屈亞萍，竇巧

（南京審計大學(xué)，南京 211815）

1 引言

1.1 研究背景

1.1.1 共享經(jīng)濟的出現(xiàn)

共享經(jīng)濟也叫協(xié)同消費，互聯(lián)網(wǎng)的進步使交易更加方便快捷，也成為共享經(jīng)濟的無形推動力。共享經(jīng)濟的概念最早出現(xiàn)于1978年美國得克薩斯州立大學(xué)社會學(xué)教授馬科斯?費爾遜和伊利諾伊大學(xué)社會學(xué)教授瓊?斯潘思的論文中。

1.1.2 共享經(jīng)濟的應(yīng)用

在當(dāng)代高速運轉(zhuǎn)的經(jīng)濟下，傳統(tǒng)的消費模式已經(jīng)難以滿足人們的消費需求，而共享經(jīng)濟模式以其低成本，低消耗，高收益等特點，越來越符合現(xiàn)代大眾的消費觀念。共享經(jīng)濟模式使大眾既能成為市場的需求方，也能扮演供給方的角色。人人都能將自身閑置的資源充分利用，收取報酬。由此看來，共享經(jīng)濟這一新模式的興起大大促進消費，拉動需求增長，這也符合我國供給側(cè)改革的要求。

1.2 研究意義

從2016年共享單車這一商業(yè)模式出現(xiàn)在大眾視野中；到2017年6月，共享單車市場漸進白熱化，迅速擴張增長；再到如今的單車市場進入瓶頸期，單車投放率及滲透率平緩增長。從活躍用戶來看，兩大巨頭摩拜與ofo占據(jù)了中國共享單車行業(yè)發(fā)展的半壁江山。兩大先鋒企業(yè)在一線城市及超一線城市的活躍用戶占比近九成。這兩大企業(yè)在接下來的運營模式在一定程度上有市場化的趨勢，探究這兩大企業(yè)的商業(yè)模式有利于窺探單車行業(yè)的未來。

2 共享單車的運行模式剖析

2.1 共享單車的現(xiàn)狀

當(dāng)前單車市場兩極分化嚴重，行業(yè)呈現(xiàn)南橙北黃的局面，兩大先鋒企業(yè)摩拜與ofo先發(fā)制人占據(jù)了中國共享單車行業(yè)的優(yōu)勢地位，其他單車企業(yè)只在局部占據(jù)較小份額，甚至部分共享單車二三梯隊的企業(yè)已經(jīng)倒閉和停止服務(wù)。小黃車以低成本進行擴張，以大量的投放量快速占領(lǐng)市場，極度控制單車的成本。但與此同時，高成本的維修費使得其盈利受到阻礙。融資方面，據(jù)現(xiàn)階段披露的信息，ofo累計獲得融資約14.5億美元。相反的，摩拜單車走的路與小黃車不同。摩拜更專注客戶體驗，以實現(xiàn)對客戶的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和提高客戶粘性。這一點，從摩拜的高性能車身以及高科技的運用就可以窺得這一特點。運用到這些高新技術(shù)，使得摩拜能實時監(jiān)督車的性能、狀態(tài)，能在一定程度上實現(xiàn)成本控制。融資上，摩拜融資約12億美元。然而，第二三梯隊的單車企業(yè)卻大面積面臨危機甚至倒閉。目前為止，酷奇、小藍、小明等單車企業(yè)已倒閉，留下狼藉一片，留下了一個個待解的難題。[1]

2.2 共享單車商業(yè)模式運作存在的問題及成因分析

2.2.1 行業(yè)競爭激烈，盈利模式華而不實

共享單車自問世開始，管理者就將精細化運營與產(chǎn)品細節(jié)優(yōu)化作為營銷的關(guān)鍵。然而，事實證明，這一商業(yè)模式崩盤了。運營成本居高不下，收費標(biāo)準(zhǔn)一降再降，現(xiàn)金流呈現(xiàn)負數(shù)，根本無力繼續(xù)支持企業(yè)的正常運行。造成負盈利的原因有多重。其一，車輛損壞嚴重，原先預(yù)計壽命3年的單車，卻早早夭折。其二，多家單車企業(yè)競相出臺各種補貼方案以擴大市場份額，形成惡性競爭，租金收入無法如預(yù)計達到。其三，車輛日常維護及人工費用方面無法合理控制，成本控制未能達到預(yù)期。

