樊曉軍 李從質(zhì)

[摘 要] 科層制管理為提高企業(yè)生產(chǎn)效率、培育資源優(yōu)勢做出了巨大貢獻，但隨著競爭環(huán)境的復(fù)雜化，其適應(yīng)性正面臨挑戰(zhàn)。平臺化具有天然的優(yōu)越性，對其能否替代科層制的問題進行了比較分析，認為企業(yè)的發(fā)展變革過程就是建立科層制和砸碎科層制的過程，企業(yè)打破科層制勢在必行，但是不會消滅科層制，在后工業(yè)化時代，企業(yè)將會始于科層，成于平臺。

[關(guān)鍵詞] 科層制；平臺化；企業(yè)變革；組織管理

[中圖分類號] F127 [文獻標識碼] A [文章編號] 1009-6043（2018）09-0103-04

隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，市場需求多元化日益突出，人們對商品或服務(wù)的品種、品質(zhì)以及市場快速響應(yīng)等方面提出了更高要求，客戶逆向信息將成為主導企業(yè)管理變革和產(chǎn)品創(chuàng)新的引致力量。復(fù)雜多變環(huán)境下，企業(yè)如何應(yīng)對市場與技術(shù)等外力帶來的挑戰(zhàn)，成為學者與企業(yè)管理者熱議的話題。組織變革的任務(wù)之一便是通過商業(yè)模式、管理模式的創(chuàng)新，破解科層制企業(yè)組織僵化、創(chuàng)新不足、內(nèi)耗嚴重等諸多問題。相對于商業(yè)模式創(chuàng)新而言，組織模式的變革創(chuàng)新顯得更為重要。目前，海爾、華為和韓都衣舍等企業(yè)，紛紛進行了平臺化組織變革的嘗試，并取得了一定的成績。面對企業(yè)的發(fā)展變革，平臺化組織能否替代科層制，化解大企業(yè)病，推進企業(yè)組織變革將是本文研究的主要內(nèi)容。

一、科層制組織

20世紀初，馬克思·韋伯提出了科層制組織管理的基本模式，其核心思想是通過等級權(quán)威和集權(quán)控制等正式制度，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的有序化，以更好應(yīng)對市場的不確定性。由此，科層制組織歷經(jīng)了直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制等發(fā)展演化。企業(yè)則按照其創(chuàng)業(yè)發(fā)展的不同階段、行業(yè)特點及戰(zhàn)略定位，采取最具適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)，為提高企業(yè)管理水平與生產(chǎn)效率做出巨大貢獻。

近年來，由于科層制自身缺陷帶來的負面效應(yīng)日趨顯現(xiàn)。波士頓咨詢公司（BCG）通過對100多家歐美上市公司的持續(xù)跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，在過去15年間，這些公司的工作流程、管理層級、協(xié)調(diào)機構(gòu)和決策審批程序等增加了50%-350%，導致企業(yè)管理難度加大、協(xié)調(diào)成本增加、內(nèi)耗嚴重及市場響應(yīng)速度慢等問題層出不窮。

（一）科層制組織的缺陷

1.部門墻。交易成本理論認為，不確定性會產(chǎn)生交易成本，科層制可以降低交易成本。在科層制下，企業(yè)被劃分為不同的部門，以承擔不同的職責。實現(xiàn)企業(yè)整體目標，需要各部門的通力合作，部門之間存在職責交叉地帶，易發(fā)生相互推諉、搶功現(xiàn)象，造成部門間協(xié)調(diào)成本上升，企業(yè)內(nèi)耗和效率低下。因此，只要有專業(yè)分工，便會產(chǎn)生職責交叉，信息不對稱和利益沖突等問題。企業(yè)內(nèi)部就會形成各式各樣的部門墻、團隊墻和崗位墻，出現(xiàn)利益部門化與個人化的現(xiàn)象，阻礙了各類知識、技術(shù)和經(jīng)驗等資源的共享與創(chuàng)新，影響企業(yè)內(nèi)部合作文化的形成與發(fā)展。

