■王應(yīng)貴，胡妍斌

自1870年成立至今，德意志銀行有著悠久的歷史，始終是歐洲乃至全球最重要的金融機構(gòu)之一，但2008年全球金融危機以后，德意志銀行逐漸跌落神壇，目前正陷入深淵。早期的德意志銀行居經(jīng)濟社會中心，參與了國內(nèi)外重大經(jīng)濟活動，其主營業(yè)務(wù)為銀行，但經(jīng)營活動涉及影響國計民生的新興工業(yè)產(chǎn)業(yè)，形成了十分密切且頗具德國特色的銀企關(guān)系。二戰(zhàn)結(jié)束后，德意志銀行被拆分為十大區(qū)域銀行，1957年重新合并后的德意志銀行在發(fā)展國內(nèi)市場的同時逐步恢復(fù)海外市場業(yè)務(wù)，并取得了顯著成績。1974～1991年時期，布雷頓森林體系崩盤后，世界經(jīng)濟秩序陷入混亂，歐佩克禁運，全球通貨膨脹居高不下，第三世界債務(wù)危機日益加深，東歐國家發(fā)生巨變。然而，德意志銀行絲毫沒有受到影響，反而在國內(nèi)外業(yè)務(wù)上取得了不凡業(yè)績。1992～2007年的跨世紀時期，德意志銀行的投資銀行業(yè)務(wù)日漸壯大，成為世界上舉足輕重的大型銀行。自2008年以來，美林證券、雷曼弟兄、貝爾斯登等投行紛紛倒下，德意志銀行卻生存下來，但實力也大打折扣。國內(nèi)一些文獻大都集中于德意志銀行在20世紀初期所進行的幾筆重大并購案例以及目前的危機，卻較少基于歷史角度研究德意志銀行的發(fā)展特點。甘當(dāng)善和王應(yīng)貴（2016）討論了世界大型銀行的國際化經(jīng)營趨勢。潘功勝等（2007）認為，自20世紀80年代以來德意志銀行通過系列收購成功轉(zhuǎn)型為歐洲的全能型銀行和世界級投資銀行。董小君和鐘震（2017）研究發(fā)現(xiàn)，自身經(jīng)營失敗、金融監(jiān)管盲區(qū)和美國刻意打壓等內(nèi)外部因素使德意志銀行逐漸陷入危機。李丞北（2018）認為監(jiān)管失誤是德銀落敗的主因。曹廷求（2009）討論了美國金融危機爆發(fā)后德意志銀行的戰(zhàn)略調(diào)整及其效果。本文希望彌補相關(guān)文獻之不足，以期為我國商業(yè)銀行發(fā)展提供一些借鑒和參考。

一、1870～1956年早期：德意志銀行的全方位發(fā)展與調(diào)整

德意志銀行于1870年4月在柏林開業(yè)，成立時便定位為一家可從事各類金融業(yè)務(wù)的國際化全能銀行（混業(yè)經(jīng)營），但其業(yè)務(wù)重點是國際貿(mào)易結(jié)算與融資，即促進德國、歐洲其他國家及海外市場的貿(mào)易關(guān)系。從成立之時到一戰(zhàn)爆發(fā)前的幾十年里，隨著普魯斯（后來德意志帝國的主體）的強勢崛起，德意志銀行不斷發(fā)展壯大，成為服務(wù)于帝國擴展的金融工具，參與了國內(nèi)外許多重大經(jīng)濟項目，如德國企業(yè)的股份制改造、土耳其鐵路項目、西班牙鐵路電氣化規(guī)劃、北太平洋鐵路項目、奧斯曼帝國銀行經(jīng)營、山東礦業(yè)籌建等重大項目。當(dāng)時資本市場不存在，或處于萌發(fā)階段，早期德意志銀行居于社會經(jīng)濟活動之中心，其業(yè)務(wù)范圍超越了當(dāng)下銀行業(yè)務(wù)所涉及的范圍。在這幾十年里，德意志銀行的迅速發(fā)展表現(xiàn)在以下四個方面：

第一，德意志銀行的國內(nèi)外分支機構(gòu)不斷增多。從成立起，德意志銀行通過設(shè)立分行、子公司、收購現(xiàn)有機構(gòu)、入股等形式不斷擴張其經(jīng)營網(wǎng)點，其經(jīng)營地域包括歐洲、拉美、中國上海、日本橫濱等地。盡管有些機構(gòu)成立不久因經(jīng)營問題關(guān)閉或出售，整體來說，這段時期德意志銀行海內(nèi)外分支機構(gòu)呈現(xiàn)快速擴張趨勢。例如，1871年3月，德意志銀行聯(lián)合其他銀行在倫敦設(shè)立了德國倫敦銀行（1879年出售其股份），7月1日在不萊梅（國際貿(mào)易中心之一）設(shè)立第一家分行；1873年3月8日，德意志銀行在倫敦開設(shè)自己的分行——德意志銀行（柏林）倫敦代辦處（1914年因戰(zhàn)爭原因逼迫關(guān)閉），同年入股巴黎一家銀行（1877年被清算）。1876年，德意志銀行是當(dāng)時德國最大的銀行。截至1914年，德意志銀行下設(shè)7家分行和31個支行，成為當(dāng)時世界上最大的銀行。

