四川中電啟明星科技有限公司 石金平 郭仕銳 韓宏軍

隨著當(dāng)前信息化進(jìn)程的推進(jìn)，集團(tuán)組織架構(gòu)逐漸趨向于扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和柔性化的方向發(fā)展，并且對(duì)調(diào)整體優(yōu)化和全局管控，以及精細(xì)化管理與集約化運(yùn)營(yíng)加強(qiáng)。面對(duì)這些變化，在制度層面、戰(zhàn)略層面，以及運(yùn)營(yíng)層面的基礎(chǔ)上進(jìn)行信息化集團(tuán)管控體系的構(gòu)建是必要的。借此，本文就從集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式、架構(gòu)，以及其發(fā)揮的作用進(jìn)行詳細(xì)的闡述。

1.引言

企業(yè)集團(tuán)管控模式指的就是企業(yè)集團(tuán)總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計(jì)以及集團(tuán)文化的傳播來影響下屬經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)運(yùn)作等方面的內(nèi)容。實(shí)質(zhì)上仍舊是以母子公司進(jìn)行相應(yīng)權(quán)力、責(zé)任及關(guān)系的分配。所以，在進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)管控體系構(gòu)建期間,對(duì)集團(tuán)管控模式進(jìn)行選擇、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，都必須要逐一落實(shí)管控措施。因此，集團(tuán)管控模式選擇的得當(dāng)性,直接影響管控體系的建設(shè)方向和實(shí)施效果。

2.集團(tuán)項(xiàng)目管控模式分析

隨著我國(guó)一些傳統(tǒng)壟斷性行業(yè)的發(fā)展，大型企業(yè)集團(tuán)工程建設(shè)項(xiàng)目管理基本上已經(jīng)形成主要以企業(yè)集團(tuán)為決策管控主體的模式，并且依照該管理模式進(jìn)行一系列集團(tuán)管控工作。

2.1 戰(zhàn)略管控模式的基本特征

第一，母子公司決策權(quán)力的均衡，母公司決策子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的協(xié)同和資源上的共享，在通常情況下，母公司會(huì)根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境及現(xiàn)有資源的變化情況，就公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行必要性調(diào)整和規(guī)劃，母公司對(duì)子公司有絕對(duì)的掌控權(quán)，并且子公司服務(wù)于母公司；第二，強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司業(yè)務(wù)的管控。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，母公司直接對(duì)子公司具有決策權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，所以，對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的管控是不可或缺的；第三，母公司管理職能較為健全。母公司作為集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中心，發(fā)展歷史悠久，在運(yùn)行期間，會(huì)涉及到規(guī)劃、營(yíng)銷、研發(fā)、法律、財(cái)務(wù)和人事等部門。所以，母公司不僅關(guān)系到資產(chǎn)管理、資本運(yùn)作、企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，而且還包含著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員建設(shè)、績(jī)效考評(píng)等方面的內(nèi)容；第四，重視長(zhǎng)期目標(biāo)。集團(tuán)母公司作為一個(gè)發(fā)展規(guī)模較大的企業(yè)，比較重視的是長(zhǎng)期目標(biāo)的構(gòu)建；第五，重視母子公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。集團(tuán)子公司作為構(gòu)建母公司的重要組成部分，不僅要看到母公司自身的發(fā)展，而且還要鼓勵(lì)和支持子公司的全面發(fā)展。

2.2 戰(zhàn)略管控模式的優(yōu)勢(shì)

首先，將母子公司的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)進(jìn)行分離。將產(chǎn)權(quán)分開，不僅對(duì)子公司的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)具有促進(jìn)作用，而且對(duì)子公司積極性意義重大；其次，母公司在進(jìn)行專注性戰(zhàn)略決策和資源部署的過程中，對(duì)集團(tuán)未來整體的發(fā)展方向有一個(gè)全面的把控；最后，扁平式的組織架構(gòu)，不僅可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)工作效率的低下，而且還能夠有效的提高運(yùn)行環(huán)節(jié)的準(zhǔn)確率。

