（廣州商學院 廣東廣州511363）

一、引言

隨著經(jīng)濟全球化和集團公司業(yè)務多元化拓展的趨勢，企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境越來越復雜，更多的企業(yè)通過設立全資或者控股子公司的方式加快發(fā)展的腳步，增強自身的市場競爭力。這一經(jīng)營管理模式在帶來經(jīng)濟利益的同時，也帶來了相應的風險。巴林銀行因其子公司巴林銀行新加坡期貨公司總經(jīng)理尼克·里森對日本股市走向的錯誤判斷而導致銀行倒閉，中航油海外子公司新加坡公司因從事石油投機而導致整個集團虧損5.5億美元。因子公司在內(nèi)部財務風險管控方面的不健全導致的集團公司出現(xiàn)財務危機甚至破產(chǎn)的案例比比皆是，有必要基于風險控制的視角對子公司的財務風險進行分析，了解財務風險的影響因素。本文以B集團從事金融業(yè)務的子公司——A公司為例，從A公司的財務風險入手，探索影響A公司財務內(nèi)部控制的因素，指出A公司在財務管理上存在的問題，并對如何改進和優(yōu)化這些問題提出針對性建議，有助于A公司積累更多資產(chǎn)，增強自身經(jīng)濟實力，在經(jīng)營管理上更為完善和規(guī)范化，同時為其他企業(yè)解決同類問題提供創(chuàng)新性的參考和借鑒。

子公司內(nèi)部財務風險客觀地存在于一定的經(jīng)營環(huán)境和期限內(nèi)，財務風險控制則是對子公司內(nèi)部財務風險進行識別、評價以及控制的一種預防性手段?；陲L險控制視角對子公司內(nèi)部財務風險進行分析，涉及到公司在日常經(jīng)營狀態(tài)下財務管理的方方面面，既包括財務管理的宏觀層面，如作為一家子公司，財務管理要隨時對應著集團公司在財務管理方面的政策改革、經(jīng)營上的發(fā)展形勢、外部環(huán)境的影響、企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略、管控模式的選擇以及重大管理決策等方面的風險分析和管理；也包括財務管理的微觀層面，如子公司內(nèi)部控制機制的建立和完善，即強調(diào)通過建立適合子公司管理狀況的規(guī)章制度、組織架構、執(zhí)行流程和管理指標等方式手段，在財務管理層面以及操作進程中對風險進行進一步的控制與分析。對于財務管理宏觀及微觀層面的建設與改善是一個曲折的和需要投入時間精力的過程，需要結合現(xiàn)實研究子公司財務管理的具體狀況，分析財務風險影響因素，從而逐步改善子公司財務管理，更好地規(guī)避風險。

二、子公司財務風險的成因

A公司成立于2017年期間，是B集團旗下的一家主要與多間銀行合作，為中小企業(yè)和個人提供全面金融策劃、咨詢和服務的專業(yè)金融性質的全資子公司。A公司的財務管理既受到B集團下達的各項政策任務的影響，同時又具有一定的獨立性，以應對外部環(huán)境因素對財務管理產(chǎn)生的影響，從而形成一種既符合B集團財務管理要求又具有自身管理特色的財務管理手段。從風險控制視角看，對于自身內(nèi)部控制機制建設中的規(guī)章制度、組織架構、執(zhí)行流程以及管理指標等方面的完善是A公司不可忽視的財務風險因子。

