胡靜

[提要] 目前，我國民營小企業(yè)面臨著愈加激烈的競爭環(huán)境，部分企業(yè)內(nèi)部控制缺失，從而致使企業(yè)運(yùn)營情況不斷惡化，對企業(yè)發(fā)展非常不利。由于民營企業(yè)自身的特點(diǎn)，內(nèi)部控制制度的完善與否將直接影響企業(yè)管理的成敗，因此優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制成為民營小企業(yè)最關(guān)心的問題之一。在具體解釋民營小企業(yè)內(nèi)控及其重要性的基礎(chǔ)之上，分析小企業(yè)內(nèi)部控制存在的問題及原因，并提出相應(yīng)建議。

關(guān)鍵詞：民營；小企業(yè)；內(nèi)部控制；優(yōu)化

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2018年8月29日

一、民營小企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵及意義

（一）民營小企業(yè)的界定。本文的研究對象為民營小企業(yè)，指的是不存在國有資本的個體經(jīng)濟(jì)、私營企業(yè)及集體企業(yè)，并且其從業(yè)人員大于20人，不超過300人；營業(yè)收入大于300萬元，但不超過2，000萬元的所有企業(yè)。民營小企業(yè)由于受限于自身規(guī)模以及資金實(shí)力等因素，較一般中等和大型企業(yè)而言，在完善內(nèi)部控制方面略顯不同。

（二）內(nèi)部控制的內(nèi)涵。內(nèi)部控制是公司管理層為了取得更好的發(fā)展和更大規(guī)模的效益，在對企業(yè)內(nèi)部情況進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，明確各個部門和員工的職權(quán)范圍與其責(zé)任界限，以責(zé)任、牽制、程序、手續(xù)等各項制度為控制依據(jù)，針對生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)收支活動以及業(yè)務(wù)管理活動所設(shè)計的相互聯(lián)系、相互制約的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和方法。

（三）優(yōu)化民營小企業(yè)內(nèi)部控制的意義。民營小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟(jì)中起著非常重要的作用，其內(nèi)部管理和經(jīng)濟(jì)效益提高的重要保證是內(nèi)部控制制度。優(yōu)化民營小企業(yè)內(nèi)部控制，能夠促進(jìn)企業(yè)管理合法合規(guī)，不能為了自己一時的利益，或者是眼前的利益而做出違反國家相關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的事；可以進(jìn)一步促進(jìn)和維護(hù)企業(yè)的資產(chǎn)安全，使得企業(yè)的資產(chǎn)有了安全的保障；可以提高企業(yè)經(jīng)營活動的盈利能力和內(nèi)部管理效率；防止在重要的決策中管理者獨(dú)斷等行為，推進(jìn)管理人員廉潔，降低貪污、資金挪用等問題的發(fā)生率。

二、民營小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

（一）家族制管理色彩較強(qiáng)。我國許多民營小企業(yè)的管理者和員工大多都是企業(yè)所有者的近親屬或與其是朋友關(guān)系。此運(yùn)營模式雖然有利于工作的管理溝通，但容易出現(xiàn)任人唯親的現(xiàn)象，一些與企業(yè)所有者有親戚關(guān)系的人員，往往會無視公司的規(guī)章制度。同時，有些非家族員工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，勞資關(guān)系不和睦，員工與員工缺少信賴。家族制的企業(yè)，家族成員大多管理經(jīng)驗(yàn)不足，沒有豐富的閱歷，這就導(dǎo)致小企業(yè)缺乏有效的規(guī)劃、設(shè)計和控制等。

（二）人員數(shù)量少，組織結(jié)構(gòu)簡單但管理制度不健全。首先，民營小企業(yè)的職工人數(shù)較少，企業(yè)規(guī)模小，相應(yīng)的組織架構(gòu)就較為簡單，工作分工難以細(xì)分，所以就會出現(xiàn)人員與崗位分配比例失衡的問題，使企業(yè)內(nèi)控制度不能在根本上起到作用；其次，這種小企業(yè)往往是個體或家族擁有控制權(quán)，所有者的意見占主導(dǎo)地位，管理制度被無視或者在重大事件上就會出現(xiàn)所有者獨(dú)斷專行的現(xiàn)象。

（三）風(fēng)險評估流于形式。民營小企業(yè)風(fēng)險評估經(jīng)常流于形式，認(rèn)為沒有建立風(fēng)險評估機(jī)制的必要。但實(shí)際上，風(fēng)險評估對民營小企業(yè)非常重要，小企業(yè)受限于自身的發(fā)展規(guī)模，一次錯誤的決策就可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。因此，風(fēng)險評估對于民營小企業(yè)的存亡有著至關(guān)重要的作用。

