孫朕

摘要：企業(yè)文化是維系企業(yè)活力的重要因素，初創(chuàng)型企業(yè)由于自身的特點往往會忽略企業(yè)文化的建設，導致問題產(chǎn)生。而企業(yè)的競爭需要，員工的自我訴求，都要求企業(yè)建立適合自身的企業(yè)文化。初創(chuàng)型企業(yè)可以通過制度的確立、幫助員工發(fā)展、讓每位員工參與等方式，找尋并建立符合企業(yè)特點的企業(yè)文化，用科學的文化氛圍引領企業(yè)發(fā)展壯大。

一、初創(chuàng)型企業(yè)企業(yè)文化建設的重要性

在大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新的新時代，國家鼓勵企業(yè)的成立，各類從業(yè)準入資格也在不斷精簡，初創(chuàng)型企業(yè)的增多為社會帶來巨大活力。但是，初創(chuàng)型企業(yè)因其自身特點，存在著一定局限性，例如，過分追求渠道客戶而忽略產(chǎn)品質(zhì)量或服務、要求員工在既定收入情況下持續(xù)延長工作時間忽略員工的感受、家族式企業(yè)任人唯親而不予管理的落后作風。這些都是導致初創(chuàng)型企業(yè)人員流動性大、經(jīng)營出現(xiàn)惡化的因素，也是企業(yè)經(jīng)營者容易忽略的地方。而這些原因歸根到底，與經(jīng)營者不懂得企業(yè)文化的建設有很大關聯(lián)。

因此，在初創(chuàng)型企業(yè)快速建立文化體系，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保證。大型企業(yè)需要企業(yè)文化凝聚人，實現(xiàn)業(yè)務的持續(xù)增長；初創(chuàng)型企業(yè)必須培育企業(yè)文化，為企業(yè)能生存下去構(gòu)筑堅實的基礎。

二、初創(chuàng)型企業(yè)企業(yè)文化建設的可行性

1.企業(yè)競爭的需要

首先，企業(yè)文化可以凝聚員工。企業(yè)要贏得競爭，人才必不可少。初創(chuàng)型企業(yè)由于資金少、規(guī)模小，難以用高薪或聲譽聘請、留住大量人才。在企業(yè)現(xiàn)有人員中，加大企業(yè)文化建設力度，帶給員工崗位之外的收獲，進而讓員工體會到企業(yè)在關注自己，自己能夠跟隨企業(yè)一同成長。這樣才能激發(fā)員工的活力，打好手中的牌。

其次，企業(yè)文化投入少、回報大。初創(chuàng)型企業(yè)如果總是通過給員工加薪或現(xiàn)金獎勵來激勵、留住員工，久而久之必然會增加企業(yè)人力成本，也會讓員工覺得在企業(yè)工作氣氛單調(diào)。增加工資，不一定增加員工的幸福感，僅僅是暫時降低他們的不滿。初創(chuàng)型企業(yè)可以投入很少一部分的資金作為文化建設的基金，豐富員工的工作生活內(nèi)容，遠比將相同資金作為工資發(fā)放給員工帶來的收益大。

最后，企業(yè)文化能夠引領品牌價值。初創(chuàng)型企業(yè)要想快速提升自己的品牌影響力，其產(chǎn)品或者服務應獲得客戶的廣泛認可，而這些正是企業(yè)文化的一部分。是否能夠為客戶解決痛點問題、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務，是否能夠收獲客戶的好評，決定了企業(yè)能否樹立優(yōu)良口碑、贏得競爭。

2.員工自身的需求

根據(jù)馬斯洛的需求理論，一個人滿足了生理、安全的需求之后，會向往更高層次的情感和歸屬的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。初創(chuàng)型企業(yè)，很難給予普通員工高薪，員工的薪酬多數(shù)處于行業(yè)薪資水平的五分位甚至更低，員工也很難享受到企業(yè)聲譽給自己帶來的益處。初創(chuàng)企業(yè)在這樣的競爭下，如果能給予員工更多的關懷、幫助，讓他們感受到自己是公司不可或缺的一部分，這將會持續(xù)激發(fā)員工工作熱情，降低員工離職率，從眾多的競爭企業(yè)中贏得口碑。

