鄭曉明 趙子倩

中國(guó)火鍋餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭羊海底撈，于2018年9月26日登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業(yè)，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍。在中國(guó)本土餐飲行業(yè)里，真正以餐飲為主業(yè)的上市公司寥寥無(wú)幾，更何況靜態(tài)市盈率達(dá)到60倍以上。海底撈得以脫穎而出，可以說(shuō)是阿米巴模式的一個(gè)另類成功實(shí)踐。

自1994年創(chuàng)立至今，海底撈堅(jiān)持全直營(yíng)模式，素以充滿激情的服務(wù)員為客戶提供超預(yù)期的優(yōu)質(zhì)服務(wù)見(jiàn)長(zhǎng)，在市場(chǎng)中積累起廣泛且持續(xù)的良好口碑。海底撈是如何激發(fā)普通服務(wù)員的激情和潛力的？這個(gè)問(wèn)題曾在商界和學(xué)界引發(fā)頗多關(guān)注和探討。海底撈何時(shí)上市？面對(duì)媒體的追問(wèn)，海底撈創(chuàng)始人張勇曾多次回答“暫不考慮”。當(dāng)時(shí)，在排山倒海的美譽(yù)下，外界沒(méi)人知道海底撈正在面臨擴(kuò)張背后的隱痛，更沒(méi)有人相信張勇正在為改善海底撈的管理而形銷骨立。

內(nèi)生式增長(zhǎng)

從1994年的麻辣燙店開(kāi)始，海底撈從四川三線城市簡(jiǎn)陽(yáng)，到二線城市西安，再到首都北京，一點(diǎn)點(diǎn)攻克全國(guó)主要城市的市場(chǎng)。在創(chuàng)業(yè)開(kāi)始的十五年時(shí)間里，海底撈發(fā)展到50家直營(yíng)餐廳，以及四個(gè)物流中心和一個(gè)生產(chǎn)基地。

對(duì)于火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競(jìng)爭(zhēng)因素。廚藝水平對(duì)火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調(diào)料，食材準(zhǔn)備也相對(duì)簡(jiǎn)單，因此，競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵點(diǎn)在于食材質(zhì)量和服務(wù)水平。在食材上，海底撈擁有世界領(lǐng)先的中央廚房和配送網(wǎng)絡(luò)，統(tǒng)一管控著菜品的采購(gòu)、清洗、切配、配送等環(huán)節(jié)，同時(shí)也對(duì)食材安全和品質(zhì)進(jìn)行把關(guān)。在服務(wù)上，海底撈員工的服務(wù)往往讓客人產(chǎn)生驚喜，這種體驗(yàn)是客人在其他餐廳很難感受到的。為此，很多專家學(xué)者都熱衷于分析海底撈的服務(wù)并為其著書(shū)立說(shuō)，結(jié)論和證據(jù)大致有三方面：首先，張勇對(duì)員工高度授權(quán)，例如，服務(wù)員有免單權(quán)，這在其他餐廳非常罕見(jiàn)；其次，公司給員工尊嚴(yán)，提供優(yōu)越的待遇和可期待的職業(yè)發(fā)展路徑；第三，海底撈對(duì)門(mén)店考核只有兩項(xiàng)——顧客滿意度與員工努力程度，財(cái)務(wù)指標(biāo)則從來(lái)不在海底撈的考核體系里。

這些因素雖然可以解釋為何海底撈早期能夠去村里一車(chē)一車(chē)地招聘新員工，也可以解釋為何服務(wù)員熱情到“逆天”，但卻無(wú)法解釋海底撈作為一個(gè)組織如何屹立而不是一盤(pán)散沙的存在。