2.2.2 單車管理欠缺，各地政府出臺政策限制單車的投放

共享單車是一個新生產(chǎn)業(yè)，因此，管理上有很多的不足和不規(guī)范，造成了社會資源的浪費和社會秩序的混亂。其一，共享單車屬于新行業(yè)，法律政策方面存在空白，需要逐步增加監(jiān)管調(diào)控。短時期內(nèi)，大量的單車亂停亂放，政府的工作量驟然上升，迫使政府不得不出臺一系列政策限制共享單車。短期這些政策會對單車行業(yè)造成一定的沖擊。其二，公眾總體意識淡薄，單車損毀、丟失的事件屢屢發(fā)生，共享意識缺失。大眾需要一段過渡期，才能步入有秩序的單車騎行軌道。其三，企業(yè)參與率較低，未能及時遏制惡性的趨勢，使得單車市場低效率的運作，拖慢了整體的發(fā)展。

3 共享單車商業(yè)模式結(jié)構(gòu)重構(gòu)及價值創(chuàng)新探索

在單車發(fā)展不成熟的情況下，摩拜單車要想在行業(yè)中脫穎而出離不開對商業(yè)模式的積極探索。只有不斷實現(xiàn)單車的價值創(chuàng)新，才能讓摩拜企業(yè)在未來越走越遠。

3.1 價值主張

摩拜單車企業(yè)主要立足于滿足大眾的短距離剛需。目前地鐵，交通擁擠，滴滴出行價格上漲，再加上公共交通方式無法接通所有家庭，最后一公里的代步需求將長期存在。因此企業(yè)依靠共享單車提供代步功能的市場相當(dāng)廣闊。摩拜企業(yè)應(yīng)提供給客戶一種個性化的服務(wù)。在校園內(nèi)，景區(qū)里，摩拜以其靚麗的色彩較ofo更占優(yōu)勢，更能引起學(xué)生，旅游者的青睞，成為單車中拍照的首選。筆者有兩點建議:一方面摩拜企業(yè)應(yīng)該緊跟時代步伐，將單車與互聯(lián)網(wǎng)深度融合，為大眾提供全方位價值服務(wù)，如拍照，音樂等服務(wù)，以提升摩拜單車產(chǎn)品競爭力;另一方面摩拜企業(yè)應(yīng)該深化個性化服務(wù)，以滿足不同的需求，比如與旅游景區(qū)合作，專門制造山地自行車。

3.2 客戶細分

客戶細分的理論依據(jù)是企業(yè)根據(jù)客戶需求的異質(zhì)性，運用自身有限資源，進行市場有效競爭。從表1不難看出不同群體對于不同指標(biāo)的關(guān)注程度是不同的，因此，針對細分客戶建立特色發(fā)展機制尤為必要。比如由于上班族對價格敏感度低，而對其他指標(biāo)敏感度高，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是吸引這一類群體的關(guān)鍵。摩拜單車定位于國際化市場，已先后在國內(nèi)的上海，南京等地投放，曼徹斯特，德國柏林也有摩拜單車的身影。摩拜單車直接面向一般大眾，客戶群體廣泛在提供實體產(chǎn)品滿足出行需求的同時，也附加無形科技終端等服務(wù)。

表1

3.3 分銷渠道

摩拜單車主要采用直接，多渠道將價值傳遞給目標(biāo)客戶的途徑。摩拜單車率先打破傳統(tǒng)固定有樁停車模式，用戶可通過智能手機和移動互聯(lián)網(wǎng)，隨時隨地掃碼解鎖、關(guān)鎖還車、在線支付；同時研發(fā)了物聯(lián)網(wǎng)智能鎖，內(nèi)置衛(wèi)星定位芯片和移動物聯(lián)網(wǎng)芯片，實現(xiàn)共享單車的智能化管理。在此基礎(chǔ)上，摩拜單車采取精細化運營模式，來更好地將價值傳遞給大眾。如:為應(yīng)對潮汐現(xiàn)象，推出紅包車的決定。加大投放量搶占市場;率先占領(lǐng)人口數(shù)量多的城市;通過價格戰(zhàn)，優(yōu)惠券等方式吸引人群;利用社交媒體進行宣傳等方式都成為摩拜單車宣傳的渠道。

筆者認為摩拜企業(yè)在追求企業(yè)自身利益的同時，要兼顧社會利益。在摩拜單車投放量方面要注意市場容量，不能在一個市場適宜容量為10萬的城市，投放20萬車輛。過度投放會造成秩序混亂等社會問題。

3.4 客戶關(guān)系

摩拜單車應(yīng)該與客戶建立關(guān)系型聯(lián)系而不是交易型聯(lián)系。對于以產(chǎn)品和服務(wù)盈利的單車來說，關(guān)注用戶的體驗顯得尤為重要，而不是僅僅在意交易數(shù)量的多少。企業(yè)需要密切跟蹤消費者的感受，對摩拜單車進行改進，以更好地實現(xiàn)客戶需求。與客戶建立關(guān)系型聯(lián)系還需要企業(yè)利用多種途徑，包括線上線下營銷，和客戶保持間斷性的聯(lián)系，以此來加深摩拜品牌在客戶中的印象，為實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.5 收入來源

