商燕劼

【摘要】管理層激勵是提高企業(yè)績效的有效手段，通過管理層決策和行為發(fā)揮作用，在復(fù)雜多變、充滿不確定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)需要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整。通過對我國企業(yè)的考察發(fā)現(xiàn)：管理層激勵能夠促進(jìn)其做出合理的業(yè)務(wù)調(diào)整決策，進(jìn)而提升企業(yè)績效，但是管理者權(quán)力抑制了這種激勵效應(yīng)。公司治理設(shè)計(jì)要合理平衡管理者剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)，激勵機(jī)制設(shè)計(jì)兼顧激勵和風(fēng)險分擔(dān)，由此充分發(fā)揮管理者權(quán)力和管理層激勵的積極作用。

【關(guān)鍵詞】管理者權(quán)力；管理層激勵；業(yè)務(wù)調(diào)整；

企業(yè)績效

【中圖分類號】F279.23

一、問題的提出

在所有權(quán)與控制權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)中，理想的公司治理通過控制權(quán)配置與激勵安排這兩個工具促使公司取得良好的績效。企業(yè)的決策經(jīng)營越來越專業(yè)化，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離導(dǎo)致的代理問題日益凸顯。管理層激勵計(jì)劃是緩解股東和經(jīng)營者之間利益矛盾、減少代理沖突帶來的逆向選擇和道德風(fēng)險問題的有效方式。適當(dāng)?shù)募畎才糯偈构芾韺永媾c股東利益保持一致，最大程度地保護(hù)股東利益、提高企業(yè)績效。同時，有研究發(fā)現(xiàn)管理者權(quán)力抑制管理層薪酬對企業(yè)績效的激勵作用，當(dāng)管理者權(quán)力較大時，管理層薪酬與業(yè)績的敏感性較低。大量的研究對公司治理與績效的關(guān)系進(jìn)行了分析，但是撇開高管行為直接去解釋管理者權(quán)力、激勵和企業(yè)績效之間原本復(fù)雜的因果關(guān)系卻不恰當(dāng)。公司治理基于管理者的決策行為作用于企業(yè)績效，在對公司治理和企業(yè)績效、管理層激勵和企業(yè)績效進(jìn)行分析時，應(yīng)考慮激勵機(jī)制對高管行為的影響。

在經(jīng)濟(jì)日益全球化和知識經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的背景下，各種保護(hù)壁壘逐漸消除，我國企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮中面臨著越來越激烈的市場競爭。伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷發(fā)展，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)對企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)和要求。很多企業(yè)尤其是制造企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正處于發(fā)展瓶頸，需要有新的產(chǎn)品來保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，通過“跨界”行為進(jìn)入新的行業(yè)成為企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在動態(tài)復(fù)雜、充滿不確定性的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化適時進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，以保證企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，我們選擇多元化業(yè)務(wù)調(diào)整這一重要的企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)“激勵——高管決策——企業(yè)績效”的研究路徑解釋管理者權(quán)力、管理層激勵和企業(yè)績效之間的關(guān)系。在豐富公司治理等相關(guān)理論的同時，從管理者權(quán)力角度結(jié)合多元化業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略，探討管理層激勵的治理效應(yīng)，對管理層激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)提供啟示。

二、管理者權(quán)力、激勵與企業(yè)績效

關(guān)于公司治理與企業(yè)績效的關(guān)系，目前基本達(dá)成共識：好的公司治理有利于企業(yè)取得好的績效。良好的公司治理促進(jìn)股東、管理層等各利益相關(guān)方相互協(xié)作，保護(hù)股東權(quán)益、提高企業(yè)績效、最大化企業(yè)價值。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境充滿不確定性，人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中的作用越來越重要，管理層作為公司經(jīng)營決策的代理人，在企業(yè)價值創(chuàng)造中具有重要作用。適當(dāng)?shù)募畎才趴梢跃徑馑袡?quán)與控制權(quán)分離導(dǎo)致的代理問題，提高管理層與股東目標(biāo)函數(shù)的一致性，促進(jìn)管理者從有利于企業(yè)發(fā)展的立場做出決策，約束其自利行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升。當(dāng)企業(yè)績效的提升能夠?yàn)楣芾碚邘砑钛a(bǔ)償時，管理者越有可能立足企業(yè)發(fā)展進(jìn)行日常經(jīng)營管理和戰(zhàn)略決策，在為企業(yè)帶來良好績效的同時獲得個人回報；反之，當(dāng)管理層不能從企業(yè)績效的提升中獲得相應(yīng)的激勵補(bǔ)償時，他們越有可能通過盲目擴(kuò)張、在職消費(fèi)等方式追求私人利益或消極工作，代理問題不可避免，公司價值遭受損失。因此，適當(dāng)?shù)募钣欣谄髽I(yè)績效的提升。