第三，德意志銀行的銀行業(yè)務(wù)范圍不斷擴大，投行業(yè)務(wù)趨于活躍。1876年德意志銀行開始辦理存款業(yè)務(wù)。1883年，德意志銀行聯(lián)合J.P.摩根等銀行為北太平洋鐵路提供銀團貸款。1886年，德意志成立德國海外銀行，為中南美洲提供國際商務(wù)融資。1890年，德意志銀行在柏林設(shè)立德意志美國信托公司（德國歷史最悠久的審計與信托公司）。1891年，德意志銀行漢堡分行開設(shè)保險柜業(yè)務(wù)。1898年，德意志銀行牽頭組成的銀行財團創(chuàng)建了德國海外電力公司，為阿根廷首都的電站建設(shè)與營運、輸電線路提供融資。在投行業(yè)務(wù)方面，1877年，德意志銀行以主承銷商身份為普魯士和后來的德意志帝國發(fā)行4300萬馬克的政府債券。1887年，德意志銀行參與國內(nèi)工業(yè)（特別是電機行業(yè)）的投資與發(fā)展活動。1889年，德意志銀行在西班牙設(shè)立分行，其主要業(yè)務(wù)由國際貿(mào)易融資發(fā)展轉(zhuǎn)向政府公債發(fā)行和鐵路建筑融資。同年，德意志銀行承銷了意大利政府公債，并在隨后的兩年里壟斷了意大利中央政府、地方政府和鐵路公司的三分之二的貸款和債券發(fā)行業(yè)務(wù)。1897年，德意志銀行幫助西門子和哈斯克合伙企業(yè)完成股份制改造。

第四，德意志銀行大量涉足非銀行業(yè)務(wù)，如鐵路與電力建設(shè)。德意志銀行將大量的財力投資于土耳其鐵路項目和北太平洋鐵路項目。1888年10月4日，德意志銀行從土耳其政府獲得安娜托利亞鐵路的建設(shè)和經(jīng)營權(quán)，該鐵路連接伊斯坦布爾和安卡拉，后延伸至巴格達和巴士拉。1892年安娜托利亞鐵路第一期投入營運；1896年，安娜托利亞鐵路第二期投入營運。1893年，德意志銀行在約翰內(nèi)斯堡成立A.Goerz&Company以發(fā)展南非的黃金和鉆石儲備業(yè)務(wù)。1895年，德意志銀行參與西班牙基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，如建電站、塞爾維亞和巴塞羅那公交系統(tǒng)電氣化。1897年，德意志銀行入股（柏林）地下電氣鐵路公司。1899年，德意志銀行和德華銀行（德意志亞太銀行）協(xié)助籌建成立山東鐵路公司和山東礦業(yè)公司，同年還獲得修建科尼亞至巴格達、八年內(nèi)至巴士拉鐵路的優(yōu)惠條件，1904年一期項目投入營運。1903年，德意志銀行購買了羅馬尼亞石油公司，正式進入石油開采、提煉和銷售業(yè)務(wù)。1906年，土耳其政府與德意志銀行控股的安娜托利亞鐵路簽訂協(xié)議，由后者承建科尼亞地區(qū)的灌溉工程。1908年，德意志銀行協(xié)助籌建巴伐利亞氮肥股份有限公司，同年，經(jīng)過四年的談判，德意志銀行獲得了巴格達項目下土耳其南部山區(qū)修建鐵路的優(yōu)惠條件。1909年，德意志銀行伊斯坦布爾分行成立，聯(lián)合其他銀行成立土耳其鐵路建設(shè)公司，由后者實施巴格達鐵路項下的840公里項目，與土耳其政府簽訂擔(dān)保貸款，用于修建跨金角灣大橋。

1914～1956年間，德意志銀行經(jīng)營處于非正常狀態(tài)。第一次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，德意志銀行進入清算期。由于海外資產(chǎn)喪失殆盡，德意志銀行不得不出售其他資產(chǎn)，大部分精力用于支撐已有業(yè)務(wù)，但銀行也有大手筆，如成立了電影制片公司（UFA），以及促成戴勒姆與奔馳公司合并。1929年，為降低經(jīng)營成本，德意志銀行與當(dāng)?shù)劂y行合并組建了Deutsche Bank und Disconto-Gesellschaft,這一舉措無意中幫助銀行成功抵御了三十年代的全球大蕭條與銀行危機。對德國銀行業(yè)來說，此次危機是分水嶺，以前的黃金時期難以再現(xiàn)。1937年，德意志銀行恢復(fù)其原名。二戰(zhàn)期間，德意志銀行淪為侵略工具，負責(zé)對被占領(lǐng)國銀行機構(gòu)的管理。二戰(zhàn)結(jié)束后，德意志銀行被強制拆分為10個地區(qū)銀行，經(jīng)過不斷合并，至1952年又形成了三大銀行：北德銀行、南德銀行、萊茵威斯特法倫銀行。簡而言之，早期德意志銀行的主營業(yè)務(wù)是銀行業(yè)務(wù)，但同時也是重要的投資公司，其業(yè)務(wù)涉及當(dāng)時社會經(jīng)濟的主流業(yè)務(wù)，如鐵路投資、礦山開采、石油生產(chǎn)、電力工業(yè)、電氣工程等。在德國本土及其殖民地，德意志銀行的身影處處可見，德國的日益強大成就了德意志銀行的不斷崛起，而德國對外侵略戰(zhàn)爭也為德意志銀行的跌落埋下了悲劇的種子。