三、民營小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀成因分析

（一）管理者對內(nèi)部控制的構(gòu)建認(rèn)識不足。民營小企業(yè)的內(nèi)控制度不健全，沒有建立一個適合其自身特點(diǎn)的內(nèi)控制度，只是照搬其他企業(yè)的內(nèi)控制度。公司關(guān)心的是如何提高銷量以增加利潤，如何融通資金以擴(kuò)大生產(chǎn)，如何研究新品拓展市場，缺乏對內(nèi)部控制的認(rèn)知，認(rèn)為其不能為企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟(jì)利益，管理者自然對內(nèi)部控制的構(gòu)建不重視，沒有為公司員工營造出一種內(nèi)部控制很重要的氛圍。公司的相關(guān)規(guī)章制度較為詳細(xì)，但缺乏對規(guī)章制度執(zhí)行情況的監(jiān)督、執(zhí)行情況的反饋意見以及改進(jìn)方案。

（二）參與內(nèi)部控制的人員素質(zhì)不高。民營小企業(yè)往往在人力方面的投入資金較少，而經(jīng)驗(yàn)豐富的人會選擇既能給予較好的待遇、又提供更好發(fā)展平臺的大型企業(yè)，因此小公司招錄的人員的素質(zhì)自然不夠高。此外，企業(yè)相關(guān)工作人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上，且這部分人員普遍素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力較低，更談不上對內(nèi)部控制制度的運(yùn)用，加上一些管理人員在業(yè)務(wù)處理上獨(dú)斷專行，嚴(yán)重制約著內(nèi)控體系的運(yùn)行和優(yōu)化。

（三）內(nèi)部控制環(huán)境欠佳。民營企業(yè)通常由身兼總經(jīng)理的所有者擁有公司的掌控權(quán)，內(nèi)控環(huán)境欠佳。企業(yè)的相關(guān)事宜通常都是總經(jīng)理一個人決定的，任用員工尤其是財會人員時任人唯親、公私不分、易將企業(yè)所有者的大量個人和家庭消費(fèi)及其他不合理不合法的款項作為企業(yè)的費(fèi)用開支列支或者隱匿收入等。顯而易見，總經(jīng)理不愿對自己進(jìn)行內(nèi)部控制，其對內(nèi)部控制的理解是對下不對上。管理者對自我控制的排斥使得內(nèi)部控制無法有完善的控制環(huán)境，從而也影響了員工對內(nèi)部控制的理解和執(zhí)行。

（四）缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制。小企業(yè)多數(shù)時候管理層并不能及時查明公司出現(xiàn)的問題，這其中的主要原因就是公司缺乏有效的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。財務(wù)部門的工作只是負(fù)責(zé)公司的賬務(wù)，財務(wù)主管在公司的權(quán)責(zé)范圍較小，公司在對財務(wù)人員的崗位職能沒有給予財務(wù)部門應(yīng)有的權(quán)力，沒有擔(dān)負(fù)起對公司資金使用監(jiān)控、合同管理和審計等職責(zé)。所以財務(wù)主管無法執(zhí)行其監(jiān)督職責(zé)，工作主動性不高。此外，管理者并沒有設(shè)置專人監(jiān)督公司的內(nèi)部管理情況，而是僅靠管理層不定時的巡查發(fā)現(xiàn)問題，這就造成一些小問題難以及時發(fā)現(xiàn)，而長期忽略這些小問題就可能會給公司帶來大麻煩。

四、民營小企業(yè)內(nèi)部控制優(yōu)化建議

（一）建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式是優(yōu)化內(nèi)部控制的前提。家族成員掌握著公司的股份，家族成員大多擔(dān)任公司高級管理人員，因此想要轉(zhuǎn)變公司的家族經(jīng)營模式不是件容易的事情。一方面公司所有者應(yīng)適當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念，在已有的經(jīng)營模式基礎(chǔ)上，逐漸改變現(xiàn)有的陳舊經(jīng)營模式，引進(jìn)一些高素質(zhì)人才進(jìn)入管理層，要聽取各部門負(fù)責(zé)人的建議，形成管理層的集體決策，建立現(xiàn)代企業(yè)制度；另一方面在小企業(yè)的發(fā)展過程中，隨著企業(yè)外界環(huán)境的變化和規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的發(fā)展階段和生命周期對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新設(shè)計，使各個部門的權(quán)限和職能都能很直觀的表現(xiàn)出來，這將直接影響到內(nèi)部控制的實(shí)施效果。組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有最好的，只有最適合的。目前，大部分民營小企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置已經(jīng)不能滿足其基本需要以及現(xiàn)階段的發(fā)展，在各個職能部門的崗位設(shè)置上還存在許多問題。因此，要按照不相容職務(wù)相分離的要求，科學(xué)分工、合理牽制，力求做到簡單、協(xié)調(diào)和高效，確保控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。此外，各部門主管人員還應(yīng)對下屬的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查，保證各層次管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)所有者及管理層必須樹立現(xiàn)代企業(yè)管理觀念，增強(qiáng)對內(nèi)部控制制度的認(rèn)識，提高內(nèi)部控制制度的自覺性。