2.溝通不暢。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，信息交流路徑長度將呈幾何級數(shù)上升，溝通效率將會大大降低。按照科層制組織的設(shè)計思路，企業(yè)通過專業(yè)分工，將權(quán)力集中于企業(yè)中高層，通過各級管理層的決策與任務(wù)分配，操作層的執(zhí)行，上級對下屬的監(jiān)督與控制，實現(xiàn)企業(yè)各項工作的順利開展?，F(xiàn)實中，管理者常常陷入“集權(quán)與分權(quán)”矛盾之中，出現(xiàn)不愿放權(quán)和不敢放權(quán)的情況。一些員工會因為上司的管理風格選擇離職，另外一些員工則通過與上司的頻繁溝通，減少因工作失誤帶來的不利后果，一旦工作出現(xiàn)疏漏，便會將責任推給管理者。如果取得了成績，則可以從中獲益，兩全其美。這時員工的工作重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到如何應(yīng)付上司方面，而不僅僅是個人能力與績效的提升。在日常溝通過程中，彼此會為了特定的目的，對信息進行過濾，實現(xiàn)各自利益的最大化，可能會出現(xiàn)報喜不報憂，部門間信息孤島等現(xiàn)象。當企業(yè)層級繼續(xù)增加，信息過濾、失真和溝通效率低下等問題日益嚴重，造成決策失誤或錯失良機。

3.結(jié)構(gòu)剛性。當企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與外界多變的環(huán)境不相適應(yīng)時，而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)卻很難改變，組織結(jié)構(gòu)剛性出現(xiàn)，其背后隱藏著一個悖論：企業(yè)越強調(diào)經(jīng)營效率，就會越強調(diào)制度、規(guī)則和一些流程的作用，其結(jié)果是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)日益僵化，對外應(yīng)變能力降低[1]。組織權(quán)力的一元特征與不可逆性，會在企業(yè)形成既得利益者群體，科層制的保守性和對變革的抵制隨處可見。信息溝通的不暢，很容易產(chǎn)生信任危機，形成一種權(quán)謀文化。為了克服這一障礙，企業(yè)往往會通過完善與強化流程與管理制度，反過來又強化了組織結(jié)構(gòu)的剛性。

（二）應(yīng)對措施

1.組織扁平化。減少企業(yè)層級，構(gòu)建順暢的溝通平臺，實現(xiàn)組織扁平化，是許多企業(yè)應(yīng)對科層制缺陷的常見方法之一，但是加大了管理者的管理幅度和管理難度，同時需要支付較高的薪酬水平。從事業(yè)部制、網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)，到當前小組與項目單元，無論形式如何變化，其本質(zhì)并未發(fā)生變化；這種自上而下的單一話語體系并未改變，企業(yè)角色并未從傳統(tǒng)管控職能轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮苤С制脚_和投資驅(qū)動平臺。各小組或項目單位并未真正擁有獨立的財權(quán)、人權(quán)和事權(quán)，只是另一種形式的部門，科層制仍在起作用，究其原因是企業(yè)放權(quán)不足。

2.加強考核。通過對部門、團隊和個人實施目標管理，分別對其進行考核，并將考核結(jié)果應(yīng)用到人力資源管理的各個環(huán)節(jié)。繼目標管理后，又出現(xiàn)了KPI、360考核法和平衡計分卡等多種考核方法，考核日趨精準化，甚至許多企業(yè)以“無法衡量就無法管理”為信條，不斷加強對企業(yè)的績效考核管理。