（一）宏觀層面的風險因子

1.風控性不穩(wěn)。A公司目前的財務管理難以適應政策改革及B集團下達的各項任務。如2017年金融行業(yè)進一步強化了合規(guī)化經(jīng)營監(jiān)管力度，根據(jù)監(jiān)管部門在2017年發(fā)布的相關政策文件，金融市場需開展合規(guī)借貸風險專項整治整改驗收工作。這意味著今后凡是風控系統(tǒng)不完備以及經(jīng)營合規(guī)化程度不高的金融公司都將被淘汰。在此次行業(yè)大洗牌中，A公司作為一家正處于發(fā)展階段的金融性質的企業(yè)，必然處于監(jiān)管的風口浪尖。A公司在內(nèi)部財務合規(guī)風險控制中仍處于成長期，對單一客戶或關聯(lián)客戶關于財務和非財務因素的監(jiān)管把控不到位。在經(jīng)濟業(yè)務往來中，A公司與多家銀行進行了授信合作，為的是保證每一單業(yè)務的資金流都能夠得到合規(guī)化管理。但在與客戶建立關聯(lián)交易關系的過程中，A公司對內(nèi)部財務風險的掌握程度尚不夠穩(wěn)定，特別是在處理批量業(yè)務時，沒有執(zhí)行嚴格的交易資金審批程序和健全的審批標準，導致一部分交易資金的流向和用途不明確，不符合風控專項合規(guī)化經(jīng)營管理的要求。此外，B集團在應對此次政策改革的過程中，也采取了一系列的應變措施，以兼顧各個子公司的情況，統(tǒng)籌考慮相關風險因素。B集團對于A公司出具了是否真正有效落實各項措施的評估報告，但該報告并不是只針對A公司一家的實際運營情況進行的充分判斷，而是結合整個集團的大環(huán)境，B集團提出的措施不一定適用于A公司內(nèi)部財務風險控制的情況。因此在初期階段，A公司的財務管理既要完成B集團下達的應變措施任務，又要隨時應對政策變化后市場帶來的壓力，尚處于一種不穩(wěn)定的狀態(tài)。

2.獨立性不足。A公司在財務管理上的獨立性不足，主要表現(xiàn)在：A公司初步建立了較為獨立和多結構的財務管理體系，但仍以B集團的財務管理模式為主要方向。以費用報銷系統(tǒng)操作流程為例，B集團在進行費用報銷財務核算時的主要操作是，進入CFS財務系統(tǒng)中的不同核算列表對各個子公司上報的報銷款明細進行檢查和審批。當發(fā)起審核流程后，先由一級主管進行確認，再由二級部門負責人審批。同時要求各個子公司將報銷單交給總部相關財務人員，再由相關財務人員在系統(tǒng)報銷單列表中進行簽收，B集團相關部門負責人審核通過后定期打款，并將憑證寄往各個子公司，從而完成整個系列的費用報銷審核流程。相較于B集團來說，A公司的財務體系相對比較簡單，因為B集團的財務管理體系框架是針對整個集團內(nèi)部的財務進行細化以及格式化的管理操作，將其應用于A公司的財務管理體系步驟過于繁瑣，增加了很多不必要的程序，而且B集團和A公司的未來發(fā)展方向和經(jīng)營上的發(fā)展規(guī)劃都有所不同。因此，A公司在財務內(nèi)部控制上的獨立性不足是影響A公司財務管理的一個重要因素，也是一個難以突破的瓶頸。

3.決策意識不到位。A公司在經(jīng)濟業(yè)務往來中，為促進每一單業(yè)務的順利簽約，在向客戶提供進一步的服務方案時，會先與客戶簽訂一份合同并收取一部分服務定金。如果成功簽約，定金會轉化為業(yè)務員的部分服務費用，如果沒有完成業(yè)務，則將定金如數(shù)歸還給客戶，因此對于定金款的管理尤為重要。然而在此過程中卻出現(xiàn)了賬目混亂的問題。主要原因在于A公司在進行財務管理決策時，針對定金管理的流程方案是：業(yè)務員在收取客戶繳納的服務定金后，需在定金記錄簿上記錄這一筆資金，之后再由經(jīng)理核實資金是否已經(jīng)轉到公司賬戶上，確認之后簽字。在執(zhí)行這項規(guī)定的過程中，很多細節(jié)并沒有落實到位。當一筆業(yè)務操作時間相對較長時，若業(yè)務員沒有在第一時間自覺將該筆業(yè)務記錄在定金記錄簿上，也沒有進行交單，在財務系統(tǒng)上記錄這一單的資料，那么在后期簽約失敗需要退還客戶定金時，A公司沒有交易記錄和憑證可以證實確實存在該筆定金，容易造成賬目管理上出現(xiàn)混亂。這說明A公司在進行財務管理決策時，決策意識不到位，忽略了一些細節(jié)問題，易使公司蒙受損失。

