焉嘉薇

【摘要】人力資源屬地化對(duì)于跨國(guó)公司而言是一種可行的方式，因?yàn)樵撜呖梢怨?jié)約勞動(dòng)力成本、減少文化沖突、更了解當(dāng)?shù)匦枨蟮取５牵撜咭矔?huì)引發(fā)一些弊端包括本土企業(yè)“人才流失”、過(guò)度本土化?？鐕?guó)企業(yè)可以通過(guò)與當(dāng)?shù)卣敖逃龣C(jī)構(gòu)合作以培養(yǎng)專(zhuān)業(yè)人才、平衡本土化人員比例來(lái)避免這些問(wèn)題。

【關(guān)鍵詞】人力資源屬地化 跨國(guó)企業(yè) 蒙內(nèi)標(biāo)軌鐵路

一、引言

全球化進(jìn)程的加速以及“一帶一路”政策的貫徹落實(shí)促使越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)“走出去”，由此大批跨國(guó)企業(yè)都將“放眼全球化，立足本土化”作為基本的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略。中國(guó)交通建設(shè)集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“中交集團(tuán)”），作為一家在全球50多個(gè)國(guó)家及地區(qū)開(kāi)展工程項(xiàng)目的跨國(guó)公司，一直堅(jiān)持認(rèn)為本土化策略是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的秘訣。其中，肯尼亞的“內(nèi)羅畢蒙巴薩標(biāo)準(zhǔn)軌道鐵路建設(shè)”是該公司規(guī)模最大、最為重要的工程項(xiàng)目之一。在這個(gè)項(xiàng)目中，超過(guò)90%的勞動(dòng)力為當(dāng)?shù)毓と?。無(wú)疑，人力資源屬地化對(duì)于跨國(guó)公司而言是一種可行的方式，因?yàn)樵撜呖梢怨?jié)約勞動(dòng)力成本、減少文化沖突、更了解當(dāng)?shù)匦枨蟮?。人力資源本土化策略為跨國(guó)公司本身和項(xiàng)目東道國(guó)都帶來(lái)了很多的優(yōu)勢(shì)如創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，節(jié)約雇員薪酬成本，促進(jìn)當(dāng)?shù)谿DP增長(zhǎng)，改善東道國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施水平。但是，學(xué)術(shù)界的觀點(diǎn)并不一致。有很多學(xué)者堅(jiān)持認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化策略更加適用于跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)管理。在這種方式下，跨國(guó)公司將直接把母公司的經(jīng)營(yíng)策略直接復(fù)制、移植到海外子公司的經(jīng)營(yíng)管理上，想通過(guò)這個(gè)方式在母公司和東道國(guó)子公司間建立一種共性和鏈接從而使得雙方更高效的協(xié)調(diào)和運(yùn)作?；谶@兩種截然不同的觀點(diǎn)，本文將探索中交集團(tuán)堅(jiān)持執(zhí)行人員本土化策略的原因，找出執(zhí)行該策略過(guò)程中可能會(huì)面臨的問(wèn)題，對(duì)此提出相應(yīng)的解決措施。

二、中交集團(tuán)執(zhí)行二人力資源本土化”策略的動(dòng)因

人力資源本土化指海外子公司中從低層至高層管理的各個(gè)崗位漸漸由當(dāng)?shù)厝私邮郑娲倪^(guò)程。在該過(guò)程中，有以下隨之而來(lái)的優(yōu)點(diǎn)，這些優(yōu)點(diǎn)也就解釋了為什么中交集團(tuán)在蒙內(nèi)鐵路項(xiàng)目中堅(jiān)持人力資源本土化。

（一）節(jié)約人力資源成本，提高經(jīng)濟(jì)效益

與外派母國(guó)人員相比較，人力資源屬地化最顯著的優(yōu)點(diǎn)就是可以為企業(yè)節(jié)約勞動(dòng)力成本。雇傭當(dāng)?shù)厝藛T可以同時(shí)節(jié)約直接和間接的勞動(dòng)力成本。直接的勞動(dòng)力成本指，相比較母國(guó)而言，東道國(guó)肯尼亞的工資水平本就更加低廉；而間接的勞動(dòng)力成本指幫助派遣人員習(xí)得當(dāng)?shù)卣Z(yǔ)言、了解當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗與傳統(tǒng)、理解當(dāng)?shù)馗黜?xiàng)法律法規(guī)等等的適應(yīng)性、培訓(xùn)性的資金投入。