3.集團(tuán)項(xiàng)目管控信息化平臺(tái)構(gòu)建

集團(tuán)公司工程建設(shè)投資管理總體遵循三級(jí)管理的模式，即集團(tuán)公司、二級(jí)公司（包括資產(chǎn)隸屬關(guān)系和管理關(guān)系為二級(jí)管理的公司）、項(xiàng)目建設(shè)單位（項(xiàng)目法人），需要根據(jù)其權(quán)限的差異對(duì)建筑工程建設(shè)投資進(jìn)行全方位、全過程的管理。另外，項(xiàng)目建設(shè)單位作為整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行實(shí)施的主體，全面負(fù)責(zé)工程建設(shè)投資管理，二級(jí)公司作為工程建設(shè)投資管理的責(zé)任主體，集團(tuán)公司對(duì)工程建設(shè)投資管理進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)及考核。工程投資控制管理是集團(tuán)公司和二級(jí)公司、項(xiàng)目建設(shè)單位的共同職責(zé)，集團(tuán)公司系統(tǒng)各有關(guān)單位都應(yīng)牢固樹立合理控制工程投資的意識(shí)，樹立成本管理和風(fēng)險(xiǎn)控制意識(shí)，實(shí)行從集團(tuán)公司、二級(jí)公司到各建設(shè)單位，真正的實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目準(zhǔn)備、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、采購(gòu)、施工、竣工等環(huán)節(jié)的控制和管理。

集團(tuán)管控體系框架的構(gòu)建，主要是為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力而存在的，所以，充分的將企業(yè)現(xiàn)有資源整合起來，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)、集團(tuán)業(yè)務(wù)功能集中、集團(tuán)管理功能協(xié)同的高效化，從根本上建立和提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。集團(tuán)管控的主要關(guān)鍵點(diǎn)集中在項(xiàng)目前期管控、實(shí)施準(zhǔn)備、實(shí)施過程、風(fēng)險(xiǎn)管控和戰(zhàn)略管控方面，并且通過多級(jí)管控架構(gòu)來實(shí)現(xiàn)，如圖1管控層級(jí)模式。

圖1 管控層級(jí)模式

3.1 業(yè)務(wù)架構(gòu)設(shè)計(jì)

投資建設(shè)管理系統(tǒng)建設(shè)，將以投資管理核心為主要內(nèi)容開展，全面開展市場(chǎng)分析、企業(yè)經(jīng)營(yíng)分析活動(dòng)，強(qiáng)化規(guī)劃的引領(lǐng)作用；開展統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目前期管理工作流程，引入項(xiàng)目前期評(píng)估體系，加強(qiáng)儲(chǔ)備庫(kù)的精益化管理程度，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目從前期啟動(dòng)、施工準(zhǔn)備、工程施工、竣工決算的全過程閉環(huán)管理，如圖2業(yè)務(wù)架構(gòu)。

圖2 業(yè)務(wù)架構(gòu)

3.2 應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計(jì)

系統(tǒng)主要滿足集團(tuán)在投資項(xiàng)目前期、開工、施工、驗(yàn)收等方面的需求，提供集團(tuán)公司、二級(jí)公司在建設(shè)管理方面的業(yè)務(wù)工作流轉(zhuǎn)，也同樣可以做到信息錄入、審核、流轉(zhuǎn)、跟蹤、追溯環(huán)節(jié)等，其中，包括了儲(chǔ)備管理、設(shè)計(jì)管理、開工管理、進(jìn)度管理、安全管理等模塊。整個(gè)采用B/S技術(shù)架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)終端用戶的訪使用，如圖3應(yīng)用架構(gòu)。

圖3 應(yīng)用架構(gòu)

圖4 部署架構(gòu)

3.3 部署架構(gòu)設(shè)計(jì)

軟件的物理結(jié)構(gòu)，以滿足公司的整理信息化建設(shè)為要求，達(dá)到安全性高、穩(wěn)定性高的目的，物理部署架構(gòu)圖如圖4所示。

3.4 集成架構(gòu)

數(shù)據(jù)及系統(tǒng)集成架構(gòu)可定義為對(duì)應(yīng)于業(yè)務(wù)藍(lán)圖及應(yīng)用架構(gòu)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分布，以及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)間的調(diào)用和被調(diào)用關(guān)系。數(shù)據(jù)及集成架構(gòu)規(guī)劃與設(shè)計(jì)可以幫助理清各業(yè)務(wù)之間的集成關(guān)系，理清各應(yīng)用系統(tǒng)間應(yīng)交換的數(shù)據(jù)、以何種方式交換等，從而使流程導(dǎo)向的業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部平滑地開展。本項(xiàng)目中，將從梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)，明確界定未來各應(yīng)用系統(tǒng)之間的集成關(guān)系，而數(shù)據(jù)及集成架構(gòu)的規(guī)劃與設(shè)計(jì)正是符合此種處理方法。