當(dāng)海底撈發(fā)展到50家餐廳時(shí)，張勇發(fā)現(xiàn)，以往較為放任的管理方式應(yīng)對(duì)超過(guò)50家店面的運(yùn)營(yíng)規(guī)模顯得非常吃力，公司開(kāi)始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團(tuán)隊(duì)。內(nèi)部晉升的人才水平和理想人才的素質(zhì)有差距，外部空降又帶來(lái)了水土不服和內(nèi)部矛盾，這個(gè)成長(zhǎng)中的人才悖論海底撈自然無(wú)法幸免。海底撈人才發(fā)展的根本在于內(nèi)部晉升。隨著公司規(guī)模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構(gòu)，優(yōu)秀店長(zhǎng)可以晉升到小區(qū)經(jīng)理、再到大區(qū)經(jīng)理，沿著公司管理層級(jí)的階梯向上發(fā)展。隨之就出現(xiàn)了兩個(gè)問(wèn)題：優(yōu)秀的店長(zhǎng)一定能當(dāng)好優(yōu)秀的中層嗎？如果店長(zhǎng)都以“當(dāng)官”為目標(biāo)，去哪找新店長(zhǎng)？如果當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)的人不安心當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)，中高管職位僧多粥少，在位者負(fù)責(zé)的區(qū)域越大，眼睛的紅血絲就越多，又因?yàn)殡y當(dāng)重任而壓力重重時(shí)，每個(gè)人都會(huì)感到浮躁。原因很簡(jiǎn)單，在海底撈體系之內(nèi)，除了晉升之外，店長(zhǎng)之上沒(méi)有更多出路。張勇在2011年時(shí)曾對(duì)媒體說(shuō)過(guò)，“盛名之下其實(shí)難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀”，“我自己哪個(gè)腳趾頭痛，我自己知道……”

打掉層級(jí) 化繁為簡(jiǎn)

2010年，張勇見(jiàn)到了經(jīng)營(yíng)之神稻盛和夫先生，接觸到“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的理念。阿米巴是一種在地球上存在了幾十億年的古老原蟲(chóng)，最大的特性是善于調(diào)節(jié)自我以適應(yīng)外界變化。稻盛和夫所創(chuàng)立的京瓷公司是阿米巴經(jīng)營(yíng)的典范，它的本質(zhì)是讓各個(gè)部門(mén)獨(dú)立核算，同時(shí)實(shí)施量化授權(quán)，讓它們都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)，通過(guò)部門(mén)之間的自主定價(jià)和交易，在企業(yè)內(nèi)部傳導(dǎo)市場(chǎng)環(huán)境變化。阿米巴經(jīng)營(yíng)思路讓張勇受到了很大啟發(fā)，尤其是阿米巴自我運(yùn)轉(zhuǎn)的概念，對(duì)于海底撈組織層級(jí)繁復(fù)卻又效率不高的難題是一個(gè)可以嘗試的解決思路。

自2010年，海底撈開(kāi)始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面簡(jiǎn)化組織層級(jí)，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理的層級(jí)；另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開(kāi)設(shè)新店和整改C級(jí)店（A級(jí)店為優(yōu)秀，B級(jí)店為良好，C級(jí)店需要整改）的輔導(dǎo)工作。

大小區(qū)經(jīng)理分流為兩類人：有的加入了教練組，有的回歸門(mén)店當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)?；貧w店長(zhǎng)崗位的大小區(qū)經(jīng)理不可避免地感到了心理落差。對(duì)于離職的店長(zhǎng)，張勇并不糾結(jié)——公司規(guī)定，店長(zhǎng)如果不想干了，公司給幾百萬(wàn)安置費(fèi)；也可以自己創(chuàng)業(yè)，公司給補(bǔ)貼。進(jìn)入教練組的人一開(kāi)始并不適應(yīng)新的角色，還習(xí)慣性地依仗行政權(quán)力做事；教練組的成員也習(xí)慣性地把組長(zhǎng)當(dāng)成領(lǐng)導(dǎo)。張勇不得不經(jīng)常提點(diǎn)教練組要認(rèn)清自己的位置——應(yīng)該起到設(shè)置考核標(biāo)準(zhǔn)、組織培訓(xùn)和考試、以及實(shí)施考核和檢查的作用，教練組要學(xué)會(huì)使用非正式權(quán)力。