二、1957～1973年恢復(fù)與發(fā)展期：德銀金融創(chuàng)新與騰飛

隨著戰(zhàn)后經(jīng)濟的迅速恢復(fù)與發(fā)展，合并后的德意志銀行進入了高速發(fā)展期。德意志銀行存貸業(yè)務(wù)兩旺，進出口貿(mào)易融資與外匯交易業(yè)務(wù)持續(xù)領(lǐng)先，總資產(chǎn)規(guī)模連年增長，由期初的不足10億馬克猛增至期末的463億馬克。歸根結(jié)底，國內(nèi)業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)創(chuàng)新、國際投行業(yè)務(wù)、海外網(wǎng)點布局是德意志銀行快速發(fā)展的主要原因。

首先，德意志銀行的產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新為企業(yè)發(fā)展注入了活力，極大提升了銀行的經(jīng)營效益。在貸款業(yè)務(wù)方面，1959年，德意志銀行推出了限額為2000馬克、每月還本付息的兩年期個人小額貸款；1962年針對私人和商業(yè)客戶推出了額度為2500～6000馬克、期限為3年的中等額度個人貸款；1968年，增加了個人透支服務(wù)和個人房產(chǎn)按揭貸款。德意志銀行的貸款余額在總資產(chǎn)中的占比由1958年的30.61%上升至1973年的49.17%。在存款業(yè)務(wù)方面，1960年貨幣賬戶成為零售業(yè)務(wù)的重要支點，也是銀行其他延伸服務(wù)的起點；1966年，儲蓄賬戶成為最重要的存款業(yè)務(wù)，超過50億馬克，占存款總額的1/3；1972年，德意志銀行將工資賬戶和零售客戶的其他賬戶合并為個人賬戶。在支付業(yè)務(wù)方面，1968年德意志銀行推出了限在國內(nèi)使用的支票卡,向著無現(xiàn)金化社會邁出了第一步；隨著歐洲支票體系完善，1969年支票卡推廣到歐洲18國，發(fā)卡量達到2500萬張。在投資理財業(yè)務(wù)方面，1961年德意志銀行創(chuàng)設(shè)累計型投資基金；1970年德意志銀行通過德意志地產(chǎn)投資公司基金推出房地產(chǎn)基金業(yè)務(wù)。在科技運用方面，為了緩解工資成本的上漲壓力，德意志銀行早于1962年在漢堡分行啟用電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，減輕了員工機械重復(fù)性勞動，提高了員工的生產(chǎn)效率。

其次，德意志銀行國際（投行）業(yè)務(wù)，不斷斬獲大單。1958年，德意志銀行恢復(fù)了其國際證券發(fā)行業(yè)務(wù)，并為南非英美公司成功發(fā)行了5000萬馬克的可轉(zhuǎn)換債券。1959年，德意志銀行作為主承銷商為世界銀行發(fā)行了2億馬克的債券。1962年作為主承銷商為日本大阪發(fā)行1億馬克債券。1963年作為主承銷商為歐洲投資銀行發(fā)行6000萬馬克債券。次年，為海外機構(gòu)發(fā)行8.95億馬克債券。1965年，再次為世界銀行發(fā)行債券。在全球主要金融中心，德意志銀行活躍于股票和債券發(fā)行與交易市場。在國內(nèi)，1961年德意志銀行參與大眾汽車的私有化過程；1965年參與了維巴（Veba）公司的部分私有化改革。在國際貸款方面，1970年德意志銀行作為牽頭銀行聯(lián)合14家信用機構(gòu)向蘇聯(lián)對外經(jīng)濟銀行為天然氣管道項目提供12億馬克的辛迪加貸款（1972年追加12億馬克，1974年再追加15億馬克）。

最后，德意志銀行國外營業(yè)網(wǎng)點建設(shè)持續(xù)推進。1958年，德意志銀行香港分行開業(yè)；1959年在開羅設(shè)立代表處（全球第八家代表處）；1961年德銀海外銀行（德意志銀行的全資子公司）在布宜羅斯艾利斯重新開業(yè)；1962年，德意志銀行設(shè)立波哥大和東京代表處。為了提高信貸服務(wù)，德意志銀行、阿姆斯特丹銀行、比利時興業(yè)銀行、米德蘭銀行開展國際合作，成立了歐洲顧問委員會（即后來的EMIC，歐洲銀行國際公司），并于1968年在紐約成立了歐洲美國銀行公司和歐洲美國銀行信托公司。為滿足歐洲公司的國際投資需要，1967年德意志銀行聯(lián)合阿姆斯特丹-鹿特丹銀行、米德蘭銀行、布魯塞爾興業(yè)銀行和倫敦薩姆爾.蒙塔古公司成立歐洲中期信貸銀行。1969年，德意志銀行的圣保羅代表處轉(zhuǎn)變?yōu)榈乱庵竞Ｍ忏y行的分行。由于國際金融市場業(yè)務(wù)日益重要，德意志銀行于1970年在盧森堡設(shè)立了德意志銀行金融公司，主要從事外匯、證券業(yè)務(wù)和國際融資，同年在巴黎和德黑蘭設(shè)立代表處。1971年，德意志海外銀行在東京設(shè)立分行，替代了1962年德意志銀行設(shè)立的代表處，同年，牽手瑞士聯(lián)合銀行在紐約成立瑞士-德銀公司，主要經(jīng)營美國國內(nèi)和國際資本市場融資業(yè)務(wù)以及股票經(jīng)紀業(yè)務(wù)。歐洲銀行國際公司于1972年在漢堡設(shè)立德意志亞洲銀行，管理雅加達、香港、卡拉奇、吉隆坡和新加坡分行業(yè)務(wù)。1973年，為了應(yīng)對貨幣和資本市場的國際化趨勢，德意志銀行在莫斯科、馬德里、倫敦和悉尼設(shè)立代表處，同年，意大利商業(yè)銀行加入歐洲銀行國際公司，后者在倫敦成立歐洲銀行公司（投資銀行），并購買圣保羅布拉德斯科投資銀行。