（二）改善企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境是優(yōu)化內(nèi)控的保證?？刂骗h(huán)境是指對建立或?qū)嵤┨囟ㄖ贫群统绦虬l(fā)生影響的各種因素?？刂骗h(huán)境主要反映企業(yè)內(nèi)部管理者、所有者、其他工作人員對控制的態(tài)度、認(rèn)識和行動。首先，民營小企業(yè)的初創(chuàng)者就是管理者，管理者應(yīng)該將企業(yè)各部門員工對內(nèi)部控制的態(tài)度和認(rèn)識作為營造企業(yè)文化的首要任務(wù)。企業(yè)文化在經(jīng)營管理中非常重要，會影響企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境，因此企業(yè)在培養(yǎng)自身文化時，應(yīng)該避免只注重內(nèi)部短期效益的企業(yè)文化，要有一種健康、積極向上的企業(yè)文化氛圍，使其與公司長期目標(biāo)趨于一致。企業(yè)管理者個人的行為就是一種無聲的導(dǎo)向，對其他員工起到示范作用；其次，重視人才的選用，管理人員的選用不能局限于親戚和朋友，要為所有員工建立一個平等、公正的，控制有效的，管理完善、相互激勵、相互競爭、相互牽制的工作環(huán)境。管理者應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化企業(yè)全體員工的內(nèi)控意識，營造出控制文化的氛圍，促使全員參與內(nèi)控，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，管理者的管理理念以及專業(yè)素養(yǎng)將直接影響到企業(yè)的發(fā)展，也會影響員工的行為，進(jìn)而也會影響到內(nèi)部控制的執(zhí)行效果。所以管理者要不斷提高自身的管理企業(yè)能力，學(xué)會科學(xué)的管理團(tuán)隊，起到帶頭作用。

（三）設(shè)計適合自身的內(nèi)控流程是優(yōu)化內(nèi)控的根源。公司的內(nèi)控工作應(yīng)該建立適合自身情況的內(nèi)部控制流程。民營小企業(yè)將其他大型企業(yè)內(nèi)控流程直接照搬過來，結(jié)果可能導(dǎo)致企業(yè)因?yàn)槌杀咎笸菩胁涣嘶蛘咭驗(yàn)樘珡?fù)雜而最終放棄。當(dāng)然也有民營小企業(yè)照搬建立了內(nèi)部控制制度，但大部分的設(shè)計是有缺失的，造成工作中出現(xiàn)了很多問題，所以需要針對企業(yè)的自身情況來設(shè)計內(nèi)控流程。例如，某公司原來是有采購流程的，但是執(zhí)行力度不夠。采購科只有一位職員，處于無監(jiān)管狀態(tài)，企業(yè)也不愿意為了實(shí)施內(nèi)控再雇傭幾位職員，換個角度，可以考慮從公司自身情況出發(fā)，由其他相關(guān)部門去實(shí)施對采購科的監(jiān)控。雖然公司制定了若干的管理規(guī)章制度，但是這些制度的執(zhí)行和監(jiān)督都沒有落到實(shí)處。因此，需要明確規(guī)定不執(zhí)行內(nèi)控制度和執(zhí)行不到位該如何處理。此外，原來財務(wù)科的職責(zé)范圍太小，需要增加其職責(zé)，職責(zé)調(diào)整之后擁有直接對該部門員工的管理權(quán)、人事任免建議權(quán)，同時，財務(wù)科重新劃分內(nèi)部各個崗位的職責(zé)。

（四）加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制是優(yōu)化內(nèi)控的保障。小企業(yè)不太可能對其內(nèi)部控制系統(tǒng)進(jìn)行個別評價，可以用高效的持續(xù)監(jiān)控活動來彌補(bǔ)個別評價。針對公司內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制缺乏的現(xiàn)狀，一方面公司可以先成立專項監(jiān)督小組，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定適合本公司發(fā)展的內(nèi)部監(jiān)督管理制度以及相應(yīng)的獎懲辦法，對公司的日常經(jīng)濟(jì)管理活動進(jìn)行高效的監(jiān)督；另一方面根據(jù)公司的規(guī)模和發(fā)展階段，合理設(shè)立內(nèi)部審計部門，在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下，各職能部門獨(dú)立開展工作，賦予內(nèi)審人員審查各職能部門的權(quán)利，確保其審計行為不受限制。此外，企業(yè)可以指定專業(yè)會計人員履行評價內(nèi)部控制制度的職責(zé)，當(dāng)然，企業(yè)也可以聘請外部審計師對其內(nèi)控制度進(jìn)行定期的評價，進(jìn)而向管理者提供有效的信息。

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