（二）微觀層面的風險因子

1.規(guī)章制度不完善。A公司財務內(nèi)部控制制度不完善，財務管理薄弱。A公司管理層人數(shù)較少，進行財務管理決策的主觀隨意性較大。A公司財務管理的決策層、執(zhí)行層以及監(jiān)督層的職權主要由公司負責人行使，這樣的治理結構容易導致A公司的財務管理約束機制流于形式。如在A公司營銷費用和辦公費用的報銷明細中，有些費用明細缺少憑證依據(jù)，內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重，難以發(fā)揮公司運營資金的真正作用。出現(xiàn)這種情況，部分原因在于A公司的主要負責人對財務管理理論認識不足，在進行內(nèi)部財務風險管控時沒有將財務管理納入到企業(yè)管理中，缺乏現(xiàn)代財務管理觀念，容易造成財務管理混亂以及監(jiān)控不嚴、會計信息失真等，難以形成一套上下協(xié)調(diào)統(tǒng)一且操作規(guī)范可行的財務管理制度。

2.組織架構不健全。A公司內(nèi)部的會計基礎工作不到位，會計人員的專業(yè)素質偏低。A公司在會計機構設置以及會計人員配置上存在著資源分配上的問題，忽略了會計工作在企業(yè)財務管理中的作用。A公司的會計機構只有兩人，其中財務經(jīng)理主要負責財務工作，其余工作由財務實習生協(xié)助處理。其中存在的風險隱患是A公司的財務人員對會計工作以及財務管理的認知程度偏低，會計基礎工作薄弱，難以發(fā)揮財務管理的職能作用。同時由于A公司的組織機構比較簡單，在管理上存在界限不清的問題，A公司負責人沒有將更多資源投放在內(nèi)部財務結構建設中，容易憑個人主觀意識進行決策，A公司內(nèi)部的財務決策往往比較隨意，沒有建立良好的組織架構。

三、子公司的財務風險防范

（一）宏觀層面風險的防范

1.建立全面財務信息網(wǎng)。信息的時效性和質量是金融企業(yè)順利發(fā)展的關鍵因素。為了對公司內(nèi)部的財務風險進行有效評估，A公司應對市場監(jiān)管方向、經(jīng)濟政策走向以及集團發(fā)展規(guī)劃等方面進行全面分析。A公司應建立全面信息網(wǎng)，充分利用各種信息渠道收集相關資料?；诖耍趯嶋H運行中，財務信息管理系統(tǒng)需注意判斷對內(nèi)部財務風險控制有用的信息，并根據(jù)調(diào)查所得數(shù)據(jù)調(diào)整公司財務管理結構，了解公司財務運轉的情況和風控能力，避免因信息反饋不及時和不準確而導致公司內(nèi)部財務風險管控不穩(wěn)。在建立財務信息網(wǎng)的過程中，要對財務流程進行規(guī)范化以及制度化管理，如在對公司的交易資金進行審批的流程中，財務人員需要對交易資金的流向和用途進行分類落實記錄管理，制定相關程序的審批制度文件，并對制度的落實情況進行同步的監(jiān)督與檢查。與此同時，A公司可以與一些專業(yè)的風險評估機構合作，利用其提供的專業(yè)意見，對公司的財務管理情況進行全面審查，從而更好地應對合規(guī)性監(jiān)管，提高公司競爭力。

2.運用科學的財務管理模式。A公司應從多個角度充分考慮自身的財務管理模式，而不是盲目復制B集團的財務管理模式。總公司所形成的財務管理控制系統(tǒng)的級別和層次相較之下更為健全，部門之間、員工之間的分工也更為詳細。A公司在財務系統(tǒng)上的操作如果照搬總公司的財務風險控制管理體系，會在很多方面受到不同程度的限制，導致A公司難以復制完整體系的實際效果。A公司可以根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)模和掌握信息的充分程度來選擇適合自身的管理方式，建立和完善內(nèi)部控制管理機制，即通過建立符合自身管理狀況的規(guī)章制度、組織架構、執(zhí)行流程和管理指標等方式手段，在財務管理層面進一步規(guī)避和應對風險，并借鑒總公司財務風險控制系統(tǒng)的優(yōu)點與A公司的實際發(fā)展情況，制定一套適合自身發(fā)展的財務風險控制體系，以增強自身在財務管理上的獨立性以及對完成B集團下達的各項財務政策任務的適應程度。