薪酬激勵與股權(quán)激勵是管理層激勵的主要方式，其中薪酬激勵更易受到管理者權(quán)力的影響。管理層在經(jīng)營決策中掌握著大部分企業(yè)資源的配置權(quán)，在企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)中處于核心位置，在外部資本市場和內(nèi)部治理機(jī)制不完善的背景下，企業(yè)的投資決策往往受到信息不對稱、委托代理沖突等諸多干擾因素的影響，管理層可能立足自身利益進(jìn)行經(jīng)營決策。如果董事長與總經(jīng)理由同一人擔(dān)任或董事會受管理層控制，董事會形同虛設(shè)、幾乎不起監(jiān)督作用，這種監(jiān)督缺失為高管自行設(shè)計(jì)薪酬提供了便利條件，管理者在很大程度上能夠按照自身意愿確定薪酬方案。當(dāng)管理者擁有較大權(quán)力時，管理者貨幣薪酬水平可能更高，管理層貨幣薪酬水平隨管理者權(quán)力的增大而有所提升；同時股權(quán)激勵計(jì)劃在管理者權(quán)力的作用下呈現(xiàn)出福利效應(yīng)，在管理者權(quán)力較大的公司，管理層利用權(quán)力設(shè)計(jì)對自己有利的股權(quán)激勵方案。此外，在實(shí)施薪酬方案的過程中，不當(dāng)?shù)墓芾碚邫?quán)力有可能引致管理層的自利行為，此時管理層激勵方案失去其激勵效應(yīng)，當(dāng)外部市場環(huán)境不完善、內(nèi)部公司治理機(jī)制薄弱時，管理者權(quán)力的負(fù)面效應(yīng)被擴(kuò)大。因此，激勵效應(yīng)的發(fā)揮還受到管理者權(quán)力的影響。

控制權(quán)配置一方面給予管理層自主權(quán)，有利于其經(jīng)營管理能力的發(fā)揮，另一方面，管理權(quán)力大的高管有更多的機(jī)會獲得私人利益，激勵預(yù)期作用的發(fā)揮還依賴于控制權(quán)的合理配置，這也導(dǎo)致在管理層的不同決策行為下，企業(yè)績效有不同的表現(xiàn)。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)的重要特征，當(dāng)管理者沒有獲得相應(yīng)的激勵補(bǔ)償又擁有較大的權(quán)力時，他們傾向于進(jìn)行過度投資，通過擴(kuò)大投資規(guī)模、控制更多資源等途徑攫取個人利益，但是這種投資往往不具有效率性。此外，管理者權(quán)力過大可能導(dǎo)致董事會被俘獲，由此導(dǎo)致管理層進(jìn)行戰(zhàn)略決策過程中更少甚至不受約束，管理者實(shí)際擁有控制企業(yè)的權(quán)力，此時他們在經(jīng)營決策過程中更有可能為了私人利益而偏離企業(yè)價值目標(biāo)，這種效應(yīng)在股權(quán)相對分散的公司更突出。如果大規(guī)模投資為管理者帶來的控制權(quán)回報很高，足以彌補(bǔ)由此導(dǎo)致的企業(yè)價值下降引起的薪酬損失，管理層過度投資的可能性越大。當(dāng)管理者擁有較大的權(quán)力時，他在企業(yè)決策中的話語權(quán)越大，此時的多元化戰(zhàn)略往往具有盲目擴(kuò)張性。管理者權(quán)力越大，管理層激勵效應(yīng)越弱，表現(xiàn)為實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)績效更差。

三、業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略與公司績效：權(quán)力和激勵的作用

在企業(yè)經(jīng)營決策過程中通常存在不一致的意見，管理者權(quán)力在一定程度上就是壓制這種不一致性的能力，可以通過董事長與總經(jīng)理兩職兼任、股權(quán)分散度等衡量。董事長兼任總經(jīng)理時其權(quán)利往往較大，尤其在股權(quán)分散的企業(yè)，管理者擁有更大的經(jīng)營控制權(quán)。關(guān)于管理層激勵，可以采用貨幣薪酬和股權(quán)激勵兩種方式衡量，統(tǒng)計(jì)顯示：我國上市公司薪酬激勵程度比較高，而股權(quán)激勵程度普遍不高，高管持股比例偏低。激勵有利于改進(jìn)企業(yè)績效，但是，與未實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)相比，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)管理層激勵的作用明顯下降，管理者權(quán)力可能弱化了管理層激勵效應(yīng)。管理者權(quán)力越大，管理層激勵的效應(yīng)越弱，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)績效更差，我們認(rèn)為這可能是激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)不當(dāng)造成的。實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)設(shè)立的部門往往較多，涉及的行業(yè)也更廣泛，由此導(dǎo)致企業(yè)的代理鏈條延長，所有者與經(jīng)營者之間的信息不對稱和代理問題更加突出。在缺乏有效的激勵機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制時，管理層更有可能將自身利益最大化而非企業(yè)價值最大化作為經(jīng)營決策的依據(jù)。