英譯文：Lastly is Dou Ji.Dou Ji is a special kind of skill that is used when controlling Dou Qi and in the land of Dou Qi,Dou Ji is also separated into Tian,Di,Xuan,Huang.（斗技,meaning combat skills or something akin to that.）

德國經(jīng)濟進入戰(zhàn)后快速增長期，德意志銀行也取得了斐然的業(yè)績。產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不斷加強了德意志銀行的存貸款基本業(yè)務(wù)，存款增長為銀行其他經(jīng)營活動提供了充裕的資金來源，貸款業(yè)務(wù)成為銀行利潤的穩(wěn)定來源。德意志銀行的國際業(yè)務(wù)逐漸成為新的利潤增長點，而營業(yè)網(wǎng)點的國內(nèi)外布局則夯實了未來可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

三、1974～1991過渡期：德銀曲折中持續(xù)發(fā)展，國際化初見成效

1974～1991年期間，世界經(jīng)濟發(fā)展的不確定因素陡然增加：布雷頓森林體系瓦解的后續(xù)效應(yīng)繼續(xù)放大；發(fā)達國家普遍面臨嚴峻的通貨膨脹形勢；第三世界債務(wù)危機日趨嚴重；東歐國家政體發(fā)生巨變。德國經(jīng)濟增速由1973年的4.78%跌至1974年的0.89%、1975年的-0.87%，1980～1983年德國經(jīng)濟然步入困難期，經(jīng)濟增速分別為1.41%、0.53%、-0.39%、1.57%；1984～1991年德國經(jīng)濟則連續(xù)增長八年。盡管宏觀經(jīng)濟環(huán)境出現(xiàn)了不利的變化，德意志銀行資產(chǎn)依然保持連年增長的勢頭。德意志銀行的國際業(yè)務(wù)明顯提升，國際員工占比上升較快，由1975年的2.48%上升到1992年的19.31%；中間收入（非利息收入）占比由1974年的20.24%提高至1992年的29.82%；成本收入占比整體下行降，由1974年的72.55%震蕩下行至1992年的67.10%。

德意志銀行的驕人業(yè)績依然跟其管理創(chuàng)新、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新有著密切關(guān)系。在管理上，1974年德意志銀行開始發(fā)行職工股；為了接近客戶和市場，1975年德意志銀行在全行實施了新的組織戰(zhàn)略舉措，即在全國設(shè)立14家中心支行；1990年，德意志銀行再次改變組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)立三大業(yè)務(wù)集團：私人銀行、公司及機構(gòu)業(yè)務(wù)、資源與控制部門。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，1976年德意志銀行推出中等額度商業(yè)貸款，即為中小企業(yè)提供五年固定利息的資本投資貸款，而且展期和條件修改也極為方便；1983年推出具有保險功能的儲蓄計劃，既許以較高收益，又提供財務(wù)保障；1987年增添住房儲蓄產(chǎn)品；1989年開始銷售人壽保險。在服務(wù)創(chuàng)新方面，1977年，德意志銀行聯(lián)合其他銀行推出信用卡業(yè)務(wù)，從而擴大了歐洲支票服務(wù)范圍；環(huán)球銀行同業(yè)金融信息協(xié)會（SWIFT）系統(tǒng)的使用改善了德銀的對外支付結(jié)算效率；1983年，德意志銀行升級了歐洲支票卡功能，客戶可從800臺處理機上提取現(xiàn)金；1984年，德意志銀行設(shè)立了德銀咨詢，為公司客戶提供更好的企業(yè)兼并及公司和市場分析服務(wù)，并于1986年借助電子媒體（如Btx銀行在線服務(wù)）擴大了德意志銀行的信息和咨詢服務(wù)；1988年設(shè)立投資者關(guān)系部，以加強與股東的溝通與交流；1990年德國計算機化期貨和期權(quán)交易所開業(yè)，作為做市商銀行積極參與計算機化交易。在信息技術(shù)方面，為提升全行自動化水平，德意志銀行于1991年在12000個工作場所安裝了多功能終端，職員可在終端上進行業(yè)務(wù)操作。

這段時期，德意志銀行最大亮點就是國內(nèi)分支機構(gòu)建設(shè)，以及海外網(wǎng)點布局。德意志銀行注重在國內(nèi)業(yè)務(wù)機構(gòu)的建立，不斷通過收購擴大業(yè)務(wù)規(guī)模。1975年從佛里克（Flick Group）購買了奔馳汽車29%的股份；1987年購買了羅蘭·貝格咨詢公司；1988年并購了德意志科隆信貸融資公司；1989年，柏林墻倒塌后，在東德設(shè)立辦公機構(gòu)；1990年購買了設(shè)在法蘭克福的格魯內(nèi)利烏斯銀行（Grunelius&co），聯(lián)手柏林德意志信貸銀行德意志銀行-柏林以接管東德銀行的網(wǎng)點和商業(yè)業(yè)務(wù)。盡管德意志銀行在國內(nèi)擴大營業(yè)網(wǎng)點和業(yè)務(wù)范圍，但其主要戰(zhàn)略著力點是海外市場的網(wǎng)點建設(shè)和業(yè)務(wù)拓展。以海外員工數(shù)為例，1975年德意志銀行的海外員工為1011人，1991年達到了14179人。

