（鄭州輕工業(yè)學(xué)院河南鄭州450001）

近年來，管理會計在企業(yè)發(fā)展中的作用日益突出。作為企業(yè)管理的重要組成部分，管理會計滲透到企業(yè)組織的各個層面，為企業(yè)管理提供了相關(guān)信息和科學(xué)方法。阿米巴經(jīng)營管理模式是符合管理會計改革導(dǎo)向的一種企業(yè)管理模式，采用這種模式有利于我國企業(yè)的管理會計改革。阿米巴經(jīng)營管理模式體現(xiàn)了管理會計中作業(yè)成本法的思想，可以獲得更準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本信息，有利于加強(qiáng)成本控制，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供信息支持。阿米巴經(jīng)營管理模式由被稱為日本 “經(jīng)營之圣”的稻盛和夫先生創(chuàng)建。1959年，稻盛和夫成立了京瓷公司，后又在1984年成立了KDDI公司。這兩家公司至今為止一直保持著高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨立核算管理、被稱為“阿米巴經(jīng)營”的管理手法。所謂的阿米巴經(jīng)營就是以各個阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這樣一種做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進(jìn)而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)下,我國企業(yè)的經(jīng)營管理模式面臨著逐步轉(zhuǎn)型和有效運(yùn)營的問題，借鑒國外先進(jìn)的研究方法和研究成果，并緊密結(jié)合我國實際加以改造，具有重要的學(xué)術(shù)價值和較強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

一、阿米巴經(jīng)營管理模式概述

（一）阿米巴經(jīng)營管理模式的概念

京瓷公司是一家生產(chǎn)電子產(chǎn)品與配件的制造企業(yè)，是依靠相互信賴的方式成立并依靠 “人心”開展經(jīng)營。1964年，稻盛和夫意識到他與員工的關(guān)系不僅是經(jīng)營者與員工的關(guān)系，而且是為了同一個目標(biāo)共同努力的伙伴，因此獨創(chuàng)了阿米巴經(jīng)營管理模式。從此，京瓷公司全體員工萌生出了真正的伙伴意識，每個員工都將自己作為經(jīng)營者而努力工作。與此同時，由于員工大部分集中在制造部門，而銷售額與生產(chǎn)部門的員工并無直接關(guān)系，導(dǎo)致“利潤最大化、費(fèi)用最小化”的原則難以實現(xiàn)。因此，稻盛和夫（2011）進(jìn)一步提出，按照生產(chǎn)工序來劃分作業(yè)中心，每個作業(yè)單位可根據(jù)不同的業(yè)務(wù)靈活劃分，就像單細(xì)胞生物阿米巴一樣能夠隨著環(huán)境變化而變化，這樣的作業(yè)單位就成為阿米巴，這也是阿米巴經(jīng)營管理模式的由來（茅鈺璇，2016；羅朋輝，2015；劉湘麗，2014）。所以，Blahova（2012）認(rèn)為，利用阿米巴經(jīng)營管理系統(tǒng)（Ameoba Management System，簡稱 AMS）的企業(yè)一直表現(xiàn)得像活的有機(jī)體，具有學(xué)習(xí)、適應(yīng)和自我組織的特性。Wieslaw（2017）研究阿米巴經(jīng)營管理模式的目的也是因為，他確信，一個公司的組織系統(tǒng)向阿米巴經(jīng)營管理模式的轉(zhuǎn)變具有里程碑的作用。

所以說，阿米巴經(jīng)營管理模式使得企業(yè)里所有的員工都是經(jīng)理，引入阿米巴經(jīng)營理念的公司，已從20世紀(jì)的傳統(tǒng)企業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樵?1世紀(jì)蓬勃發(fā)展的新型企業(yè)結(jié)構(gòu)。同時，阿米巴經(jīng)營管理模式利用協(xié)同效應(yīng)、快速且靈活的溝通方式，使信息可以在垂直和水平方向上流動，成功地實現(xiàn)了企業(yè)績效、自我可持續(xù)性和競爭力的最大化。