連住利益 鎖住管理

2011年開(kāi)始的組織變革，讓海底撈門(mén)店只剩下一個(gè)層級(jí)，這也好比阿米巴原蟲(chóng)一樣只需考慮自我生存。談到阿米巴時(shí)，張勇曾提到它改變了中國(guó)傳統(tǒng)管理中 “肉食者謀之” 的觀念。然而，海底撈在門(mén)店中推行阿米巴理念時(shí)，卻沒(méi)有全盤(pán)地考慮到如何復(fù)制的問(wèn)題。

自2010年，海底撈開(kāi)始了組織結(jié)構(gòu)變革。一方面，簡(jiǎn)化組織層級(jí)，取消大區(qū)經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理；另一方面成立若干個(gè)“教練組”，負(fù)責(zé)開(kāi)設(shè)新店和需要整改店面的輔導(dǎo)工作。

阿米巴經(jīng)營(yíng)的始祖京瓷公司是一個(gè)產(chǎn)品制造公司，阿米巴經(jīng)營(yíng)的最初思路是，在傳統(tǒng)被人為截?cái)嗟膬?nèi)部經(jīng)營(yíng)鏈條之間設(shè)置了獨(dú)立核算和交易關(guān)系，改變了各部門(mén)向上匯報(bào)依賴緩慢而不精確的集中決策方式，成為為各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)根據(jù)各自的“內(nèi)部市場(chǎng)和內(nèi)部客戶”進(jìn)行自主決策的方式，從而讓整個(gè)鏈條活躍起來(lái)，靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化。但這些前提對(duì)于海底撈而言并不適用。一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的本意是強(qiáng)調(diào)每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的活性，即全員參與經(jīng)營(yíng)，而并不是強(qiáng)調(diào)像原蟲(chóng)一樣自我復(fù)制。從面見(jiàn)稻盛和夫開(kāi)始，海底撈雖然一直也在緩慢地自我復(fù)制，但未能找到培養(yǎng)店長(zhǎng)等骨干人才的秘訣，這一直是張勇“不上市”決策背后的根本原因。找到風(fēng)投不難，但拿了錢(qián)就要按計(jì)劃開(kāi)店，人的問(wèn)題，如何解決？另一方面，阿米巴經(jīng)營(yíng)中所謂的獨(dú)立核算和自主經(jīng)營(yíng)，最重要的標(biāo)志就是財(cái)務(wù)指標(biāo)，否則難以支持阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中的“量化分權(quán)”，即讓員工對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)任。而海底撈的另類之處凸顯，還有哪家公司像海底撈一樣不考核門(mén)店財(cái)務(wù)指標(biāo)的嗎？

海底撈鮮為人知的課題有三：1. 人的問(wèn)題——首先要保證店長(zhǎng)培養(yǎng)速度；2. 組織的問(wèn)題——組織成長(zhǎng)模式是否支持快速擴(kuò)張；3. 文化傳承的問(wèn)題——優(yōu)質(zhì)服務(wù)背后事關(guān)尊嚴(yán)、公平、收入、授權(quán)和軟性考核等等數(shù)不清的因素，以往的優(yōu)勢(shì)在一個(gè)組織長(zhǎng)大后如何保留？事實(shí)上，隨著海底撈從一個(gè)有機(jī)組織成長(zhǎng)為一個(gè)機(jī)械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權(quán)和激情等人性化的東西發(fā)生沖突與較量，問(wèn)題是怎樣才能在成長(zhǎng)中不丟失自我？

張勇的回答是“連住利益，鎖住管理”，這句話赫然出現(xiàn)在海底撈的全球招股書(shū)上。亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》中提出，每個(gè)人都力圖利用好他的資本，并實(shí)現(xiàn)最大的價(jià)值。一般說(shuō)來(lái)，他并不企圖增進(jìn)公共福利，也不知道實(shí)際上所增進(jìn)的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個(gè)人的利益。但是，對(duì)個(gè)人利益的追求會(huì)使他將資本投于最有利于社會(huì)的用途……他受一只看不見(jiàn)的手的指導(dǎo)，去盡力達(dá)到一個(gè)并非他本意想要達(dá)到的目的。這就是張勇“連住利益”的最好詮釋。至于“鎖住管理”，則體現(xiàn)了一個(gè)大型平臺(tái)組織應(yīng)有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規(guī)則，實(shí)施考核、檢查和糾錯(cuò)。

