金 翔

(馬鋼集團公司辦公室 安徽馬鞍山 243000)

1 馬鋼集團戰(zhàn)略管理的提出與發(fā)展

從企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展、機構(gòu)設(shè)置調(diào)整和職能定位演變來看，馬鋼集團戰(zhàn)略管理從無到有，主要經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。

1.1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究階段(2000年-2010年)

1999年，馬鋼第二次黨代會提出了“加強企業(yè)戰(zhàn)略研究”的管理思想。2000年7月，集團公司成立戰(zhàn)略研究室，主要承擔為馬鋼改革發(fā)展決策提供咨詢、企業(yè)戰(zhàn)略研究和管理的職能。期間，制定了《馬鋼2001年-2010年發(fā)展研究綱要》、《馬鋼“十一五”發(fā)展規(guī)劃》、《馬鋼“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃》。

1.2 戰(zhàn)略發(fā)展研究與產(chǎn)業(yè)規(guī)劃階段(2011年-2015年)

2011年7月，為適應(yīng)多元產(chǎn)業(yè)板塊化管理需要，整合成立了資本運營部，將集團發(fā)展戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)規(guī)劃等戰(zhàn)略管理職能納入其中。期間，制定了《馬鋼“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃的基本思路》、13個子公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃、10個職能規(guī)劃。

1.3 卓越戰(zhàn)略管理階段(2016年—)

2016年初，為適應(yīng)卓越績效管理要求，集團戰(zhàn)略管理職能劃入公司辦公室，產(chǎn)業(yè)規(guī)劃職能保留在資本運營部，企管部承擔了戰(zhàn)略KPI指標體系構(gòu)建、戰(zhàn)略執(zhí)行計劃跟蹤評價等職能。2018年6月，集團機構(gòu)改革后，集團戰(zhàn)略管理職能劃歸管理創(chuàng)新部。期間，制定了《馬鋼“十三五”發(fā)展規(guī)劃》、年度戰(zhàn)略行動計劃，開展年度戰(zhàn)略執(zhí)行評審。

總的來看，馬鋼集團戰(zhàn)略管理取得積極進步。(1)戰(zhàn)略管理環(huán)境和制度建設(shè)不斷優(yōu)化。從單一的戰(zhàn)略規(guī)劃研究到推進系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，從開展基礎(chǔ)性的工作到建立戰(zhàn)略管理制度，集團公司對戰(zhàn)略管理重視程度越來越高，對提升戰(zhàn)略管理能力的要求也越來越高；(2)戰(zhàn)略管理覆蓋面不斷擴大。從集團戰(zhàn)略延伸到職能部門、子公司戰(zhàn)略，從單一的戰(zhàn)略管理本身延伸到卓越績效、質(zhì)量、環(huán)境等其它管理體系建設(shè)當中；(3)戰(zhàn)略管理的方法途徑不斷拓展。運用卓越績效、平衡計分卡、對標管理等工具，探索形成了不少特色做法和經(jīng)驗；(4)堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的效果不斷顯現(xiàn)。近年來通過落實一系列戰(zhàn)略舉措，企業(yè)經(jīng)營績效持續(xù)改善提升。

2 從需求側(cè)淺析戰(zhàn)略管理功能定位

從企業(yè)自身、五大相關(guān)方和戰(zhàn)略管理發(fā)展規(guī)律三個維度的不同需求出發(fā)，分析戰(zhàn)略管理功能定位。

2.1 從企業(yè)決策層的需求分析

對企業(yè)決策層而言，戰(zhàn)略管理是一個發(fā)展環(huán)境預(yù)測的過程，一個構(gòu)筑企業(yè)未來愿景和實現(xiàn)藍圖的過程。決策層的需求和期望主要是體現(xiàn)集體價值觀、尋找新的機遇、決定戰(zhàn)略的選擇及行動。因此，在戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施中，在內(nèi)外部環(huán)境分析和趨勢判斷、明確未來戰(zhàn)略定位和目標、策劃戰(zhàn)略實施路徑和重要戰(zhàn)略舉措等方面，要充分考慮決策層的需求。