（二）阿米巴經(jīng)營管理模式的特征

稻盛和夫（2016）指出阿米巴經(jīng)營管理模式可以使公司經(jīng)營者同時管理企業(yè)內(nèi)部不同的部門。根據(jù)學(xué)者們的研究，阿米巴經(jīng)營管理模式主要可以歸納為以下三個特征：

1.以制造部門為利潤來源，實行售價還原成本法，確立與市場掛鉤的部門核算制度。阿米巴經(jīng)營管理模式是一種分部門進(jìn)行獨立核算的制度，通過售價還原法將市場價格與其收入進(jìn)行掛鉤，根據(jù)價格定成本，實現(xiàn)利潤中心的下放，這種逆向的過程可以達(dá)到控制企業(yè)成本的作用（李梅，2013）。同時，結(jié)合京瓷的雙重對應(yīng)原則、肌肉型原則、現(xiàn)金本位原則等會計原則，將市場競爭機(jī)制引入到生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)中去，進(jìn)而直接影響整個企業(yè)的經(jīng)營（張嘉倫、楊成文，2015）。

2.以“單位時間核算制度”為基礎(chǔ)，培養(yǎng)員工的經(jīng)營者意識。阿米巴經(jīng)營更多的是直接面向產(chǎn)品制造現(xiàn)場，因此單位時間核算制度可以將核算結(jié)果量化，即單位時間附加價值=［生產(chǎn)金額-費(fèi)用 （勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等）-營業(yè)傭金］/（正常工作時間+加班時間）。通過單位時間核算表對每個員工做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行量化計算與考核，這樣直觀的反映有利于提高員工的責(zé)任感與成就感（呂韜，2012）。并且，阿米巴經(jīng)營管理模式中，每個阿米巴可根據(jù)不同業(yè)務(wù)具體分割，其靈活多變的特點，給了更多員工成為新的阿米巴組織領(lǐng)導(dǎo)者的機(jī)會，也為能力較高的領(lǐng)導(dǎo)者提供了更好的發(fā)展前景（倪建慶，2014）。此時，在各個領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下，每個員工都為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)不懈努力，營造出積極向上的企業(yè)氛圍（稻盛和夫，2016）。

3.實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。稻盛和夫創(chuàng)造出的獨特的阿米巴經(jīng)營管理模式，使得企業(yè)可以對外界環(huán)境的變化做出更加迅速的反應(yīng)，通過單位時間核算制度，形成全員參與的經(jīng)營管理模式。劉湘麗（2014）提出，阿米巴經(jīng)營管理模式是一個主要通過以宣揚(yáng)價值觀教育、建立信息互動機(jī)制、建立績效管理制度、創(chuàng)設(shè)爭議處理規(guī)則等四個板塊所形成的協(xié)調(diào)系統(tǒng)，各阿米巴共同形成一條完整的利益鏈，某個阿米巴的提速會帶來其他阿米巴也提速的連鎖反應(yīng)，通過不斷地優(yōu)化利益鏈來提高管理效率，實現(xiàn)更高的經(jīng)營成果（稻盛和夫，2011；支博，2014；茅鈺璇，2016）。