當企業(yè)全面實施績效管理時，每個部門與員工身上都背負著各種指標與數(shù)據(jù)，時刻催促著他們完成各項指標任務(wù)，以期在提高員工、部門績效的同時，拆除企業(yè)內(nèi)的各類墻，促進部門間的合作與創(chuàng)新，打通溝通障礙，提高企業(yè)的動態(tài)適應(yīng)能力。但是，又會產(chǎn)生兩大問題：其一，指標的選取和標準的確定可能并不合理，影響績效的關(guān)鍵因素可能被遺漏，或者一些指標的重要性被錯誤估計，所賦權(quán)重不科學，導致考核結(jié)果不準確；其二，大量的考核指標和數(shù)據(jù)，驅(qū)動著整個企業(yè)的運轉(zhuǎn)，使得企業(yè)上下將更多的精力用于應(yīng)付考核，被考核指標與數(shù)據(jù)所綁架，導致上下級關(guān)系緊張，企業(yè)內(nèi)耗和目標偏移等問題出現(xiàn)。

3.流程再造。為了對市場的變化做出快速反應(yīng)，為客戶創(chuàng)造更大價值，需要各部門、各層級的通力協(xié)作，需要打通企業(yè)內(nèi)部的各類部門墻、團隊墻、崗位墻，砍掉一切效率低下、無用和低價值的環(huán)節(jié)，即流程再造。通過對各流程、各節(jié)點進行過程控制、績效管理，提高流程運轉(zhuǎn)效率。但是，由于流程中各環(huán)節(jié)的特點各異，可比性差，很難用處理效率和處理結(jié)果來衡量，看上去各個部門都嚴格按照流程規(guī)范積極工作，實際卻延誤了許多工作，導致效率普遍低下，流程剛性出現(xiàn)。由于流程上各節(jié)點的按部就班，阻礙了新思想、新知識和創(chuàng)意的產(chǎn)生與進入，企業(yè)動態(tài)能力下降，潛在危險步步緊逼。

4.創(chuàng)建學習型組織。破解企業(yè)現(xiàn)狀唯有創(chuàng)新，創(chuàng)新的源泉在于學習。因此，通過創(chuàng)建學習型組織，培養(yǎng)企業(yè)持續(xù)學習的習慣與能力，更好的了解市場、技術(shù)最新動態(tài)，使企業(yè)始終處于一種動態(tài)發(fā)展的狀態(tài)，以提高企業(yè)應(yīng)對外界變化的能力。通過在企業(yè)內(nèi)部營造信任與合作的企業(yè)文化，以化解企業(yè)溝通不暢、部門墻難題。但是，不變革組織結(jié)構(gòu)，不打破科層制模式，員工創(chuàng)新的管理環(huán)境未臻同步，創(chuàng)新團隊、創(chuàng)新思維均會受到組織模式的局限，難以達到理想化效果。

由此可見，不管是組織的扁平化、加強績效考核還是流程再造，都不能較好的規(guī)避科層制的缺陷，這些均源于科層制的設(shè)計理念：建立從上而下的控制關(guān)系。企業(yè)通過科層制將部門、員工有機的串聯(lián)起來，通過較強的領(lǐng)導力，引領(lǐng)整個企業(yè)不斷前行。但是，當組織規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，管理流程越發(fā)復(fù)雜時，領(lǐng)導的兩大法寶也必將陷入困境，逐漸觸及“科斯邊界”。總而言之，企業(yè)一旦繼續(xù)擴張，導致“大企業(yè)病”，部門墻、溝通不暢和流程剛性等難題。

傳統(tǒng)的科層制將標準化、規(guī)模經(jīng)濟、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略發(fā)揮到了極致，取得了巨大成就。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，越來越不能滿足客戶多元化、個性化的需要。受行業(yè)地位和市場前景的影響，企業(yè)可能還會以一定的速度繼續(xù)發(fā)展壯大，發(fā)展的假象掩蓋了內(nèi)耗嚴重、管理混亂、人浮于事和思想保守等影響企業(yè)生存發(fā)展的深層次問題，如果任其發(fā)展，一旦市場需求、消費觀念發(fā)生變化，突破性新技術(shù)的應(yīng)用等外力的作用，可能會在很短時間內(nèi)摧毀企業(yè)。因此，科層制已經(jīng)不能較好的滿足網(wǎng)絡(luò)時代的需要，需要企業(yè)適時對組織進行變革，平臺化組織可謂應(yīng)運而生。