破解“師徒”之困

在培養(yǎng)新店長(zhǎng)方面，最有發(fā)言權(quán)的人就是老店長(zhǎng)，但“教會(huì)徒弟、餓死師父”困境的本質(zhì)也就是解決這個(gè)問(wèn)題——如何激勵(lì)老店長(zhǎng)對(duì)新店長(zhǎng)傾囊相授？而且，這種師徒關(guān)系絕不應(yīng)該是一錘子買(mǎi)賣(mài)，說(shuō)不定還要提供包括上任后的后續(xù)支持。在餐飲行業(yè)，有可能幾年都遇不到一次的問(wèn)題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會(huì)讓沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)不知所措，甚至釀成輿情危機(jī)，讓整個(gè)品牌價(jià)值受損。張勇必須激勵(lì)老店長(zhǎng)的思維模式從利己變?yōu)槔?，從而讓整個(gè)店長(zhǎng)的層級(jí)水平整體得到提升，為此，他設(shè)置了一種“利他主義”的利潤(rùn)分享機(jī)制。

A級(jí)店的店長(zhǎng)有資格當(dāng)師父，師父自己選擇徒弟，公司不干涉人選，但對(duì)“家族”人數(shù)限制為5～12人，并且教練組會(huì)設(shè)置資格考試對(duì)徒弟進(jìn)行認(rèn)證，合格者成為儲(chǔ)備店長(zhǎng)。師父的工資分為基本工資和浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資屬于利潤(rùn)分享的范疇，店長(zhǎng)可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤(rùn)的2.8%，或者按照如下公式計(jì)算：自身餐廳利潤(rùn)的0.4%+徒弟餐廳利潤(rùn)的3.1%+徒孫餐廳利潤(rùn)的1.5%。公司拿出利潤(rùn)的5%作為激勵(lì)店長(zhǎng)層級(jí)的總體獎(jiǎng)金池。師父得到自己門(mén)店利潤(rùn)的0.4%（按一個(gè)月盈利100萬(wàn)的成熟店計(jì)算，店長(zhǎng)在這方面的浮動(dòng)月收入只有4000元）。雖然這部分浮動(dòng)工資的激勵(lì)額度不大，但設(shè)置這部分激勵(lì)對(duì)公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長(zhǎng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，但店長(zhǎng)至少有義務(wù)保證自己門(mén)店財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)健康。在激勵(lì)師父的“教練行為”（帶徒弟）方面，徒弟店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入師父的浮動(dòng)工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤(rùn)的3.1%自動(dòng)計(jì)入自己師父的浮動(dòng)工資，1.5%自動(dòng)計(jì)入自己師爺?shù)母?dòng)工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門(mén)店所得的浮動(dòng)工資有可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于自己的基本工資。在海底撈，幾百萬(wàn)年薪的店長(zhǎng)已有幾十名，堪比中國(guó)上市公司高管?！袄髁x”的激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)老店長(zhǎng)培養(yǎng)徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營(yíng)新店的開(kāi)店速度雖然令人嘆為觀止，但外部人更意料不到的是，這個(gè)速度反而不如店長(zhǎng)培養(yǎng)快。

計(jì)件工資與包干制

餐飲業(yè)服務(wù)員的工資大多在三四千，海底撈的服務(wù)員平均薪酬偏高而且拉開(kāi)了差異。做得最好的服務(wù)員每個(gè)月可以拿到一萬(wàn)三四千元。之所以做到這一點(diǎn)，也是源于阿米巴哲學(xué)的啟發(fā)。不僅每個(gè)門(mén)店是一個(gè)阿米巴，連服務(wù)員都要抱團(tuán)形成阿米巴。以往，海底撈規(guī)定一個(gè)服務(wù)員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。采取計(jì)件工資制度后，三個(gè)服務(wù)員看10張桌子，雖然平均工作量并沒(méi)有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領(lǐng)頭的服務(wù)員叫“小客服”，剩下兩個(gè)分別是“大徒弟”和“二徒弟”。對(duì)于整個(gè)小組而言，每端一盤(pán)菜給客人都可以按照計(jì)件方式賺取浮動(dòng)工資，小客服有權(quán)力分配這些浮動(dòng)工資。他可以給兩個(gè)徒弟發(fā)固定工資，剩下的浮動(dòng)工資都是自己的。