摩拜單車采用押金299元結(jié)合租金的方式向用戶收取費用。不考慮押金使用問題，企業(yè)的利潤率低，使用量高，目前主要靠租金作為收入來源。然而，面對車身建造花費大，車輛運營維護成本高的現(xiàn)狀，單單依靠租金難以維系企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。對此，筆者認為企業(yè)應(yīng)該采取多渠道獲利的方式。第一.依靠APP，通過在APP內(nèi)植入廣告的模式收取廣告費，作為租金收入的補充。第二.在有監(jiān)管下，合理利用押金，實現(xiàn)押金的價值升級。企業(yè)可將資金池內(nèi)的押金做低風(fēng)險的投資，例如存入銀行，購買基金等。第三.利用用戶數(shù)據(jù)獲取收益。企業(yè)對用戶數(shù)據(jù)進行動態(tài)更新，提供各種數(shù)據(jù)之間關(guān)聯(lián)分析和目標(biāo)組合，分別按照不同用戶需要持續(xù)提供，以此實現(xiàn)長久收益。

3.6 核心資源及能力

對于摩拜單車而言，核心競爭力在于技術(shù)價值。（如圖1）其一，用戶體驗感強。掃碼騎行和線上預(yù)約都獲得了用戶的青睞；其二，管理運營精細化。每一輛車的位置都能在圖上清楚看到，同時，后臺獲取的數(shù)據(jù)可作為運營決策的有力支撐；其三，摩拜單車的模式可被快速復(fù)制。無論是聯(lián)合策略還是技術(shù)升級，摩拜搶占市場的模式都能夠批量引用;其四，資源整合更加有效。無論接入何種合作平臺，摩拜都能輕松解決。

圖1

3.7 關(guān)鍵業(yè)務(wù)

關(guān)鍵業(yè)務(wù)即企業(yè)內(nèi)部價值鏈。圖2是對摩拜單車企業(yè)利潤創(chuàng)造的價值鏈構(gòu)建。

圖2

3.8 重要伙伴

企業(yè)的重要伙伴包括上下游伙伴，與企業(yè)形成競爭，互補關(guān)系的伙伴。摩拜單車的上游企業(yè)主要有與其合作的原材料供應(yīng)企業(yè)，如巴斯夫，巴陵石化等;下游企業(yè)包括形成實際產(chǎn)品的公司，如富士康。共享單車行業(yè)競爭激烈，不少單車企業(yè)走向倒閉，格局漸趨固化，ofo和摩拜兩強的格局已經(jīng)難以撼動。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，二者累計已經(jīng)占據(jù)了行業(yè)95%以上的市場份額。據(jù)日前美國知名的紐約研究公司7park data的分析報告顯示：“在中國共享單車市場，ofo小黃車已占據(jù)了65%的市場份額?！币簿褪敲?0輛共享單車中，就有7輛是ofo小黃車，雙方市場份額之比為7:3。此外，與摩拜擁有互補關(guān)系的伙伴包括眾多品牌及APP，如中國聯(lián)通，百度地圖，京東等。

3.9 成本結(jié)構(gòu)

摩拜作為重資產(chǎn)公司，固定成本很高，包括運營成本，車輛折舊，維修，人為損耗。根據(jù)年保本騎行次數(shù)=單車的固定成本/單車單次價格，高固定成本將大大延長企業(yè)的回本時間。

根據(jù)經(jīng)營杠桿系數(shù)=邊際貢獻/（邊際貢獻－固定成本）公式，經(jīng)營杠桿系數(shù)與固定成本成正比，而經(jīng)營杠桿系數(shù)越大，意味著經(jīng)營杠桿作用和經(jīng)營風(fēng)險越大。由此，摩拜企業(yè)需要采取增加銷售金額、降低產(chǎn)品單位變動成本、降低固定成本比重等措施使經(jīng)營杠桿率下降，降低經(jīng)營風(fēng)險。

4 商業(yè)模式畫布

表2

5 結(jié)論

摩拜單車以創(chuàng)新的商業(yè)模式闖入大眾視線，在不斷攻克難題的過程中穩(wěn)步提高，逐漸摸索屬于自己的盈利途徑，創(chuàng)造價值。希望本文對商業(yè)模式各部分的建議能夠為有關(guān)決策者提供參考，也期待共享單車實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，為我國綠色交通做出一份貢獻。