二、平臺化組織

為了應(yīng)對客戶需求多元化、個性化的需要，確保企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，可以引導科層制企業(yè)向平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型。具體而言，可將以往由企業(yè)高層行使的資源配置權(quán)，下移到最接近客戶的一線部門及人員，以提高企業(yè)對市場的響應(yīng)速度。例如，華為的“讓能聽見炮聲的一線呼喚炮火”和海爾砸碎傳統(tǒng)金字塔式的“正三角”結(jié)構(gòu)，構(gòu)建“倒三角”結(jié)構(gòu)的實踐探索，均取得了顯著成效。

這是一種什么樣的組織結(jié)構(gòu)？讓我們看看世界創(chuàng)業(yè)沃土—硅谷，便會對其有一個較為粗略的了解。其基本思路是由硅谷為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)沃土，通過吸引大量的資金、技術(shù)和人才加入，發(fā)揮其聚集效應(yīng)，風投公司通過對那些有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)業(yè)型公司的培育扶持，獲取創(chuàng)新紅利，實現(xiàn)利益共享，多方利益主體共贏的目的。如果企業(yè)能夠適時砸碎科層制，引入合作共贏的平臺架構(gòu)，企業(yè)的監(jiān)管成本將會大幅度下降，企業(yè)資源配置會日趨優(yōu)化，進而達到減少企業(yè)內(nèi)耗、提高效率、增進勞資關(guān)系等目的。海爾十余年來企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”轉(zhuǎn)型便是一個很好的例子。

（一）平臺的演變發(fā)展

平臺一詞，最早始于產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)領(lǐng)域，Robertson和UIrich認為，平臺是一系列可共享資產(chǎn)的集合[2]。Gawer&Cusumanno;認為，平臺是一個由許多獨立模塊組成的系統(tǒng)，每一模塊都可以單獨創(chuàng)新[3]。Baldwin和woodard提出平臺應(yīng)該由核心部分、外圍部分和接口三部分構(gòu)成[4]。徐晉、張祥建就平臺的內(nèi)涵、分類、應(yīng)用和運營模式等進行了詳細闡述[5]。從實踐的視角可以將平臺分為：產(chǎn)品/產(chǎn)品開發(fā)平臺、技術(shù)/產(chǎn)業(yè)平臺以及跨產(chǎn)業(yè)交易平臺/多邊市場平臺三大類，其中微軟與英特爾是技術(shù)平臺的典型代表，淘寶、支付寶、共享單車等成為跨產(chǎn)業(yè)交易平臺的典范，為企業(yè)贏得了競爭優(yōu)勢。

1996年，自Ciborra提出平臺型組織以來，至今并沒有一個統(tǒng)一的，被普遍認可的定義。從經(jīng)濟學視角來看，平臺型組織被視作是服務(wù)、產(chǎn)品交易的中介；從工程學視角來看，又被視為創(chuàng)新中介。陳威如，徐瑋伶認為，平臺型組織可以有效連接供需雙方或多方，實現(xiàn)對人才、資源和市場機會等資源的有效整合與價值創(chuàng)造[6]。

波士頓咨詢、阿里研究院認為平臺型組織具有：大量自主小前端、大規(guī)模支撐平臺、多元的生態(tài)體系和自下而上的創(chuàng)業(yè)精神等四大特點。BCG將其分為實驗型平臺化組織、混合型平臺化組織和孵化型平臺化組織等三大類。其中，韓都衣舍就是實驗型平臺化組織的典型代表。韓都衣舍通過構(gòu)建7大支撐平臺體系，服務(wù)于300個左右的前端產(chǎn)品小組，實現(xiàn)低成本快速試錯，創(chuàng)下年上新品超過30000款的世界紀錄，最大程度滿足用戶對服裝快速多變的需求。海爾采取“人單合一”的商業(yè)模式，“倒三角”結(jié)構(gòu)變革，將傳統(tǒng)管理領(lǐng)導職能轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎狡脚_、職能支持平臺和投資驅(qū)動平臺，通過對依附于海爾大平臺的眾多小微平臺的賦能，實現(xiàn)平臺化轉(zhuǎn)型。阿里研究院也提出了“大平臺+小前端+富生態(tài)+共治理”的分析框架，以及“云端制”、“平臺+個人”等變革思路。