海外開(kāi)店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長(zhǎng)和服務(wù)員，更難之處在于將在國(guó)內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。

這樣，每個(gè)人都想當(dāng)小客服，一旦有開(kāi)店機(jī)會(huì)，徒弟就變成了新店的小客服，自己也可以帶徒弟。同時(shí)，小客服之間也有競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)樽雷拥奈恢檬堑觊L(zhǎng)分配的，小客服也有希望爭(zhēng)取當(dāng)上店長(zhǎng)的徒弟。小客服師徒制的利益關(guān)系和店長(zhǎng)類似，小客服的徒弟如果成長(zhǎng)為小客服及以上，月薪5萬(wàn)、5到10萬(wàn)、10萬(wàn)以上，分別從工資中每月給師父100元、300元和800元。小客服工齡滿5年以上，終生享受來(lái)自徒弟的獎(jiǎng)金，但若徒弟離職，則獎(jiǎng)金中斷。

自我裂變

門(mén)店不僅自己儲(chǔ)備員工，海底撈把拓店的權(quán)力也完全交給了門(mén)店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風(fēng)險(xiǎn)也降到最低，總部?jī)H僅保留一個(gè)小的拓展團(tuán)隊(duì)用于協(xié)調(diào)特殊情況，實(shí)施體現(xiàn)公司戰(zhàn)略的某些拓店舉措?？偛堪才帕松衩仡櫩涂己祟櫩蜐M意和員工努力兩個(gè)指標(biāo)，只要門(mén)店達(dá)到A級(jí)店就有資格提出開(kāi)新店，新店店長(zhǎng)由老店長(zhǎng)任命，總部一般都會(huì)支持。店長(zhǎng)家族抱團(tuán)經(jīng)營(yíng)，采取協(xié)商機(jī)制，對(duì)公司總部職能部門(mén)的支持需求大幅度減少。張勇完全不擔(dān)心裙帶關(guān)系的問(wèn)題，明確的師徒利益機(jī)制讓老店長(zhǎng)絕對(duì)不可能隨便找個(gè)親戚去填補(bǔ)新店長(zhǎng)的位置，因?yàn)橥降艿晔抢系觊L(zhǎng)主要的收入來(lái)源，選錯(cuò)人會(huì)直接影響到自己的切身利益。

有了從徒子徒孫店提取利潤(rùn)的機(jī)制，老店長(zhǎng)（師父）積極性大增，不僅對(duì)徒弟傾囊相授，還愿意憑經(jīng)驗(yàn)幫徒弟找好的開(kāi)店位置，開(kāi)店以后幫助徒弟店提升評(píng)級(jí)（脫C）和培訓(xùn)服務(wù)員。徒弟店的評(píng)級(jí)不影響師父店的評(píng)級(jí)，但只有徒弟店也達(dá)到A級(jí)，才有資格發(fā)展徒孫，讓徒弟自己提高個(gè)人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進(jìn)一步提高個(gè)人收入（1.5%的徒孫店盈利）。徒弟店的盈利對(duì)師父的個(gè)人收入影響最大，對(duì)徒弟自己的影響較小。公司不考核門(mén)店盈利指標(biāo)，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達(dá)到健康水平，否則難以留住員工，更何談?lì)櫩蜐M意、員工努力呢？員工往往會(huì)自動(dòng)開(kāi)始在海底撈門(mén)店之間申請(qǐng)流動(dòng)。由于采取計(jì)件工資模式，海底撈服務(wù)員最關(guān)心店面的選址、翻臺(tái)率和店長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)水平。