二、阿米巴經(jīng)營管理模式的應(yīng)用

（一）阿米巴經(jīng)營管理模式在制造業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用

阿米巴經(jīng)營管理模式目前主要是應(yīng)用于制造業(yè)企業(yè)。阿米巴經(jīng)營管理模式的主要思路是把企業(yè)拆分成若干單元，交由員工自主經(jīng)營，以此實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，克服“大企業(yè)病”。海爾集團(tuán)的自主經(jīng)營體是導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營理念的成功典范，因此余毅錕和石偉（2016）選取海爾集團(tuán)作為研究對象，基于薪酬管理視角探索我國企業(yè)進(jìn)行阿米巴改革的實踐路徑。王綺（2012）則將海爾的自主經(jīng)營體與京瓷的阿米巴經(jīng)營作了對比，二者確有異曲同工之處。相似的地方主要表現(xiàn)在二者都讓員工參與到企業(yè)經(jīng)營中，極大限度地發(fā)揮員工的工作積極性；同時，兩家企業(yè)都很重視創(chuàng)新，且勇于創(chuàng)新，在創(chuàng)新之路上，兩家企業(yè)始終走在創(chuàng)新隊伍的前列。當(dāng)然，兩種企業(yè)管理模式也存在著差異。一是二者對于內(nèi)部員工的考核時限不同，海爾對于自主經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人的考核期為兩個季度，而京瓷并未做出明確的界定；二是它們的激勵方式不同，海爾采取“包干制”，以財務(wù)考核與物質(zhì)激勵為主，而京瓷則以精神激勵為主。這些差異主要與兩家公司的經(jīng)營理念有關(guān)，海爾崇尚“經(jīng)濟(jì)人”原則，相信人都是自利的。稻盛和夫（2011）也承認(rèn)人是利己的，不過他同時相信人是可以且愿意利他的。這與日本的文化也有關(guān)系，在京瓷，如果各個阿米巴之間、各個成員之間，人人均為己，缺少為整體著想的利他之心，阿米巴經(jīng)營就會難以推行。

寶鋼在引入阿米巴經(jīng)營管理模式時，先在三家單位進(jìn)行試點，借鑒了阿米巴經(jīng)營理念中的“單位時間核算”的思想，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)計了生產(chǎn)型、營銷型兩種阿米巴核算表。范松林（2015）認(rèn)為寶鋼這兩種核算表以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，對企業(yè)內(nèi)部的職能部門進(jìn)行核算與監(jiān)督，能夠促使企業(yè)更為有效的運(yùn)營。寶鋼還將除生產(chǎn)、銷售部門之外的其他職能部門按照事務(wù)類、項目類、委托類來分別管理，把職能部門從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行?。因此，范松林和黃偉春（2016）認(rèn)為，公司將自身轉(zhuǎn)化為用戶，向職能部門購買服務(wù)，按銷售收入的一定比例來提取并支付服務(wù)費(fèi)用，同時，將銷售收入作為一種資源分配給每個參與任務(wù)的員工，通過完成任務(wù)的相應(yīng)收入與員工投入到該任務(wù)的工時來計算員工的價值貢獻(xiàn)。這樣，阿米巴管理模式使得每個職能部門都能參與資源分配，通過計算員工的阿米巴值來量化員工的貢獻(xiàn)，有利于企業(yè)的績效評價與管理。范松林和斐霏（2016）針對寶鋼金屬的績效考核進(jìn)行了重點研究，其在引入阿米巴經(jīng)營管理模式的同時還加入了標(biāo)準(zhǔn)成本法，以KPI（Key Performance Indicators）為工具，以自主開發(fā)的小型應(yīng)用程序承載，對每個阿米巴進(jìn)行量化考核，并通過價值樹的方式逐層分析，數(shù)據(jù)直觀透明，有利于寶鋼金屬經(jīng)營效益的提高。

在制造業(yè)企業(yè)中，阿米巴的劃分主要是根據(jù)不同業(yè)務(wù)的生產(chǎn)需要而定，與管理會計的方法相結(jié)合，降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率，企業(yè)的各個職能部門之間的聯(lián)動效應(yīng)增強(qiáng)，有利于企業(yè)銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）阿米巴經(jīng)營管理模式在服務(wù)型企業(yè)中的應(yīng)用