考慮到國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化，德意志銀行的成就顯得來之不易。布雷頓森林體系崩潰后匯率風(fēng)險劇增，歐佩克石油禁運使西方國家經(jīng)濟陷入困頓，通貨膨脹高企令中央政府頭痛不已，但卻無良策，發(fā)展中國家債務(wù)危機拖累了西方銀行機構(gòu)，但德意志銀行卻能安然度過，產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新和海外經(jīng)營是關(guān)鍵。德意志銀行早在全球經(jīng)濟一體化大潮來臨之前就未雨綢繆，用實際行動引領(lǐng)新時代。

四、1992～2007年收獲期：國際化大潮下德銀國際投行業(yè)務(wù)如日中天

20世紀90年代全球經(jīng)濟一體化進程啟動并加速，在新世紀這一趨勢向各個領(lǐng)域日益深化。然而，這一時期也是多事之秋，如1997年亞洲金融危機、1999年歐元區(qū)正式啟動、2000年末美國高科技股崩盤、隨之而來的世界經(jīng)濟的四年衰退期、2001恐怖襲擊、第二次伊拉克戰(zhàn)爭等。盡管如此，德意志銀行憑借已有優(yōu)勢平穩(wěn)度過了外來沖擊，其收入結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，業(yè)績表現(xiàn)一如既往地好，成為同業(yè)中的佼佼者。

德意志銀行所表現(xiàn)出的韌性源于三方面。首先，德意志銀行將投資銀行列為發(fā)展重點。1995年，德意志銀行宣布，保持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的強大優(yōu)勢，做大做強投資銀行業(yè)務(wù)。投行收入和交易盈利在德意志凈收入中的占比由1992年的26.57%躍升至1996年51.88%，2000年又升至75.87%。其次，德意志銀行的國際化經(jīng)營躍上升到一個新的臺階，成為在國際上舉足輕重的大型銀行。以國際員工數(shù)量衡量，1992年時國際員工在其員工總數(shù)中的占比只有26.57%,2007年該比例達到64.52%。最后，德意志銀行始終注重成本控制。期初的成本收入比率尚能為德意志銀行高級管理層所接受，但隨后幾年的占比不斷走高，2003年達到81.8%，到期末時收斂至69.6%。為了降低成本與收入比率，1996年德意志銀行進行了業(yè)務(wù)組織調(diào)整，將管理和結(jié)算功能集中于區(qū)域中心，在8個地區(qū)設(shè)立了19個中心分行，提高對客戶的個性化服務(wù)；1999年將私人和公司客戶部門并入“德意志銀行24”；2001年把五個業(yè)務(wù)集團合并為公司與投資銀行（CIB）和私人客戶與資產(chǎn)管理（PCAM）；2003年明確提出變革，向著精簡、專注、進取的全能銀行邁進。在這個跨世紀時期，德意志銀行經(jīng)營實現(xiàn)了所期盼的蛻變。

德意志銀行蛻變的根本原因有兩方面，一是繼續(xù)注重開發(fā)新客戶、新產(chǎn)品、新服務(wù)。1994年，德意志銀行收購了夏普斯·皮克斯利集團（Sharps Pixley Group,世界著名的貴重金屬和有色金屬交易商以及倫敦黃金、白銀定價報價商），為銀行客戶提供了新的交易產(chǎn)品和服務(wù)。1995年，德意志銀行成立“銀行24”，次年開通賬戶管理和轉(zhuǎn)賬功能。1997年，德意志銀行推出現(xiàn)代化儲蓄卡“Spar card”，其客戶可以從歐洲15萬個自動取款機提取現(xiàn)金。1991年，德意志銀行成立歐洲交易銀行，將支付和證券交易綁定在一起。2000年，德意志銀行金融門戶網(wǎng)站money-shelf.de上線，提供金融理財、多個銀行賬戶管理、基金、股票和保險產(chǎn)品的比較與交易等服務(wù)。2001年，德意志銀行的網(wǎng)上投資中心Maxblue在德國和西班牙上線，將零售銀行業(yè)務(wù)和證券市場聯(lián)系起來；與美洲銀行（次債危機后易名為美國銀行）、巴克萊銀行、豐業(yè)銀行、西太平洋銀行和巴黎銀行合作，允許客戶從30萬臺ATM機取款。2004年，德意志銀行內(nèi)設(shè)“我們的銀行”，在德國本土為土耳其裔和土耳其出生的客戶提供服務(wù)。德意志銀行和德國郵政銀行就國內(nèi)交易支付和對外支付簽訂協(xié)議。2006年，在保險服務(wù)方面，德意志銀行收購了波恩保險集團；2007年從勞埃德集團手中收購了阿倍人壽保險（Abbey Life Assurance Company）。

二是德意志銀行不斷鞏固投資銀行的領(lǐng)先優(yōu)勢。盡管德意志銀行的投資銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)很強大了，銀行高層依舊實時出手收購優(yōu)質(zhì)公司。1993年，德意志銀行全面收購了澳大利亞投資銀行——貝恩公司。1998年，德意志在法蘭克福新設(shè)投資銀行中心。新的營業(yè)場所擁有750多個交易平臺，可供1400個職員使用。1998年11月德意志宣布計劃收購美國著名的投資銀行——銀行信托（Bankers′Trust）,這是德意志銀行在美國金融市場進行的最大一筆交易。2000年，德意志銀行收購了美國網(wǎng)上經(jīng)紀商——全國折扣經(jīng)紀商集團（National Discount BrokersGroup）。2002年，德意志銀行完成了對蘇黎世金融集團旗下的蘇黎世斯卡德投資（Zurich Scudder Investments）的全面收購。