海底撈被社會(huì)戲謔為“逆天”和“變態(tài)”的服務(wù)，說(shuō)到底就是由普通的服務(wù)員完成的。從普通服務(wù)員到年薪幾百萬(wàn)的店長(zhǎng)，海底撈憑借機(jī)制去塑造文化，給沒(méi)有學(xué)歷和背景的人一個(gè)僅憑自己的聰明才智去為自己前途打拼的通路?！安荒苷f(shuō)海底撈的人和其他餐廳的人有什么區(qū)別。我們就是典型的‘低端非主流，員工構(gòu)成以初中畢業(yè)的農(nóng)民工為主。文化是因?yàn)闄C(jī)制而產(chǎn)生的。” 張勇如是說(shuō)。

從小小阿米巴走向大生態(tài)

一般而言，職能部門(mén)的利益和整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)“毫不相關(guān)”，正因意識(shí)到這一點(diǎn)往往是造成效率低下的原因，張勇開(kāi)始了分拆，內(nèi)部二線部門(mén)都轉(zhuǎn)型成第三方服務(wù)機(jī)構(gòu)，變成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立的阿米巴。現(xiàn)在，不僅門(mén)店獨(dú)立核算，底料生產(chǎn)基地亦獨(dú)立核算，原來(lái)的職能部門(mén)都已經(jīng)獨(dú)立，為海底撈門(mén)店提供服務(wù)，同時(shí)自己對(duì)外也提供相關(guān)的業(yè)務(wù)托管服務(wù)并獲得收入。截止到2018年，海底撈的底料生產(chǎn)基地、人事部、工程部、供應(yīng)鏈、信息部等機(jī)構(gòu)全部成立獨(dú)立公司，公司還孵化了Hi撈送（火鍋外賣(mài)）、U鼎冒菜（簡(jiǎn)式單人小火鍋）。2013年，脫胎于海底撈底料基地的頤海公司在港交所掛牌上市，其他公司也正在積極融資和籌備上市。海底撈儼然已經(jīng)變成了一個(gè)以火鍋餐飲牽頭的創(chuàng)業(yè)平臺(tái)（見(jiàn)圖2）。

做世界的火鍋

2012年，海底撈在新加坡開(kāi)了第一家店。張勇說(shuō)：“麥當(dāng)勞、可口可樂(lè)和星巴克都代表美國(guó)文化……現(xiàn)在隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，世界的目光將會(huì)聚焦到中國(guó)，我相信那將會(huì)是中國(guó)餐飲業(yè)的機(jī)會(huì)?！苯刂沟?018年5月，海底撈海外開(kāi)店共19家，主要分布在東南亞。

海外開(kāi)店本身不難，難點(diǎn)仍在于找到合適的店長(zhǎng)和服務(wù)員，更難之處在于將國(guó)內(nèi)的這套激勵(lì)方案搬到海外。海外開(kāi)店的第一代店長(zhǎng)都是從國(guó)內(nèi)派出的，第二代店長(zhǎng)往往是在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)的。雖然海外開(kāi)店也在提速（2018年計(jì)劃開(kāi)40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認(rèn)為海外店還是沒(méi)有抓住當(dāng)?shù)刂髁骺腿海_(kāi)店速度和國(guó)內(nèi)不可同日而語(yǔ)。而且，他一直意圖打入的北美市場(chǎng)還沒(méi)有真正破局——北美只有4家店在營(yíng)業(yè)，且盈利性不如東南亞的門(mén)店。張勇認(rèn)為：“要想成為美國(guó)的主流品牌，一定要讓美國(guó)人來(lái)吃?！蹦敲?，海外市場(chǎng)的拓展機(jī)制和店長(zhǎng)培養(yǎng)機(jī)制到底能不能采用國(guó)內(nèi)的模式？美國(guó)主流社會(huì)真的能夠接受辛辣的中國(guó)火鍋嗎？

有人問(wèn)，海底撈的海外發(fā)展策略是什么樣的？張勇的回答很簡(jiǎn)單：“我們有多少店長(zhǎng)，就做多大計(jì)劃?！比伺c組織的匹配，是一個(gè)服務(wù)性企業(yè)即便發(fā)展到海外也永遠(yuǎn)繞不開(kāi)的課題。