阿米巴經(jīng)營管理模式在服務(wù)型企業(yè)應(yīng)用較少。如孫彥永等（2015）對河北聯(lián)通引入管理會計體系的轉(zhuǎn)型過程進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其通過劃小核算單位、設(shè)立認(rèn)領(lǐng)式任務(wù)分配機(jī)制的理念，與阿米巴經(jīng)營理念存在相似之處。河北聯(lián)通創(chuàng)新了預(yù)算管理以加強(qiáng)業(yè)務(wù)活動的成本控制，促進(jìn)了企業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型與經(jīng)營體制改革。秦立公（2012）等人認(rèn)為旅游健康業(yè)也可以借鑒阿米巴經(jīng)營管理模式，通過將不同的旅游健康項目劃分為不同的阿米巴小組，組內(nèi)合作、組間競爭，來激發(fā)整個企業(yè)的活力。譚霞和董秀（2017）對連鎖餐飲企業(yè)如何引入阿米巴經(jīng)營管理模式進(jìn)行了思考，提出通過分區(qū)域、分單店的形式來劃分上下級的阿米巴，并且在企業(yè)內(nèi)部制定自上而下的年度計劃，以單位時間核算制為基礎(chǔ)按月核算。不同類型的服務(wù)型企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營管理模式的效果尚不明確。

總之，目前我國企業(yè)應(yīng)用阿米巴經(jīng)營管理模式較少，大多數(shù)企業(yè)處于探索過程中，阿米巴經(jīng)營管理模式的企業(yè)也以制造業(yè)企業(yè)居多，因此關(guān)于阿米巴經(jīng)營管理模式的實踐應(yīng)用和理論研究尚需進(jìn)一步探索。

三、阿米巴經(jīng)營管理模式的實施效果

（一）阿米巴經(jīng)營管理模式對企業(yè)經(jīng)營成果的影響

馮巧根（2011）認(rèn)為，京瓷模式體現(xiàn)出的是一種“收入分配觀”，為了改善單位時間核算，在增加單位附加值的同時減少成本費(fèi)用，阿米巴負(fù)責(zé)人可以選擇增加制造阿米巴的利益或是減少總時間。陳志鵬、吳濤和劉寧（2016）認(rèn)為，通過加強(qiáng)對共同目標(biāo)的追求，培養(yǎng)優(yōu)秀品格的人才，共享經(jīng)營信息的透明原則，阿米巴經(jīng)營管理模式加深了管理會計的延伸應(yīng)用，對增強(qiáng)企業(yè)迅速應(yīng)對市場變化、獲取長期的成本優(yōu)勢的能力具有重要意義。楊竹（2015）認(rèn)為阿米巴經(jīng)營管理模式的創(chuàng)新之處在于，生產(chǎn)部門的阿米巴組織與經(jīng)營部門的阿米巴組織本著規(guī)避機(jī)會損失的內(nèi)在要求，形成共同的價值鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率，體現(xiàn)了管理會計思想中的精細(xì)化管理理念。不過，雖然阿米巴經(jīng)營中的管理會計理念在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)管理會計中的一些缺陷，但是其模式本身也存在有一些新的問題。首先，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格存在爭議，各阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人在協(xié)商銷貨入貨價格時可能很難達(dá)成一致，上級領(lǐng)導(dǎo)若處理不當(dāng)就會引起下級阿米巴組織的不滿，導(dǎo)致員工的積極性降低。其次，以精神層面為主的激勵效果放在我國，效果并不明顯，與日本不同，我國大部分企業(yè)不會與員工簽訂終身合同，若盲目照搬稻盛和夫所提倡的家族主義，反而會適得其反（呂韜，2012）。