3.財務決策意識到位。在當前的金融市場中，認真分析企業(yè)在財務決策中存在的問題，并及時找出解決問題的方法，不斷提高決策意識質量顯得尤為重要。子公司財務管理體制和機制的不完善以及缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，會使公司的財務決策一方面適應不了財務管理的實際情況，另一方面也無法滿足市場形勢發(fā)展變化的需要。要改變這種情況，就要求公司加強決策意識，樹立創(chuàng)新意識，運用科學的決策程序，建立嚴格的決策責任制，提高公司財務管理實施者和決策者的管理意識和綜合素質，使其清醒地認識到企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境若發(fā)生變化，會對財務管理造成影響。此外，子公司要重視對流程能力的塑造，充分運用整體和部分視角，對財務管理過程中各項業(yè)務活動的工作流程、各個步驟之間的時間邏輯關系、各個節(jié)點上的銜接以及職責進行細化、具體化，形成完整的財務信息鏈，把影響財務管理的不確定風險因素降至最低程度。另外，通過制定統(tǒng)一具體的管理操作標準以及財務工作流程，并對制度執(zhí)行情況進行即時檢查，可以減少因決策判斷上的失誤和其他人為因素帶來的財務核算損失，培植自身核心競爭力，使子公司隨時應對財務管理上的潛在風險以及市場的變化需求。

（二）微觀層面風險的防范

1.健全財務管理控制機制。子公司應建立健全財務管理控制機制，完善內(nèi)部治理結構。充分認識并利用財務管理的理論方法，有針對性地對公司的業(yè)務活動開展事前、事中、事后的監(jiān)控。設立多道財務風險控制防線，構建完善的財務管理機制，包括嚴格執(zhí)行報銷的審批程序、建立財務管理制度強化公司的運營管理和對資產(chǎn)的保管控制，設立監(jiān)督懲罰小組，掌握財務風險的關鍵控制點，解決財務管理薄弱的問題。在建設財務管理制度的同時，要隨時追蹤后期財務制度的執(zhí)行情況，建立科學有效的監(jiān)督機制作為財務管理的另一道防線。因為始終如一地貫徹執(zhí)行制度難度較大，確保財務制度執(zhí)行和落實到位的關鍵就是監(jiān)督和考核，否則制度的建立只是紙上談兵，難以發(fā)揮控制財務風險的實際效果，要清楚地認識到財務制度的建立和維護不能簡單地流于形式，財務風險控制機制需要體系化及常態(tài)化，并通過與效績和獎懲進行掛鉤，有效地推進財務風險控制的進一步優(yōu)化。

2.完善財務內(nèi)部組織架構。子公司應加大對會計基礎工作建設資源的投入，提高會計人員的綜合整體素質。加強對會計人員的培訓，最大限度地增加會計人員的工作自覺性，提高會計人員對公司財務風險控制的職業(yè)判斷能力和專業(yè)技術應用水平?；诖?，遵循因事設崗原則，要根據(jù)公司財務管理的具體情況并結合工作任務的需求來設定工作崗位以及進行職能上的分配，力求機構設置合理、分工專業(yè)、任務明確。因為企業(yè)的內(nèi)部組織架構是一個有機的整體，具有集合性、關聯(lián)性、功能性和層次性等特征，所以在完善財務管理架構的過程中，同樣需要遵循系統(tǒng)配合原則，作進一步詳細的系統(tǒng)分析，各部門通力合作，完成公司財務風險控制任務。與此同時，公司負責人應樹立風險控制意識，各部門間的職責應相互獨立且各部門要相互監(jiān)督評分，即在把責任分配下去的同時維持各部門間的對等性，加強財務風險控制隊伍建設。

四、結論

本文在以A公司財務內(nèi)部控制為研究對象的過程中，發(fā)現(xiàn)影響公司財務管理的主要風險因素是風控性不穩(wěn)、獨立性不足、財務決策意識不到位、財務規(guī)章制度不完善和組織架構不健全等。為解決A公司財務管理存在的風險，可以采取多方面有效措施，即通過建立全面的財務信息網(wǎng)、運用科學的財務管理模式、加強財務決策意識、建全財務管理控制機制以及完善財務內(nèi)部組織架構進一步規(guī)避財務風險。本文對于指導子公司規(guī)避財務風險具有一定的現(xiàn)實意義。S