2.2 從五大相關(guān)方的需求分析

影響戰(zhàn)略管理的五大相關(guān)方需求與期望分析

2.3 從戰(zhàn)略管理發(fā)展不同階段的需求分析

戰(zhàn)略管理大致可以分為3個發(fā)展階段，在不同的發(fā)展階段需要側(cè)重解決的問題各有不同。(1)初期戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建階段，主要是建立組織架構(gòu)、基本制度和工作運行機制，重點解決有無的問題；(2)戰(zhàn)略管理體系有效運行階段，重點解決戰(zhàn)略管理覆蓋面擴大和規(guī)范運行問題；(3)戰(zhàn)略管理功能拓展和完善階段，主要是推進戰(zhàn)略管理與其它管理體系有機結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展，重點解決由一般性的戰(zhàn)略管理向個性化的戰(zhàn)略管理模型轉(zhuǎn)變問題，并形成成熟度較高的戰(zhàn)略管理制度體系。

從以上三個維度的需求分析來看，戰(zhàn)略管理的功能定位主要包括以下幾個方面：

(1)戰(zhàn)略管理是體現(xiàn)企業(yè)決策層集體價值觀、影響力和管理能力，樹立正確目標，統(tǒng)一全員行動，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展愿景的一個持續(xù)的管理過程。

(2)戰(zhàn)略管理是準確識別相關(guān)方需求，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與平衡相關(guān)方利益，尋求相關(guān)方資源支持及新的發(fā)展機會，獲取新的發(fā)展優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)與相關(guān)方共贏發(fā)展的一套系統(tǒng)的管理方法。

(3)戰(zhàn)略管理是評價企業(yè)管理層次和管理成熟度高低的一項重要的衡量指標。

3 從供給側(cè)淺析戰(zhàn)略管理中存在的突出短板及原因分析

盡管馬鋼戰(zhàn)略管理在持續(xù)進步，但與《卓越績效評價準則》標準化、符合性、有效性、成熟度的要求仍存在明顯差距。

3.1 戰(zhàn)略管理組織體系還不健全

集團戰(zhàn)略管理機構(gòu)還不健全，子公司戰(zhàn)略管理機構(gòu)缺失。主要原因是各級管理層對堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向的認識度、對戰(zhàn)略管理的功能定位和對《卓越績效評價準則》標準的理解度有待進一步提高。

3.2 戰(zhàn)略管理制度建設(shè)和基礎(chǔ)性工作存在薄弱環(huán)節(jié)

(1)集團戰(zhàn)略管理辦法尚未正式出臺；職能戰(zhàn)略管理及子公司戰(zhàn)略管理相應(yīng)制度沒有配套制定；(2)戰(zhàn)略研究資源分散，戰(zhàn)略管理能力建設(shè)滯后；(3)戰(zhàn)略管理文件、資料的收集、匯總和整理碎片化，追溯性不強。主要原因：(1)對戰(zhàn)略管理重要性、長期性的認識和規(guī)范化、制度化管理的意識不足；(2)對加強戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)策劃、資源整合與投入、能力建設(shè)和系統(tǒng)培訓(xùn)不夠；(3)缺乏戰(zhàn)略管理具體實踐經(jīng)驗和專業(yè)化團隊，很多基礎(chǔ)性工作尚未開展。

3.3 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的系統(tǒng)性、匹配性、動態(tài)性存在缺失

(1)規(guī)劃缺失，部分子公司尚未制定業(yè)務(wù)規(guī)劃、職能規(guī)劃；(2)內(nèi)容缺失，子公司戰(zhàn)略KPI指標側(cè)重經(jīng)營指標，忽視了其他相關(guān)方關(guān)注的指標；競爭對手和標桿企業(yè)績效預(yù)測等內(nèi)容不完整；(3)方法缺失，子公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏系統(tǒng)方法；(4)過程缺失，子公司產(chǎn)業(yè)規(guī)劃滾動調(diào)整不及時、不到位。主要原因：(1)沒有認識到戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要性；(2)戰(zhàn)略制定準備工作不足，戰(zhàn)略分析中信息收集和分析不充分；(3)對戰(zhàn)略制定的系統(tǒng)方法掌握和運用不足。