（二）阿米巴經(jīng)營管理模式對企業(yè)經(jīng)營管理的影響

京瓷公司在其50多年的商業(yè)發(fā)展中，影響京瓷公司成長和成功的一個關(guān)鍵驅(qū)動力是其獨特的創(chuàng)業(yè)文化，也被稱為“阿米巴管理”。李梅（2013）將阿米巴經(jīng)營管理模式與管理會計中的方法相結(jié)合，從成本控制理念、業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)會損失的規(guī)避等三個方面，綜合分析了阿米巴經(jīng)營理念中所體現(xiàn)的管理會計思想。陳曉涵、錢晶晶（2015）研究了阿米巴經(jīng)營模式中量化賦權(quán)式的經(jīng)營會計理念，其中，上總康行（2010）提出了會計必須服務(wù)于以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的經(jīng)營理念，即企業(yè)的日常經(jīng)營在保證有一定的現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)上，要提高自有資本率、降低借入資本率，從而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。Desai et al.（2009）認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營管理模式是一個基于業(yè)務(wù)協(xié)議的業(yè)務(wù)流程的方法。各個阿米巴組織間協(xié)議通過承諾來獲取信息。阿米巴經(jīng)營管理模式包括使用業(yè)務(wù)協(xié)議指定跨組織過程的指導(dǎo)方針，以及通過協(xié)議組合的新穎應(yīng)用來處理需求的演變。阿米巴經(jīng)營管理模式是以多個小集體獨立經(jīng)營并核算為基礎(chǔ)的管理模式，每個小集體都需要一個領(lǐng)導(dǎo)人以方便管理，大量的人才需求如果僅僅只靠外部引進(jìn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，且成本較大。因此，稻盛和夫（2009）提出，經(jīng)營者要身先士卒，以身作則，付出不亞于任何人的努力拼命工作，營造出積極向上的企業(yè)氛圍，從而在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)出更多具有經(jīng)營意識的管理人才。因此，企業(yè)中員工的敬業(yè)程度成為一項重要的管理問題。對于一個公司來說，讓員工為自己的工作承擔(dān)全部責(zé)任，并盡一切努力促進(jìn)良好的合作，這是一個真正的挑戰(zhàn)（Wieslaw，2017）。茅鈺璇（2016）主要是從管理會計理念方面，對京瓷公司體現(xiàn)的內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)進(jìn)行研究。京瓷公司通過設(shè)立訂單管理體系與庫存銷售體系的方法，在各個阿米巴之間進(jìn)行內(nèi)部虛擬市場交易，將成本與市場價格掛鉤，有利于激發(fā)各部門潛能，實現(xiàn)“利潤最大、成本最小”的目標(biāo)。胡關(guān)子（2011）認(rèn)為，京瓷公司主要是在阿米巴的組織基礎(chǔ)上，通過核算機(jī)制引入了市場價格，再利用其獨特的權(quán)威機(jī)制來克服企業(yè)內(nèi)部價格機(jī)制的不足。這樣可以使得企業(yè)的外部激勵內(nèi)部化，低能激勵高能化，從而提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度與企業(yè)的競爭力。但隨著企業(yè)的增大，企業(yè)內(nèi)部的價格機(jī)制就越難以發(fā)揮作用，故阿米巴經(jīng)營也有它的局限性。