（二）企業(yè)平臺化的步驟

1.企業(yè)通過構(gòu)建雙邊或多邊用戶群體共享的，資源和能力共享動態(tài)系統(tǒng)即平臺[7]。當平臺內(nèi)的資源與能力共享的越多，資源利用越充分，將會產(chǎn)生裂變效應(yīng)，激發(fā)平臺的孵化功能。

2.企業(yè)通過成立眾多創(chuàng)業(yè)團隊，由員工自由組合，包括吸引外部創(chuàng)客，為其提供各類資源和政策支持，在企業(yè)與團隊之間形成一種共贏激勵機制和收割機制，為員工、團隊和企業(yè)創(chuàng)造獲得成功的機會。

3.為了確保企業(yè)資源、能力共享的有效性，企業(yè)可以對諸多的創(chuàng)業(yè)團隊業(yè)績表現(xiàn)進行動態(tài)評價，采取不同的策略，優(yōu)勝劣汰，形成完備的風險控制機制。

如此變革，不僅可以激勵員工為了自身利益，實現(xiàn)自我管理、自我激勵，解決科層制下考核工具與企業(yè)領(lǐng)導力不足的問題，降低企業(yè)監(jiān)督管理成本，使企業(yè)與員工將更多的精力投入到創(chuàng)新創(chuàng)富當中。同時，創(chuàng)業(yè)團隊還可以跳出科層制的束縛，在企業(yè)資源能力平臺支持下，將以前很難實現(xiàn)的想法、創(chuàng)意變?yōu)楝F(xiàn)實，通過眾多團隊有針對性的試錯，更好的滿足客戶多元化、個性化的需求，從中篩選出有發(fā)展?jié)摿Φ膭?chuàng)新團隊，較好的解決科層制的諸多難題。

（三）搭建平臺的先決條件

一個成功、高效的平臺，不論是交易平臺還是媒體平臺、軟件平臺或支付平臺，需要建立起有效的四大機制，即：孵化機制、激勵機制、收割機制和風險控制機制，通過四大機制的有機配合，明確企業(yè)與創(chuàng)業(yè)團隊的利益分配，激發(fā)其積極性，形成較強的心理契約關(guān)系。通過風險控制機制，發(fā)現(xiàn)有潛力的團隊、項目和商機，獲取創(chuàng)新紅利，淘汰前景黯淡的團隊與項目，確保平臺的高效運轉(zhuǎn)。除此之外，還需具備以下幾個先決條件：

1.資源優(yōu)勢。平臺上的創(chuàng)業(yè)團隊、雙邊、多邊用戶群體在獲取各種資源、能力時，所支付的成本與費用必須較低。如果平臺不能為他們提供價廉物美的資源，對其形成較強的吸引力，這一平臺就不是真正意義上的平臺，也不會形成強有力的裂變效果。

2.平臺利益相關(guān)者的共贏。通過平臺的激勵機制與收割機制，能夠?qū)崿F(xiàn)創(chuàng)新團隊與平臺企業(yè)利益的最大化，助推創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)業(yè)成功，實現(xiàn)個人價值，充分發(fā)揮平臺的集聚功能并使其日趨完善。

3.價值認同。平臺的順暢運轉(zhuǎn)，需要發(fā)揚契約精神，建立各類契約關(guān)系，但更需要趨同的價值觀，較強的價值認同。因為通過契約并不能解決所有的問題，甚至在解決一些問題時，通過談判、契約途徑的效率和效果并不好。比如海爾所提倡和踐行的“開放和平等”理念，吸引了更多的員工與外部創(chuàng)客的加入，并取得了驕人的業(yè)績。