此外，我們還發(fā)現(xiàn)管理者權(quán)力與管理層激勵負(fù)相關(guān)，權(quán)力較大的管理者并沒有過多介入激勵方案，以謀求貨幣薪酬或福利性股權(quán)激勵?？赡艿慕忉屖牵翰煌谖鞣狡髽I(yè)相對嚴(yán)格的市場監(jiān)管制度、相對成熟的股權(quán)激勵方案和更加規(guī)范的商業(yè)價值體系等，我國企業(yè)尤其是國有上市公司管理層薪酬水平受到限制、持股比例普遍偏低。此時，在職消費(fèi)和職位晉升等隱性激勵成為管理層報酬的重要補(bǔ)充，尤其當(dāng)管理者擁有巨大的權(quán)力時，在職消費(fèi)更可能成為管理層隱形報酬的一部分。當(dāng)管理者權(quán)力較大又缺乏有效監(jiān)督時，在職消費(fèi)可能突破最初的隱性契約，成為管理者主動攫取股東利益的工具，進(jìn)而降低企業(yè)績效。管理者在職消費(fèi)的能力一定程度上也是管理者在企業(yè)中所擁有權(quán)力的體現(xiàn)，是管理者與股東之間權(quán)力配置的外在表現(xiàn)，過度在職消費(fèi)問題的解決同樣有賴于公司治理機(jī)制優(yōu)化和有效激勵安排。

四、管理層激勵機(jī)制的優(yōu)化

管理層激勵通過管理層決策和行為作用于企業(yè)績效，業(yè)務(wù)調(diào)整是公司重要戰(zhàn)略決策，但是有的企業(yè)實(shí)施多元化之后公司績效并不理想。多元化概念在20世紀(jì)50年代由安索夫提出，并且在全球范圍內(nèi)掀起多元化熱潮，許多企業(yè)接受并紛紛將多元化戰(zhàn)略付諸實(shí)施。之后，隨著多元化企業(yè)的衰敗和核心能力、動態(tài)能力等理論的發(fā)展，許多企業(yè)又逐漸收縮經(jīng)營范圍、回歸專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實(shí)踐的不斷嘗試和企業(yè)理論的不斷發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)：實(shí)施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)中，有成功的案例，也有因選擇多元化經(jīng)營陷入困境的。因此，從實(shí)踐來看多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展到一定階段的一種經(jīng)營戰(zhàn)略，其本身并不存在好壞利弊的問題，但是它增加了企業(yè)管理層工作的難度。如果公司治理機(jī)制不夠完善，隨著管理者權(quán)力的增長，管理者通過擴(kuò)張投資進(jìn)行尋租的能力更強(qiáng)，反而會影響企業(yè)績效。對中國上市公司數(shù)據(jù)的分析發(fā)現(xiàn)，在管理者權(quán)力較大的上市公司，激勵的效果并沒有很好地顯現(xiàn)出來，管理者權(quán)力越大的公司，管理層激勵效應(yīng)越弱，在實(shí)施多元化戰(zhàn)略公司，管理者權(quán)力對企業(yè)績效存在負(fù)向影響。結(jié)合研究結(jié)果，本文為公司管理層激勵機(jī)制優(yōu)化和多元化業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略提供如下思路。

（一）合理平衡管理者剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)