3.4 戰(zhàn)略部署需進一步細化完善和改進提升

(1)大部分子公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略關(guān)鍵績效指標、關(guān)鍵過程指標日常檢測體系沒有建立，戰(zhàn)略目標分解的系統(tǒng)性、邏輯性、依據(jù)的方法不夠清晰；(2)大部分子公司沒有開展關(guān)鍵過程的識別、過程主要要求的確定，沒有戰(zhàn)略實施的資源配置計劃或資源配置的承接不夠清晰等。主要原因：(1)對戰(zhàn)略部署具體要求的認識不到位；(2)戰(zhàn)略承接的系統(tǒng)方法掌握和運用不夠。

3.5 戰(zhàn)略績效評價的科學性、客觀性和規(guī)范性還有待加強

(1)對戰(zhàn)略績效的測量、分析和評價的系統(tǒng)性不夠。如，客戶滿意度調(diào)查沒有采用第三方評價；對關(guān)鍵成功因素的識別、短板和問題的梳理及根源分析不夠充分；管理成熟度評價尚未開展；(2)集團與職能部門、子公司戰(zhàn)略績效評價提供的指標符合性、包容性不充分；(3)戰(zhàn)略績效評價的成果運用有待加強，對改進的策劃與跟蹤評價不夠。主要原因：(1)戰(zhàn)略執(zhí)行評價的信息收集與分析不充分；(2)戰(zhàn)略評價的工具方法掌握和運用不夠；(3)對戰(zhàn)略績效評價過程中溝通不及時、不到位。

從供需關(guān)系的角度來看，以上戰(zhàn)略管理中存在的突出短板，其實質(zhì)是戰(zhàn)略管理的供給與需求匹配不充分、不平衡。

4 馬鋼戰(zhàn)略管理改進需關(guān)注的著力點

突出查找問題與解決問題相結(jié)合，堅持戰(zhàn)略管理功能與需求相匹配原則，探索新時代馬鋼戰(zhàn)略管理改進的內(nèi)容和方法途徑。

4.1 拓展戰(zhàn)略管理內(nèi)涵

4.1.1 突出發(fā)展性

戰(zhàn)略管理是一項長期的、動態(tài)的工作，需要與時俱進。比如，在戰(zhàn)略分析方面，圍繞黨的十九大提出的習近平新時代中國特色社會主義思想、我國社會主要矛盾已經(jīng)轉(zhuǎn)化為人民日益增長的美好生活需要和不平衡不充分的發(fā)展之間的矛盾、第二個百年奮斗目標；貫徹新發(fā)展理念，建設(shè)現(xiàn)代化經(jīng)濟體系，以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，推動經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，不斷增強我國經(jīng)濟創(chuàng)新力和競爭力等，需要及時調(diào)整充實戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境分析內(nèi)容，積極探索戰(zhàn)略管理與新時代倡導(dǎo)的新思想新論斷新戰(zhàn)略相融合，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的時代性、發(fā)展性。

4.1.2 體現(xiàn)階梯性

戰(zhàn)略管理是一項系統(tǒng)工程，涉及的對象包括集團、職能部門、子公司等不同層面，要遵循戰(zhàn)略管理發(fā)展規(guī)律，以系統(tǒng)的思維，結(jié)合不同層面戰(zhàn)略管理發(fā)展的認知水平、工作現(xiàn)狀和基礎(chǔ)條件，分別制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略管理能力提升推進計劃，從而實現(xiàn)從戰(zhàn)略規(guī)劃的全覆蓋到戰(zhàn)略管理的全覆蓋，體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的階段性、包容性和科學性。

4.1.3 提高針對性

集團下屬每個子公司的情況都具有相對獨特性，產(chǎn)業(yè)環(huán)境、商業(yè)模式和基礎(chǔ)管理等發(fā)展條件各不相同，戰(zhàn)略管理要做到有的放矢，必須處理好共性需求與個性需求的關(guān)系，因企施策。比如，在集團明確分類管控模式的基礎(chǔ)上，對運營管控型子公司，實施戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施雙重直接管理，強調(diào)經(jīng)營行為的高度統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)成長和對關(guān)鍵成功因素的集中控制與管理，其特點是戰(zhàn)略管理的強度大、滲透深；對戰(zhàn)略管控型子公司，主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)，強化戰(zhàn)略服從、業(yè)務(wù)協(xié)同，其特點是戰(zhàn)略管理的強度大、滲透弱；對財務(wù)管控型子公司，主要關(guān)注財務(wù)目標實現(xiàn)，對其戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施過程不作干涉，其特點是戰(zhàn)略管理的強度弱、滲透弱。