（三）阿米巴經(jīng)營管理模式對企業(yè)文化的影響

“君子務(wù)本，本立而道生”是中華圣賢對我們的教誨?！氨玖ⅰ本褪切奚?，培養(yǎng)自己的德性。從事一切事業(yè)均以立本為先，企業(yè)經(jīng)營、會計工作也不例外。稻盛和夫的哲學(xué)思想來源于佛學(xué)和我國儒學(xué)，通過融通佛家、儒家兩家的理念，將企業(yè)運(yùn)營又向前推進(jìn)了一步。其中，黃錫偉（2014）從稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念中提煉出了六項精進(jìn)，這六項內(nèi)容不僅有利于對每個員工人生觀和價值觀的建立，也有利于對整個企業(yè)文化的建設(shè)。實際上，阿米巴指的是一種理念，其亮點并不完全在于“阿米巴”的組織結(jié)構(gòu)形式，而在于注入其中的對經(jīng)營的理解與對員工的教育，讓員工感受到實現(xiàn)高阿米巴利潤才能獲得最大的成就感和滿足感，使員工的態(tài)度達(dá)到劃小核算單位對員工的意識要求（王付春、任杰，2014）。想要實施京瓷公司這種阿米巴經(jīng)營模式，必須要具有共享使命和價值觀、“玻璃般”高度透明以及充分授權(quán)的經(jīng)營理念，這是實施阿米巴經(jīng)營模式的基礎(chǔ)條件（張星，2012）。尹曉磊（2003）認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營管理模式融合了理性主義與人性主義，它既是一個講究公平競爭的體系，又是一個講求合作意識、重視員工的人文關(guān)懷的管理體制。甘永生（2012）則側(cè)重從會計的角度闡述以下三點：做好會計工作的根本在于做人；會計工作要積極服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營；會計人員應(yīng)當(dāng)做有正確思考方式的“自燃型”員工。從制度經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角來研究阿米巴經(jīng)營管理模式，耿德科（2007）認(rèn)為，作為一種制度，阿米巴經(jīng)營在京瓷公司取得成功的關(guān)鍵在于它恰當(dāng)安排了自利的動力機(jī)制和權(quán)威命令的動力機(jī)制，以及京瓷公司良好的制度環(huán)境。阿米巴經(jīng)營對于整個公司而言是確立了自利的動力機(jī)制，但這與京瓷公司的經(jīng)營理念:“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時，要為人類社會的進(jìn)步和發(fā)展做出貢獻(xiàn)”，以及稻盛和夫強(qiáng)調(diào)的“敬天愛人”、利他、仁愛、回報社會等思想是不相矛盾的（董金移，2012）。

四、我國企業(yè)運(yùn)用阿米巴經(jīng)營管理模式的建議

（一）強(qiáng)化利益鏈管理，提高企業(yè)整體經(jīng)營效率

首先，從經(jīng)營層次來講，建立一條公司最優(yōu)化的利益鏈，使阿米巴與企業(yè)擁有共同的利益目標(biāo)，這是有效運(yùn)用阿米巴經(jīng)營的關(guān)鍵點（張嘉倫、楊成文，2015；茅鈺璇，2016）；其次，阿米巴經(jīng)營的一個原則就是經(jīng)營透明化，要求每個阿米巴能夠快速、準(zhǔn)確、完備地收集和統(tǒng)計各種各樣的經(jīng)營信息，并及時反饋給阿米巴成員，同時，讓公司管理層準(zhǔn)確地了解經(jīng)營現(xiàn)場的動態(tài)信息。那么，強(qiáng)化信息支撐手段，在企業(yè)內(nèi)部建立一體化的綜合信息系統(tǒng)就顯得尤為重要（孫彥永等，2015）；最后，經(jīng)營層次最重要的一點就是有效地劃定責(zé)任中心，與以往的管理會計劃分不同的是，阿米巴模式將一個阿米巴中的銷售部門、制造部門和研發(fā)部門全部劃分為利潤中心，進(jìn)行內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移交易。其中，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格可以將公允價值作為基礎(chǔ)，再通過協(xié)商確定，此時的價格更為合理、可靠（呂韜，2012）。