（四）平臺化的優(yōu)勢與挑戰(zhàn)

1.平臺化的優(yōu)勢。平臺化使企業(yè)結(jié)構(gòu)更為扁平化，信息化程度與管理效率更高、成本更低，以改科層制下通過內(nèi)部指令對資源的協(xié)調(diào)與整合，凸顯市場交易作用，形成平臺與眾多創(chuàng)業(yè)團隊、小組的資源分配與利益共享機制，使得平臺更為開放，組織邊界更為模糊，以形成企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。

平臺可以將企業(yè)、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新團隊、用戶群體資源進行整合，將所有的平臺參與者并聯(lián)起來，共同服務(wù)于需求方，為客戶創(chuàng)造價值。使企業(yè)由產(chǎn)品服務(wù)提供者轉(zhuǎn)向價值創(chuàng)造服務(wù)者，從管控職能轉(zhuǎn)向支撐職能[3]。比如，海爾在平臺化組織變革過程中，逐步將傳統(tǒng)的管理領(lǐng)導職能轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩舾缎狡脚_、職能支持平臺和投資驅(qū)動平臺，較好的解決了科層制固有的先天缺陷。

2.平臺化的挑戰(zhàn)。平臺化轉(zhuǎn)型最大的沖擊對象是企業(yè)的中層管理崗位，海爾的轉(zhuǎn)型以裁撤上萬名中層管理崗為代價，如何以最低的代價取得最好的結(jié)果值得探索。由于平臺化使企業(yè)邊界更為模糊，企業(yè)應(yīng)立足自有人員，著眼人才共享，建立強大、開放的人力資源管理系統(tǒng)，以任務(wù)為紐帶，實現(xiàn)人員與任務(wù)的動態(tài)匹配。同時，需要企業(yè)構(gòu)建與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，開展較為徹底的價值觀治理[8]。平臺化企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，創(chuàng)業(yè)團隊、項目小組的形成機制、運行機制和退出機制還處于探索階段，處于不同行業(yè)、不同發(fā)展階段的企業(yè)，他們的平臺化轉(zhuǎn)型路徑與特點也會有所差異，如何通過探索挖掘其共性，更好的指導企業(yè)轉(zhuǎn)型顯得尤為重要。組織管理的科層制與平臺化的比較具體見上表：

三、平臺化能否替代科層制

目前，有關(guān)平臺化組織是否會替代科層制，成為討論的焦點，筆者認為，企業(yè)打破科層制勢在必行，但是并不能消滅科層制。這是因為：

（一）科層制是平臺化的基礎(chǔ)

雖然平臺化組織具有科層制無法比擬的天然優(yōu)勢，逐漸成為一些企業(yè)推崇和實踐的組織模式，但是科層制可以確保管理上的統(tǒng)一指揮，降低不確定性，實現(xiàn)生產(chǎn)標準化與流程化；同時科層制還為組織實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，整合優(yōu)勢資源、培育核心能力奠定了基礎(chǔ)。如果企業(yè)沒能在科層制組織環(huán)境下，對于資金、人才、技術(shù)、經(jīng)驗和社會資本等資源的原始積累，僅靠平臺化自組織的能力，將無法形成企業(yè)的資源優(yōu)勢，吸引更多的參與者，孵化出更多優(yōu)秀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)項目與團隊，裂變的效果也將無法顯現(xiàn)。比如，海爾如果沒有多年的積累，也不會擁有15家創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)基地，以及對3600家創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新孵化資源的整合，形成120億創(chuàng)投基金和孵化出100余個年營業(yè)收入超過億元的小微[9]。對資源的整合，可以通過購買或交換來實現(xiàn)，其前提是企業(yè)必須擁有資源，而資源的獲取又需要通過市場競爭和科層制的標準化、規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)。因此，科層制是平臺化的基礎(chǔ)。