德意志銀行的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略非常成功，投資銀行業(yè)務(wù)的國際競爭力越來越強大，特色越來越鮮明。期間，雖有全球性經(jīng)濟危機危機時有發(fā)生，但德意志銀行具有較強的抗風(fēng)險能力，經(jīng)營受危機影響較小，而業(yè)績反彈力量更大，銀行總體表現(xiàn)值得稱道。然而，2001～2007年間德意志銀行秘密調(diào)查和跟蹤20名銀行的公開批評者，該起商業(yè)間諜案為德意志銀行的后階段發(fā)展投下了長時期的陰影，也嚴重傷害了銀行的聲譽。

五、2008至今的困難期：經(jīng)營問題漸露，巨額罰單下德銀艱難求生

與過去的三十年相比，德意志銀行這十年的經(jīng)營可謂慘不忍睹，多年的連續(xù)巨虧后如今走到了斷臂求生的地步。以其在美國上市的股票為例，2001年10月3日德意志銀行股票登錄紐約證券交易所，2008年6月5日德意志銀行股票調(diào)整后（考慮分紅、配股、增發(fā)、拆細等因素后）的收盤價為83.71美元，2018年6月5日的收盤價為11.03美元。德意志銀行股價連續(xù)多年的陰跌和最近兩年的大幅跳水只能說明一點：德意志銀行經(jīng)營的內(nèi)部或外部環(huán)境發(fā)生了重大利空變化。德意志銀行的資產(chǎn)規(guī)模由2008年初的2.2萬億歐元下降至2017年末的1.47萬億歐元；凈收入銳減，失去了昔日的穩(wěn)定性，出現(xiàn)了大幅波動；人工成本具有較大的粘性，信息技術(shù)成本一路走高，兩者之和造成經(jīng)營費用攀升，成本收入比率上升到2017年末的93.4%；貸款損失居高不降，持續(xù)蠶食經(jīng)營利潤。最近五年，德意志銀行的信用評級下降，由2008年初的高等級債券被下調(diào)至中下等級，將大幅度提升銀行未來的融資成本和渠道選擇；全球監(jiān)管趨嚴，核心一級資本率要求提高，限制了銀行的資金經(jīng)營活動。

自2008年以來，德意志銀行可以說度日如年，業(yè)績嚴重滑坡，正常經(jīng)營遭遇到種種困難。德意志銀行年度的總結(jié)最有說服力：2008年年報稱2008年為最困難的一年，樂觀地將危機視為機遇；2009年年報稱過去的一年為頗有成就的一年；2010年年報稱當(dāng)年為關(guān)鍵的一年，德銀明顯加強了競爭實力；2011歐洲主權(quán)債務(wù)危機爆發(fā)，年報稱當(dāng)年為非常困難的一年；2013年年報認為德意志銀行的各項戰(zhàn)略目標(biāo)取得了堅實的進步；2014年年報則稱過去一年充滿挑戰(zhàn)，聲稱要“贏回客戶信任”；2015年年報把當(dāng)年總結(jié)為具有挑戰(zhàn)的一年；2016年年報稱2016年非常具有挑戰(zhàn)性；2017年年報把過去的一年總結(jié)為“又一個凈虧損年”。

德意志銀行的巨額虧損主要源于經(jīng)營之外。從收入結(jié)構(gòu)看，德意志銀行的交易凈收入嚴重縮水，2000～2007年交易凈收入年均值為6527億歐元；2008～2017年僅為2509億歐元。即使剔除嚴重虧損的2008年，德意志銀行的交易凈利潤年均值也只有3898億歐元。德意志銀行的凈利息收入和傭金凈收入（投行收入）前后變化不大。換言之，除了交易凈收入外，德意志銀行的其他主營收入變化較小，不是凈收入大幅度下降的主要原因。相反，2015年德意志銀行當(dāng)年的凈收入達到335億歐元，刷寫了新的歷史記錄。德意志銀行經(jīng)營困難的主要原因是支出項、監(jiān)管要求和訴訟賠償。

2008～2012年間德意志銀行的經(jīng)營費用逐年增高，并未因為凈收入銳減而減少。2013年，德意志銀行決心重新制定發(fā)展目標(biāo)：更加精簡、安全、均衡、以客戶為中心的全球綜合銀行，當(dāng)年的費用比上一年減少了31億歐元。2015年，德意志銀行經(jīng)營費用高達387億美元，當(dāng)時高層提出要減少高別級委員會數(shù)量，加快決策進程，更加強調(diào)個人的工作積極性和責(zé)任心。2015年后，德意志營業(yè)費用回落，2017年底跌至247億歐元。德意志銀行的最大兩項常規(guī)支出就是人工薪酬和信息技術(shù)費。如果說德意志銀行能夠通過業(yè)務(wù)調(diào)整和金融科技降低人工費用，那么銀行根本不可能減少對金融科技的投資，否則會被新一輪金融科技所拋棄。數(shù)據(jù)顯示，信息技術(shù)支出越來越大，2017年接近40億美元。經(jīng)營費用總體偏高，進一步降低的空間有限，總利潤額因此而被侵蝕，成本收入比處于近幾十年的最高區(qū)間，即德意志銀行每掙一個歐元所付出的成本偏高，銀行幾乎無利可圖。