（二）優(yōu)化績效考評制度，激發(fā)員工工作效率

企業(yè)績效管理是企業(yè)內(nèi)部管理中的核心部分，合理完善的績效評價體系在企業(yè)績效管理中占有至關(guān)重要的位置，是績效管理中必須重視的部分。倪建慶（2014）認(rèn)為，阿米巴經(jīng)營管理模式下的公司績效評價策略主要有三點：營造良好的績效評價環(huán)境；規(guī)范績效評價流程；加強(qiáng)溝通。阿米巴經(jīng)營管理模式能夠提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強(qiáng)員工的動力，責(zé)任清晰，能夠確保各個細(xì)節(jié)的透明度。公司發(fā)展過程中應(yīng)著眼于每一個員工的利益和發(fā)展，為這些企業(yè)真正的主人創(chuàng)造價值、快樂，做到個人與企業(yè)的雙贏。王秀萍和朱艷（2014）將阿米巴經(jīng)營管理模式和關(guān)鍵績效指標(biāo)法的相關(guān)因素融入企業(yè)績效指標(biāo)體系的構(gòu)建中，通過層層建立企業(yè)級、部門級、員工級的阿米巴績效指標(biāo)體系，為企業(yè)整體、各職能部門和基層員工分別設(shè)計特殊的績效指標(biāo)體系，每一級都從財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度等四個維度，考察和分析績效指標(biāo)。呂韜（2012）還結(jié)合馬斯洛的需求層次理論，提出對應(yīng)不同職位的員工來實施相應(yīng)的薪酬激勵措施的方法。這些做法，不僅有利于完善企業(yè)績效評價方法，也有利于實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）重視企業(yè)文化建設(shè)，加強(qiáng)員工價值觀教育

李慶利（2010）以阿米巴經(jīng)營為例，重點從成本、時間兩個維度對日本的管理會計模式進(jìn)行剖析。剖析過程中發(fā)現(xiàn)：阿米巴運(yùn)用的售價還原成本法、單位時間核算制體現(xiàn)日本在成本、時間等方面優(yōu)秀的管理會計理念，值得我國企業(yè)進(jìn)一步研究和學(xué)習(xí)。更重要的是，日本從源頭階段思考問題的管理會計思想對提升我國企業(yè)現(xiàn)階段的管理水平也有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實意義。王東民（2010）認(rèn)為，我國企業(yè)應(yīng)學(xué)習(xí)稻盛和夫的價值觀管理辦法，通過確立核心價值觀，并以之為主導(dǎo)形成企業(yè)的價值觀體系；把企業(yè)家的價值觀轉(zhuǎn)化為全體員工的共同價值觀；以及建立與共同價值觀相匹配的支持系統(tǒng)即管理體系和制度這三步，來建立企業(yè)內(nèi)部的價值觀管理模式。

總的來說，阿米巴經(jīng)營管理模式中，有一些基本思路值得汲取。首先，管理者任何時候不可脫離一線制造現(xiàn)場，搞“遙控指揮”。其次，內(nèi)部利益鏈的運(yùn)營機(jī)制是關(guān)鍵，重視“精細(xì)化管理”，提高企業(yè)的管理水平。最后，營造良好的企業(yè)文化氛圍，從而調(diào)動員工的積極性持續(xù)進(jìn)行 “PDCA循環(huán)”，提高企業(yè)的“執(zhí)行力”（金濤，2013）。

綜上所述，國內(nèi)外學(xué)者從不同的角度對阿米巴經(jīng)營管理模式進(jìn)行了研究，它在我國企業(yè)中的應(yīng)用還是比較成功的，對于我國企業(yè)的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)型具有一定的價值，很有必要運(yùn)用。但是，日本京瓷公司是以生產(chǎn)電子產(chǎn)品為主的制造企業(yè)，以機(jī)械生產(chǎn)為主，輔以少量的人工操作，然而我國的生產(chǎn)制造企業(yè)大多以勞動力為主，機(jī)械化程度較低。目前的現(xiàn)有研究中，大多都以制造企業(yè)為主，而我國許多商業(yè)企業(yè)也在經(jīng)歷轉(zhuǎn)型階段，對于阿米巴經(jīng)營模式中適用于這些企業(yè)的管理思想?yún)s很少有學(xué)者進(jìn)行研究。因此未來可以從這一方面入手，研究適用于我國商業(yè)企業(yè)的內(nèi)部管理模式。此外，目前的研究基本都是以案例研究為主，較少有關(guān)于阿米巴經(jīng)營管理模式應(yīng)用的實證研究，未來研究也可以在這個方面有所突破。Z