（二）了解當(dāng)?shù)匚幕尘?，提升?xiàng)目本身效率

被雇傭的當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力成為母國(guó)與東道國(guó)文化之間的媒介。本地雇員更加了解本土市場(chǎng)的需求，更加懂得如何平衡跨國(guó)公司與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)截然不同的經(jīng)商之道。毋庸置疑他們擁有跨國(guó)公司雇員和本土人民的雙重身份。因而，雇傭當(dāng)?shù)厝丝梢詭椭鐕?guó)企業(yè)克服由文化差異、思維模式差異和情感感知差異所造成的一些負(fù)面影響。安排本土員工參與項(xiàng)目，可以更好的與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)進(jìn)行交流，減少由種族主義所產(chǎn)生的文化沖突，進(jìn)而提高項(xiàng)目本身的效率。

除此以外，由于東道國(guó)的消費(fèi)文化、消費(fèi)需求、消費(fèi)習(xí)慣等都有別于母國(guó)，而本土員工更加了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)屬性和消費(fèi)心理，因而他們比外派員工更加了解當(dāng)?shù)氐钠惹行枰鞘裁?，這就意味著雇傭本土員工可以幫助跨國(guó)企業(yè)在最短時(shí)間內(nèi)了解東道國(guó)市場(chǎng)需求，有針對(duì)性地開(kāi)發(fā)與建造特定的、可以成功滿足東道國(guó)市場(chǎng)的工程項(xiàng)目或是產(chǎn)品。這樣一來(lái)，跨國(guó)公司便可以擴(kuò)大在東道國(guó)的市場(chǎng)份額、增加其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）承擔(dān)企業(yè)社會(huì)責(zé)任，提高跨國(guó)公司的自身形象

人員本土化就是指跨國(guó)公司在東道國(guó)招募合適的當(dāng)?shù)毓蛦T參與海外工程。這在一定程度上就會(huì)創(chuàng)造出許多就業(yè)機(jī)會(huì)，解決東道國(guó)的就業(yè)壓力，創(chuàng)造積極的社會(huì)外部性。比如在蒙內(nèi)鐵路建設(shè)中，中交集團(tuán)就為當(dāng)?shù)貏?chuàng)造了3000個(gè)就業(yè)崗位。與此同時(shí)，中交集團(tuán)還對(duì)員工進(jìn)行了在職培訓(xùn)。中國(guó)師傅手把手交會(huì)非洲員工如何建造、維護(hù)鐵路?？梢哉f(shuō)，中國(guó)企業(yè)為非洲培養(yǎng)出了一批具有專(zhuān)業(yè)化知識(shí)的技術(shù)人才。人員屬地化有效減輕當(dāng)?shù)卣畨毫Φ耐瑫r(shí)，也凸顯了中國(guó)企業(yè)勇于承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，共創(chuàng)“人類(lèi)命運(yùn)共同體”的意愿。

三、人力資源本土化策略下潛在的問(wèn)題

（一）本土公司面臨“人才流失”問(wèn)題

由于跨國(guó)公司貫徹落實(shí)人員本土化策略，雇傭大量?jī)?yōu)質(zhì)的本地員工，借助其自身的聲譽(yù)更加快速地吸引到了眾多人才。這就使得本土企業(yè)在招募人才方面比較吃力，跨國(guó)公司和本土企業(yè)在搶奪人才方面競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。跨國(guó)企業(yè)的人力資源本土化程度越高，本土企業(yè)所面臨的人才招募?jí)毫σ簿驮酱?。尤其是?dāng)跨國(guó)企業(yè)的研發(fā)部門(mén)從母國(guó)遷至東道國(guó)時(shí)的情形，本土企業(yè)在招募人才方面的競(jìng)爭(zhēng)力明顯下降。其主要原因就是，相比較而言，跨國(guó)企業(yè)有更多特質(zhì)易于吸引高質(zhì)量人才，比如說(shuō)跨國(guó)企業(yè)擁有更為先進(jìn)的管理理念，更加優(yōu)質(zhì)的工作氛圍和比較優(yōu)越的薪酬福利等等。本國(guó)精英更愿意跳槽去到跨國(guó)公司，因此本土企業(yè)就面臨了人才流失的困境，制約了本土企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的前景。由于本土企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)高質(zhì)量人才上處于劣勢(shì)，東道國(guó)政府將會(huì)限制跨國(guó)公司人力資源本土化的程度。政府可能會(huì)出臺(tái)一些剛性政策嚴(yán)令禁止跨國(guó)公司雇傭當(dāng)?shù)厝瞬诺?，使得跨?guó)企業(yè)無(wú)法雇傭更多的本土員工，增加勞動(dòng)力支出。