4.2 改進戰(zhàn)略管理的方法途徑

4.2.1 建立以需求為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理工作機制

圍繞準確識別和滿足企業(yè)自身、五大相關(guān)方、戰(zhàn)略管理發(fā)展規(guī)律三個維度的具體需求，制定未來戰(zhàn)略。在集團層面整合機關(guān)部門、安冶院等內(nèi)部戰(zhàn)略研究資源，同時積極借助冶金規(guī)劃院等外部咨詢機構(gòu)戰(zhàn)略研究資源，提高戰(zhàn)略研究整體合力。探索建立戰(zhàn)略課題遴選、項目化運作的機制，提高戰(zhàn)略課題研究的效率和效果。

4.2.2 探索以結(jié)果為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理全過程管控模式。實施從戰(zhàn)略管理策劃、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略評估到戰(zhàn)略調(diào)整的全過程管理，實現(xiàn)PDCA良性循環(huán)。按照“方法-展開-學習-整合”的過程評價方法，以有效的過程管理確保戰(zhàn)略管理預(yù)期目標結(jié)果的達成。

4.2.3 搭建以精益為導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理工具運用平臺。掌握和運用系統(tǒng)方法是《卓越績效評價準則》衡量戰(zhàn)略管理成熟度的重要標尺。堅持平臺共建、資源共享原則，建立戰(zhàn)略管理“工具箱”，根據(jù)實際需要和各類工具用途，實行動態(tài)優(yōu)化組合，提供系統(tǒng)方法，支撐戰(zhàn)略管理各個環(huán)節(jié)的精準精確精益。比如，在戰(zhàn)略分析方面，常用的內(nèi)外部環(huán)境分析工具有PEST分析、利益相關(guān)者分析等；在戰(zhàn)略制定與選擇方面，常用的工具有SWOT分析、價值鏈分析等；在戰(zhàn)略執(zhí)行與實施方面，常用的工具有平衡計分卡等；在戰(zhàn)略評價與控制方面，常用的工具有EVA管理等。

4.3 強化戰(zhàn)略管理保障條件

4.3.1 健全組織架構(gòu)

集團層面結(jié)合董事會規(guī)范化建設(shè)要求，進一步完善戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)，適時設(shè)立戰(zhàn)略委員會，為董事會戰(zhàn)略決策提供專業(yè)意見、建議，提高集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定的科學性。集團化運作的子公司應(yīng)建立相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)。職能部門、其他子公司應(yīng)明確負責承擔戰(zhàn)略管理具體工作的部門和工作骨干。

4.3.2 規(guī)范制度體系

集團及子公司層面盡快健全《戰(zhàn)略管理辦法》，明確戰(zhàn)略管理流程和職責分工，強化過程管理，突出加強對戰(zhàn)略信息收集與分析、戰(zhàn)略KPI指標體系構(gòu)建、戰(zhàn)略目標承接及關(guān)鍵過程識別等薄弱環(huán)節(jié)的規(guī)范和改進，為有序有效推進戰(zhàn)略管理、整體提升戰(zhàn)略管理能力提供制度保障。規(guī)范戰(zhàn)略管理文件、資料的收集、匯總和整理歸檔，為及時總結(jié)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗、探索戰(zhàn)略管理規(guī)律提供客觀詳實依據(jù)。

4.3.3 加快人才培養(yǎng)

明確戰(zhàn)略管理人才培養(yǎng)目標，納入年度培訓(xùn)計劃，堅持數(shù)量與質(zhì)量相結(jié)合，內(nèi)培與外培相結(jié)合，加快戰(zhàn)略管理專業(yè)化人才培養(yǎng)、人才引進，建設(shè)一支識大勢、知企情、懂方法、善謀劃的戰(zhàn)略管理人才隊伍，支撐戰(zhàn)略管理能力提升。

4.3.4 強化考核評價

將戰(zhàn)略管理落實情況納入領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員績效考核，堅持月度跟蹤評估、年度綜合考評，分享經(jīng)驗，查找差距，實施改進，促進戰(zhàn)略管理目標措施落地和成熟度不斷提高。