德意志銀行的減值損失、損失準備、巴塞爾協(xié)議Ⅲ資本要求和監(jiān)管處罰疊加起來削減了銀行的盈利能力、降低了可用資金、增加了資本壓力?？v觀這幾年，德意志銀行的減值基本保持在10億歐元的水平上，貸款損失準備均值超過10億美元；核心一級資本率由2007年的8.6%逐步提高至2017年的14.8%，凍結(jié)了較大部分的資金。再次，融資成本大幅度提高。由于股票狂跌，德意志銀行未來很難再通過配股和增發(fā)從股票市場融資。由于其信用等級不斷被資信評級公司調(diào)低，債券融資的成本也越來越高。最后，訴訟和合規(guī)費令德意志銀行付出了高昂代價。2012年被曝光的倫敦同業(yè)拆借率操縱案罰了德意志銀行25億美元；因向投資者銷售有毒資產(chǎn)，2017年德意志銀行跟美國司法部達成和解，同意向后者支付72億美元（31億美元為民事罰金，41億美元用于消費者補償款）；因向緬甸、利比亞、蘇丹、伊朗和敘利亞提供清算服務(wù)而違背美國制裁禁令，2015年德意志銀行被紐約州金融服務(wù)局和美國聯(lián)邦儲備銀行處以2.58億美元的罰款；因參與俄羅斯洗錢活動，又被紐約州金融服務(wù)局和英國金融行為監(jiān)管局處以4.25億美元的罰款。

為了增強資本實力，最近幾年德意志銀行不得不變賣非核心資產(chǎn)，裁員節(jié)支，甚至收縮投資銀行業(yè)務(wù)規(guī)模，但主要還是通過配股和發(fā)債來提升核心資本水平。德意志銀行較好地把握住融資時機，以較低的成本獲得了急需的資金補充。2012年，德意志銀行進行了其歷史上最大的股票融資活動，以每股33歐元價格向現(xiàn)有股東配售3.651億新股，共獲得資金102億歐元。2013年4月29日，德意志銀行再次按收盤價32.9歐元/每股向機構(gòu)投資者發(fā)售9000萬新股，獲得了29.6億歐元的資金，認購率超過5倍。盡管2016年德意志銀行正面臨諸多問題，投資者依然力挺銀行渡過難關(guān)，德意志銀行共計發(fā)債318億歐元，其平均期限為6.7年，平均票息率僅高出歐洲三個月同業(yè)拆借率129點。同時，德意志銀行還發(fā)行了3年16億歐元高級無抵押債券、10年7.5億歐元二級債券、5年45億美元高級無抵押債券。2017年是德意志銀行非常困難的一年，4月7日，德意志銀行以每股11.65歐元的價格公開發(fā)行6.875億新股，其中6.801億新股獲得認購，剩余的7400股按均價15.5歐元在交易所售出。

德意志銀行目前的處境與其職業(yè)操守不無關(guān)系。隨著德意志銀行的經(jīng)營越來越順利，高級管理層的職業(yè)操守出現(xiàn)偏差。商業(yè)間諜案只是開端，在房產(chǎn)抵押債券證券過程中德意志銀行未能守住道德底線，竭力向投資者兜售連自己內(nèi)部人員都嗤之以鼻的低質(zhì)資產(chǎn)，漠視政府監(jiān)管條例，最終付出了慘痛的代價。

六、德意志銀行經(jīng)營得失對其他商業(yè)銀行的啟示

德意志銀行從成立至今已有近150年的歷史，可謂百年老店。跟世界其他大型銀行一樣，德意志銀行正面臨嚴峻調(diào)整，但以古鑒今，德意志銀行會安然度過危機，并獲得重生的新機，因為其能保持其優(yōu)良傳統(tǒng)，具有強大的自我修復(fù)功能。德意志銀行值得總結(jié)的經(jīng)驗與教訓(xùn)實在太多，本文擬從戰(zhàn)略執(zhí)行力、多元化經(jīng)營、科技運用、公司治理與風(fēng)險控制等幾方面加以歸納與梳理。

在一百多年的歷史里，德意志銀行的高層管理具有遠見卓識的戰(zhàn)略眼光，擅長于制定五年發(fā)展規(guī)劃，牢牢把握銀行發(fā)展的大方向。早期的管理高層擁有喬治·西門子這樣的商界奇才，并長期在董事會擔(dān)任要職，為銀行未來發(fā)展打上了深深的烙印。早期銀行業(yè)務(wù)涉及多種行業(yè)，重建后的歲月里除恢復(fù)了其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)外，德意志銀行高層將戰(zhàn)略目光轉(zhuǎn)向了南美、北美、西歐和亞太市場，重點發(fā)展投資銀行業(yè)務(wù)，并逐步發(fā)展國內(nèi)存貸款業(yè)務(wù)。布雷頓森林體系崩潰后，德意志銀行早在全球一體化正式拉開大幕前就已經(jīng)在全球進行了戰(zhàn)略布局。1995年，德意志銀行明確定義發(fā)展目標(biāo)為國際投資銀行，直到2013年才重新定位為更加精簡、安全、更加、以客戶為中心的全球綜合銀行。即使在困難時期，面臨業(yè)務(wù)非正常虧損，監(jiān)管資本充足率提高，德意志銀行提前布局，在最好的時機補充了資本實力，否則銀行會面臨更大困難。正是由于德意志銀行高層的掌控力，銀行平穩(wěn)度過了大大小小的數(shù)次危機。美國金融危機期間，跟其他大銀行一樣，德意志銀行損失較大，但仍然保持強大的韌勁，其收入于2015年創(chuàng)歷史記錄。