面向服務(wù)的架構(gòu)，也就是將SOA作為一種功能組件化的設(shè)計(jì)模型，不僅要將不同平臺(tái)、編程語言、操作系統(tǒng)和硬件架構(gòu)之間的差異消除，而且還要通過標(biāo)準(zhǔn)化的軟件接口同IT基礎(chǔ)設(shè)施的模塊化和應(yīng)用程序?qū)崿F(xiàn)集成。這也就意味著SOA是可以滿足企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中要求的分散功能和整合功能。滿足集團(tuán)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目信息、建設(shè)信息、決策分析數(shù)據(jù)對(duì)外部共享管理，為集團(tuán)內(nèi)部單位、內(nèi)部信息系統(tǒng)、外部數(shù)據(jù)用戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)發(fā)布。

4.信息化管控平臺(tái)對(duì)集團(tuán)管控的作用

4.1 總部管控能力

信息化管控平臺(tái)與集團(tuán)管控機(jī)制是一種相互支撐、相互融合的關(guān)系，所以，集團(tuán)總部要不斷的提高對(duì)下屬子公司得管控力度。這也是因?yàn)樾畔⒒芸仄脚_(tái)不僅能夠有效的固化集團(tuán)的管控機(jī)制、管控模式，以及管理變革成果，而且還能夠使得整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)始終在信息化管控平臺(tái)上進(jìn)行有效化管理和控制，同時(shí)，還能夠?qū)⑿畔⒈趬敬蚱?，真正?shí)現(xiàn)工作效率的提升。

4.2 資源整合能力

在生產(chǎn)制造的過程中，需要對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)進(jìn)行有效化管理。因?yàn)樾畔①Y源、知識(shí)資源、物質(zhì)資源和資金資源的有效整合和配置，不僅可以提高整個(gè)供需鏈和制造網(wǎng)絡(luò)的工作效率，而且還能夠?yàn)槠髽I(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的今天，知識(shí)資源已經(jīng)漸漸成為當(dāng)代企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要性戰(zhàn)略性資產(chǎn)，同樣也是企業(yè)始終保持競(jìng)爭(zhēng)力的重要源泉。另外，信息化管控平臺(tái)在實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)集成和共享的過程中，數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)也在不斷增值，并且不斷演化成為企業(yè)獨(dú)特的資本。

4.3 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

業(yè)務(wù)流程作為企業(yè)運(yùn)行的主要脈絡(luò)之一，同樣也是企業(yè)管理實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、制度化的基礎(chǔ)。所以，集團(tuán)管控信息化平臺(tái)建設(shè)需要站在全局觀的角度上，不僅要打破傳統(tǒng)組織與部門之間的界線，而且還要在充分滿足業(yè)務(wù)和管理需求的前提下，對(duì)其進(jìn)行設(shè)計(jì)或重組，同時(shí)，還要借助現(xiàn)代化信息技術(shù)規(guī)范管理體系，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行固化，真正地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃、采購(gòu)、制造、銷售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)的共同協(xié)作。

5.結(jié)語

綜上所述，在進(jìn)行集團(tuán)公司項(xiàng)目管控模式探索及項(xiàng)目建設(shè)管理軟件研究與應(yīng)用的過程中，大型制造企業(yè)集團(tuán)借助信息化管控平臺(tái)建設(shè)，集團(tuán)總部與子公司之間不僅做到了信息共享和權(quán)責(zé)定位明確，而且還有效的解決了資源配置效率低下、管控能力不足等方面的問題。并且以信息化管控平臺(tái)作為集團(tuán)管控能力的目標(biāo)，通過系統(tǒng)集成與標(biāo)準(zhǔn)化的模式，不僅將集團(tuán)管控直接貫徹落實(shí)到各個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈之中，而且還要不斷的實(shí)現(xiàn)縱向深入到作業(yè)層。