公司治理制度設(shè)計(jì)要綜合考慮控制權(quán)配置和激勵安排，充分關(guān)注管理者權(quán)力在激勵機(jī)制設(shè)計(jì)中的作用，更好地發(fā)揮管理層激勵效應(yīng)。企業(yè)面臨激烈的市場競爭，經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)雜多變，管理者在企業(yè)價值創(chuàng)造中發(fā)揮著不可替代的作用。賦予管理者剩余控制權(quán)，使其擁有一定的經(jīng)營決策權(quán)和企業(yè)資源支配權(quán)，才能夠更好地發(fā)揮管理者的才能，使其在瞬息萬變的市場環(huán)境中實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，提升企業(yè)績效；另一方面，管理者權(quán)力為其謀取私人利益提供了便利，在獲得的剩余索取權(quán)遠(yuǎn)低于通過盲目擴(kuò)張等途徑攫取的私人利益時，管理層采取自利行為的動機(jī)將非常強(qiáng)烈。當(dāng)管理者不能獲得與剩余控制權(quán)相對稱的剩余索取權(quán)時，他們可能通過在職消費(fèi)、過度投資等行為謀求私人利益，而非基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略決策制定，此時管理者權(quán)力抑制管理層激勵效果；相反，通過賦予管理者相匹配的剩余索取權(quán)，有利于激發(fā)管理者從企業(yè)整體利益的角度進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整等戰(zhàn)略決策，提高企業(yè)資產(chǎn)使用效率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，此時管理者權(quán)力有利于提升企業(yè)經(jīng)營效率，強(qiáng)化管理層激勵效應(yīng)。通過公司治理機(jī)制的合理設(shè)計(jì)，使管理者剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)匹配，是發(fā)揮管理者權(quán)力積極作用、實(shí)現(xiàn)管理層有效激勵的制度保證。

（二）激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)必須權(quán)衡激勵和分擔(dān)風(fēng)險兩個作用

有效的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)必須遵循兩個原則：參與約束和激勵相容約束。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的動態(tài)性、復(fù)雜性和不確定性給企業(yè)經(jīng)營者帶來了巨大的挑戰(zhàn)，公司的重大戰(zhàn)略實(shí)施伴隨著一定的風(fēng)險。激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)既要激勵管理者具有一定的冒險精神和風(fēng)險承擔(dān)意愿，以確保公司在面臨危機(jī)或發(fā)展機(jī)遇時能夠積極把握，適時合理地進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)整，推動企業(yè)不斷發(fā)展；但也不能過度強(qiáng)調(diào)剩余回報，以至于管理者趨向保守、裹足不前，規(guī)避風(fēng)險的同時錯失發(fā)展機(jī)會。與此同時，通過有效的激勵機(jī)制設(shè)計(jì)激發(fā)管理者工作積極性，立足企業(yè)發(fā)展進(jìn)行經(jīng)營決策，并且避免讓管理者承擔(dān)過多的風(fēng)險，導(dǎo)致其做出有利于獲取私利但有損企業(yè)價值的決策，如非效率投資行為或盲目擴(kuò)張策略。確定合理的薪酬水平，發(fā)揮薪酬激勵的應(yīng)有作用，同時要進(jìn)一步完善企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，提高管理層的持股比例，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況和被激勵對象特征選擇合適的股權(quán)激勵方式，優(yōu)化股權(quán)激勵方案，以市值管理的理念保證管理層能夠取得合理的回報。

（三）激勵與制衡并舉

良好的公司治理機(jī)制賦予管理者適當(dāng)權(quán)力，同時協(xié)調(diào)管理者與股東利益的一致性，有效激勵其努力工作。實(shí)施多元化業(yè)務(wù)調(diào)整戰(zhàn)略的企業(yè)一方面具有財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、共同保險效應(yīng)等優(yōu)勢，另一方面也可能由于企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、管理難度增加等原因產(chǎn)生不利影響，管理層的自利行為更不易被發(fā)現(xiàn)，最終可能反而導(dǎo)致企業(yè)績效下降。尤其在管理者權(quán)力較大而有效激勵不足時，管理層利用自己掌握的資源和權(quán)力謀求私人利益、損害公司價值的可能性大大增加。因此，企業(yè)一方面要設(shè)計(jì)合理的激勵制度，給予管理層與剩余風(fēng)險承擔(dān)相對應(yīng)的剩余索取權(quán)，同時充分發(fā)揮股東大會、董事會在決策過程中的監(jiān)督與支持作用，股東大會和董事會切實(shí)履行決策控制權(quán)，在對管理層提出的戰(zhàn)略決策方案進(jìn)行審批過程中有效行使監(jiān)督職責(zé)。優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，適當(dāng)制衡管理者權(quán)力，避免其做出過度冒險、盲目投資的戰(zhàn)略決策，使經(jīng)營管理者在積極把握發(fā)展機(jī)遇的同時不盲目擴(kuò)張，使管理層激勵機(jī)制發(fā)揮更好的效應(yīng)。此外，應(yīng)完善管理層與股東之間的權(quán)力配置機(jī)制，建立健全科學(xué)決策制度，提高企業(yè)戰(zhàn)略決策的質(zhì)量。

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