員工自身的需求是現(xiàn)實問題，解決這些問題不能脫離企業(yè)文化的建設，根據(jù)馬斯洛的需求理論不難推斷出，一個企業(yè)越是能滿足員工的薪資要求，那么員工就越會渴望得到公司的尊重、自我價值的實現(xiàn)等更高要求。在這個階段，企業(yè)文化無疑扮演者重要的角色。

三、初創(chuàng)型企業(yè)企業(yè)文化建設的方法

1.建立文化制度

企業(yè)文化建設，絕不是組織團建活動、安排員工生日聚會就可以涵蓋的，它是一個體系的建設，要有制度、能執(zhí)行、能被考核。初創(chuàng)型企業(yè)如果能將企業(yè)文化形成制度，無疑將助力企業(yè)科學化管理。初創(chuàng)型企業(yè)文化制度的建立，首先，應當有企業(yè)高層的支持，由人力資源部牽頭，聯(lián)合各個部門負責人商議制定；其次，制度的內(nèi)容應包括對象、層次、形式等方面，盡量使每一位員工都成為企業(yè)文化的對象，根據(jù)不同層次的員工定制化方案，同時充分考慮到形式的多樣和創(chuàng)新；最后，制度應當根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷更新、優(yōu)化，可以將三年作為一個大的修訂期。

2.幫助員工成長

初創(chuàng)型企業(yè)應當將重點放在現(xiàn)有員工的培養(yǎng)上，讓員工獲得尊重感、歸屬感，用企業(yè)文化的感染力激活員工，明確員工在組織中的職業(yè)目標，而不是通過增加人力成本盲目地吸引所謂的業(yè)內(nèi)專家。幫助員工成長有很多途徑。首先，提升員工的崗位技能，通過授權(quán)管理等方式，讓員工接觸更多業(yè)務方面的工作，對于經(jīng)過幾年培養(yǎng)的老員工，可以為其配備下屬人員，鍛煉老員工的管理能力；其次，針對技術、技能型人才，鼓勵他們獲得崗位相關的資質(zhì)，特別是讓員工終身受用的資質(zhì)，例如職稱等，這樣既能提升員工的專業(yè)水平壯大企業(yè)高素質(zhì)人才隊伍，也能鼓勵員工持續(xù)創(chuàng)新，亦是企業(yè)進行宣傳的資本；最后，為員工提供各類培訓機會。培訓是人力資源工作當中必不可少的部分，而崗位技能以外的一些培訓拓展活動，又是企業(yè)文化的重要組成部分。

3.讓每一位員工參與

企業(yè)文化有時候會讓人覺得很空，似乎感覺有一些概念，但又事不關己。造成這樣的原因，是企業(yè)文化沒有落到實處，更多是為了應付形式上的需要或者只是某幾個部門的游戲。讓每一位員工參與到企業(yè)文化的建設當中，享受企業(yè)文化給自己帶來的成果，這樣才能讓企業(yè)文化落地生根，進而促進企業(yè)文化的延續(xù)。初創(chuàng)型企業(yè)由于人數(shù)少、規(guī)模小，有著先天的條件讓每位員工參與到企業(yè)文化建設當中。企業(yè)應當把握這一機遇，充分調(diào)動員工的積極性，在企業(yè)文化建設過程中，讓每位員工成為策劃者、參與者、實施者、評估者。

4.借鑒成熟型企業(yè)的經(jīng)驗

大型企業(yè)往往有相對成熟的文化體系，初創(chuàng)型企業(yè)可以借鑒它們有益之處。有的經(jīng)驗可以照搬，將規(guī)?？s小即可。不適合本企業(yè)的文化模式不可以一味照搬。例如，有些大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)由于行業(yè)的特殊性，員工加班會很多，但是，成熟型企業(yè)會有很多配套工作支持員工加班，員工也愿意為企業(yè)付出，形成所謂的狼性文化。如果初創(chuàng)型企業(yè)只看外表，高喊打造狼性文化，要求員工無條件加班，沒有做好相應的支撐工作，即使招募到了優(yōu)秀的員工，也會很快流失。正所謂沒有肉給狼吃，怎么可能激發(fā)出它的狼性。因此，借鑒經(jīng)驗絕不是機械式的照搬，應當是根據(jù)自身企業(yè)的特點去模仿、轉(zhuǎn)化。

參考文獻

[1] 秦志華.人力資源管理[M]. 中國人民大學出版社，2009。

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