（二）始于科層，成于平臺

處于初創(chuàng)期的企業(yè)往往是通過強勢領(lǐng)導者的資源配置權(quán)、頂層權(quán)威和創(chuàng)業(yè)激情對有限的資源進行整合，以實現(xiàn)高效的管理決策。上述做法一定程度上破解了部門墻、集權(quán)與分權(quán)、效率與創(chuàng)新等問題，但歸根結(jié)底還是由于尚處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)規(guī)模小，領(lǐng)導完全可以發(fā)揮個人影響力，使得科層制更為扁平化、更具靈活性。當企業(yè)進入成長期、成熟期時，組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化，管理趨于規(guī)范，薪酬福利水平較高，但是對員工的激勵力有限。當企業(yè)發(fā)展成大型、特大型企業(yè)時，各部門各司其職，過分關(guān)注各類目標和指標，即使考核結(jié)果很準確，也會出現(xiàn)“卸責”現(xiàn)象?？梢栽诔浞址艡?quán)的基礎(chǔ)上，將原來的組織拆分為更多更小的創(chuàng)新團隊，形成“平臺+產(chǎn)品經(jīng)營體”結(jié)構(gòu)或“平臺+項目組、團隊”結(jié)構(gòu)，不僅利于績效評價與管理，更能提高團隊成員工作的自主性，提高組織活力與抗風險能力，使組織逐步走向平臺化。騰訊的“大三層金字塔”和“小三層金字塔”結(jié)構(gòu)以及3M公司的“創(chuàng)新斗士”就是很好的實踐探索。

科層制作為平臺化的基礎(chǔ)，其發(fā)展到一定程度，就必須轉(zhuǎn)型到平臺化，以應(yīng)對科層制的先天不足。但是平臺化轉(zhuǎn)型又會遇到諸如裁員、企業(yè)文化革命等許多挑戰(zhàn)，同時必須警惕走向另外一個極端：去一切科層制，完全自組織化，比如取消考核與考勤，未加規(guī)劃的鼓勵員工自主創(chuàng)業(yè)，其結(jié)果可想而知。

平臺的基礎(chǔ)是科層制，但是當平臺發(fā)展到一定程度，運行機制、制度更為完善時，科層制將讓位于平臺。因此，在企業(yè)的不同階段，科層制與平臺化將會發(fā)揮不同的作用，其間往往需要強勢、具有遠見卓識的領(lǐng)袖級人物的掌舵。一定程度上，企業(yè)的發(fā)展變革過程，就是企業(yè)領(lǐng)導建立科層制和砸碎科層制的過程，也是權(quán)變管理理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用。由于時代變化太快，企業(yè)建立和打破科層制的速度加快，使得科層制與平臺化之間難以劃清楚河漢界。

四、結(jié)論

在信息化時代與知識時代大背景下，相信純粹的平臺化組織與科層制組織很少，絕大多數(shù)的企業(yè)會根據(jù)其所處行業(yè)、發(fā)展階段和自身特點，可能會形成三大組織結(jié)構(gòu)形式：平臺型企業(yè)；大框架以平臺型為主，一些子模塊以科層制為主；大框架以科層制為主，一些子模塊以平臺型為主等三種形式，而且這三種形式還會隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化而變化。總體而言，企業(yè)平臺化趨勢會越來越明顯，科層制將越來越?jīng)]落，但是還會在企業(yè)發(fā)展的不同階段發(fā)揮其重要作用。

從科層制到平臺化，是一場組織變革，將會產(chǎn)生一定的成本，給企業(yè)帶來一定的沖擊、阻力、震蕩。因此，組織變革必須認真準備、周密計劃、做好應(yīng)對。嚴格把握轉(zhuǎn)型時機和變革進程，盡量消除變革帶來的負面影響。

在后工業(yè)化時代，企業(yè)將會始于科層，成于平臺，更為有效地適應(yīng)經(jīng)濟社會的發(fā)展需要。

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