（二）過(guò)度人力資源本土化的危機(jī)

過(guò)度人力資源本土化的負(fù)面影響總被低估。目前，即便外派人員的勞動(dòng)力成本遠(yuǎn)高于聘用本土員工，許多跨國(guó)公司仍舊選擇在項(xiàng)目中晚期放棄人力資源本土化策略，重新派遣母國(guó)人員前往東道國(guó)參與項(xiàng)目建設(shè)。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是，跨國(guó)公司發(fā)現(xiàn)人力資源本土化程度過(guò)高時(shí)，子公司的運(yùn)營(yíng)管理將易于偏離其母公司的經(jīng)營(yíng)宗旨。也就是說(shuō)，子公司自治權(quán)過(guò)大時(shí)，海外子公司會(huì)成為一個(gè)新的品牌，完全背棄了母公司的經(jīng)營(yíng)理念，找不到一絲母公司的影子。

四、解決人力資源本土化潛在問(wèn)題的對(duì)策

（一）跨國(guó)公司與東道國(guó)合作，共同培育人才

跨國(guó)公司可以與東道國(guó)各所大學(xué)合作，共同培養(yǎng)高質(zhì)量的人才。特定的合作方法包括建立大金額的獎(jiǎng)學(xué)金、設(shè)計(jì)人才庫(kù)培養(yǎng)計(jì)劃、資助課外實(shí)踐活動(dòng)還有提供實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)。通過(guò)這樣的方式，跨國(guó)公司逐漸培養(yǎng)出理想型的人才。一些學(xué)生出于對(duì)跨國(guó)公司企業(yè)文化的認(rèn)同，愿意在畢業(yè)后就加入跨國(guó)公司，等待職位的晉升。另外，即便有一些大學(xué)生在畢業(yè)后選擇離開(kāi)跨國(guó)公司，他們也已經(jīng)張為了特定的職業(yè)技能和知識(shí)。因而，職業(yè)技能的培養(yǎng)不僅使大學(xué)生個(gè)人收益也給東道國(guó)社會(huì)和本土企業(yè)帶來(lái)了許多好處，高質(zhì)量勞動(dòng)人才的短缺問(wèn)題將不會(huì)發(fā)生?？鐕?guó)公司通過(guò)與東道國(guó)政府、教育機(jī)構(gòu)的合作，可以共同培育具有職業(yè)技能及知識(shí)的人才，從而達(dá)到知識(shí)擴(kuò)散的目的，促進(jìn)東道國(guó)技術(shù)的完善與發(fā)展。

（二）適當(dāng)控制人力本土化的比例

另一個(gè)對(duì)策是，跨國(guó)公司應(yīng)該平衡全球化和本土化策略的比例。正如百事中國(guó)的總裁所言，“百分百的屬地化并不是一件好事，因?yàn)檫@樣一來(lái)，母公司與子公司的價(jià)值取向?qū)⑹墙厝徊煌摹?。也就是所，如果屬地化比例過(guò)大，那么跨國(guó)公司的品牌形象將會(huì)在東道國(guó)完全消失。由于下放權(quán)力過(guò)大，跨國(guó)企業(yè)的海外子公司將會(huì)是一個(gè)完全脫離于其母公司的全新實(shí)體。為了避免這種情況的發(fā)生，跨國(guó)公司有必要在海外子公司的高層當(dāng)中安排適當(dāng)比例的母國(guó)人員，以指引子公司的發(fā)展與母公司理念一致，保證兩者的協(xié)同性，促進(jìn)共同發(fā)展。

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