多元化經(jīng)營助力德意志銀行的持續(xù)發(fā)展壯大。德意志銀行始終保持和鞏固其強大的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢，并不斷做大做強其新的核心競爭力。在不同的發(fā)展時期，德意志銀行都能推出新的產(chǎn)品與服務(wù)，并根據(jù)市場變化通過兼并和出售動態(tài)調(diào)整自己的產(chǎn)品與服務(wù)組合。德意志銀行一直是全球主要的外匯交易做市商，即使最近幾年其市場份額一直在下降的情況下依然如此。據(jù)2018年《歐洲貨幣》調(diào)查結(jié)果，德銀的外匯交易名列第8，市場份額為5.48%?；謴?fù)后的德意志銀行通過新產(chǎn)品和新服務(wù)促進了存貸款業(yè)務(wù)高速發(fā)展，后來銀行業(yè)務(wù)不斷調(diào)整，降低了對利息收入的依賴度，非利息收入占比超過七成。在次貸危機期間，雖然全球主要中央銀行實施了量化寬松政策，德意志銀行的利息收入基本保持穩(wěn)定，減緩了投行業(yè)務(wù)損失對銀行合并收入的沖擊。特別值得一提的是，自1992年以來，銀行數(shù)次優(yōu)化其業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，其目的在于貼近客戶以更好服務(wù)其金融需求、贏得客戶的信任、提升銀行盈利水平。即使在危機最嚴重的時候，德意志銀行依然得到投資者的信任，從而降低了融資成本。德意志銀行還通過國際經(jīng)營降低了銀行整體風(fēng)險水平。早年，德意志銀行的海外發(fā)展重點是南美和南歐（意大利、土耳其及東歐國家），隨著世界經(jīng)濟格局改變，其海外布局也發(fā)生了改變。1999年，德意志銀行近一半的凈收入來自德國本土，24%來自歐洲其他國家，25.22%來自北美，8.68%來自亞太，只有1.26%來自南美。2017年末，德意志銀行55.68%資產(chǎn)配置在歐洲（28.09%在德國），32.55%的資產(chǎn)配置在北美，9.81%在亞太。簡而言之，南美市場已無足輕重，北美和亞太的地位在提升，而在世界經(jīng)濟東移的大趨勢下，亞太地區(qū)的比重還會提高。

運用金融科技提高經(jīng)濟效益一直是德意志銀行的經(jīng)營法寶。成本收入比偏高始終困擾德意志銀行的管理高層。德意志的早期經(jīng)營細節(jié)難以獲得，但自從1956年恢復(fù)公布年度報告以來，成本增長速度高于凈收入增速，降低成本收入占比自始至終是德意志銀行的不懈努力，尤其在當(dāng)下連年虧損的情況下，控制成本更具挑戰(zhàn)性。雖然金融科技是當(dāng)前非常流行的高頻詞，但德意志銀行卻早已付諸實踐。德意志銀行于1962年啟動了電子數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，從而極大降低了人工消耗；1968年推出的支票卡和1977年的信用卡業(yè)務(wù)成為歐洲無現(xiàn)金化社會的先驅(qū)，為歐洲支付體系現(xiàn)代化做出了巨大貢獻，同樣提高了員工生產(chǎn)效率。德意志銀行的高速通道（Autobahn）早在1996年就已開發(fā)出來，用于實時交易美國國債，于2002年增加了外匯交易。即使在目前最困難的時期，德意志銀行的信息技術(shù)投資有增無減。德意志銀行先后在柏林、倫敦和硅谷建立金融科技創(chuàng)新實驗室；《德意志銀行2020年戰(zhàn)略》表明將投資十多億歐元提升其數(shù)字技術(shù)能力，以期成為私人和商業(yè)客戶的數(shù)字技術(shù)領(lǐng)先的投資理財銀行，開發(fā)出更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)。例如，德意志銀行在網(wǎng)絡(luò)投資平臺Maxblue（2001年投入使用）推出了機器人投顧AnlageFinder,向國內(nèi)外軟件開發(fā)者開放了內(nèi)部數(shù)據(jù)端口。

然而，德意志銀行注重追求利潤最大化，卻忽略了公司治理的根本原則：社會責(zé)任和良好的公司公民，這也是目前陷入困境的主要原因。2001～2007年所發(fā)生的商業(yè)間諜案已經(jīng)對銀行的聲譽產(chǎn)生了負責(zé)影響，公司的傲慢態(tài)度引起了全社會的不良反應(yīng)。德意志在次債危機中所扮演的角色成為了眾多調(diào)查報告點名的反面典型，特別是受到美國聯(lián)邦儲備銀行的公開批評。作為有著廣泛影響力的投資銀行，德意志銀行在危機爆發(fā)前后為了掙取利潤毫不負責(zé)地向客戶投資者竭力推銷房地產(chǎn)抵押證券。盡管內(nèi)部人士對這些資產(chǎn)的質(zhì)量嗤之以鼻，德意志銀行在2009年依舊打包和推銷這些產(chǎn)品（CDOs）。德意志銀行還違背美國法律，與黑名單上的國家暗地里提供清算業(yè)務(wù)。美國政府對德意志銀行的處罰可能有國際政治報復(fù)之嫌疑，但德意志銀行參與俄羅斯洗錢活動，操縱利率定價卻被有關(guān)政府抓了個實處，所受到的嚴厲處罰也是合情合理。德意志銀行在利潤最大化的過程中忽略了合規(guī)管理，特別是本地化監(jiān)管條例，犯了許多大銀行都會犯的錯誤，忘卻了做一個良好企業(yè)公民的最大原則。