齊向宇

一個合格的記者，一定是細(xì)微處見真知。在蘇州峰會上，記者發(fā)現(xiàn)了兩個新聞點(diǎn)：一是在國際化蘇州工業(yè)園區(qū)發(fā)現(xiàn)了“中國式管理”企業(yè)；二是日本長壽企業(yè)研究專家后藤俊夫聽完德勝洋樓代表趙雷的發(fā)言后，竟眼含熱淚，將他緊緊抱住。

“日本100年以上企業(yè)有25321家，1000年以上企業(yè)有21家。日本長壽企業(yè)和工匠精神都是向中國學(xué)習(xí)的。企業(yè)要為社會做貢獻(xiàn)，這才是工匠精神的精髓?！焙筇倏》蜻@樣講道。

于是，在有限的出差時間內(nèi)，記者放棄了小橋流水人家，拉著皮箱撲奔到歐美風(fēng)情的德勝洋樓波特蘭小街。

“請您拖鞋進(jìn)入樣板房間?！苯哟业内w雷禮貌地提示。

“沒問題。”像往常一樣，我將長長的靴子甩在門外。

都是一磚一瓦一木砌成的房子，為啥它敢向客戶承諾洋樓主體70年保修？體驗(yàn)過后，我依依不舍地與“豪門”惜別，行至門外，忽然發(fā)現(xiàn)靴子被整齊地擺放在門口。四下張望，這里并沒有服務(wù)人員。

“這就是德勝的服務(wù)，你可能不知道是誰做的，因?yàn)槲覀冇幸粋€共同的名字——德勝員工；我們不會因?yàn)檫@樣做而受到獎勵，因?yàn)檫@是深入血液里的價值觀——誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑?！?/p>

價值觀不是一句口號，它代表著企業(yè)的氣質(zhì)和追求。不是所有企業(yè)都足夠幸運(yùn)成為標(biāo)新立異的主角，但每個企業(yè)都應(yīng)該對自身品牌有足夠的誠意。工匠精神和企業(yè)責(zé)任的力量正在一躍而起。這是一種生于大地，長于天空的力量，它所堅守的匠心本色，正在讓價值觀有價值，并深刻地改變西方管理的樣本。本期對話嘉賓德勝洋樓董事長聶圣哲先生，聽他講講，如何將農(nóng)民培養(yǎng)成產(chǎn)業(yè)工人，制造出世界一流的洋樓，將務(wù)虛的價值觀做實(shí)，成功變現(xiàn)。

以理性解讀人性

關(guān)鍵點(diǎn)：價值觀長出獨(dú)角獸

記者：在參觀德勝時，有兩個細(xì)節(jié)引起我的注意。一個是，每個樓層的洗手間外有一個存放手機(jī)的柜子，據(jù)員工介紹，德勝員工在工作時間不可以隨身攜帶手機(jī)，都要統(tǒng)一靜音后放到指定位置。我在想，員工的手機(jī)都放在這里，不怕被盜嗎？另一個是，德勝的走廊里有一排電腦，只有這排電腦可以上外網(wǎng)，員工如需查閱資料，可以任意使用，查詢完畢后，立即離開，回到只有內(nèi)網(wǎng)的工位前工作。這一點(diǎn)我深有體會，電腦屏幕的小角落里總會不時地彈出一些廣告，我好奇打開的結(jié)果就是：時間如流沙逝于掌心。通過這兩項(xiàng)管理細(xì)節(jié)可以看出德勝管理的細(xì)致和嚴(yán)密。有人說，德勝的成功源自德勝樸素的價值觀。這個價值觀是什么呢？

聶圣哲：首先回答你剛才的小顧慮。如果員工的手機(jī)在柜子里被盜，德勝會為員工買一款市面上最新最貴的手機(jī)，以作為我們管理漏洞的懲罰。許多企業(yè)大談制度高于一切，這并沒有錯。管理是理性的，而把理性和人性結(jié)合起來，才是拷問管理者的新課題。我們提到人性，并不是簡單地把它和“人文關(guān)懷”畫等號。相比之下，管理者要讓員工在冷冰冰的制度上看到溫情的人文色彩。一個組織的理性和人性并不是對立統(tǒng)一的兩面，而應(yīng)從理性的角度解讀人性。

我常對員工講，每個員工時時刻刻都要明白一個大道理，你選擇了德勝，你應(yīng)該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，應(yīng)該對德勝的理念和制度有一種盲從。同時，我們在制度上“把話說透”的同時，文化上還倡導(dǎo)“把愛給夠”。比如德勝明確規(guī)定，“員工在商業(yè)關(guān)系中不可夾雜有任何形式的腐敗行為”。然而，每年都有一些客戶出于感激與欣賞，贈送各種禮物給德勝員工。德勝的解決辦法是，首先把禮品收受情況以簡報形式公之于眾，然后把禮品拿到公司內(nèi)部拍賣會上進(jìn)行拍賣，所得款項(xiàng)全部捐獻(xiàn)給德勝下屬的長江平民教育基金會。一方面，員工為教育基金會捐獻(xiàn)了一份愛心，自豪感油然而生，盡管他們并不屬于高收入階層；另一方面，員工自身也得到實(shí)惠。

德勝要堅決杜決做出一些不能實(shí)施的東西來，包括規(guī)章制度。談到德勝的價值觀，其實(shí)很樸實(shí)：誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑。我們就是不讓老實(shí)人吃虧，不要把成績歸功于自己，把責(zé)任推給別人，把陰謀當(dāng)智慧。德勝員工必須要遵守制度。我常說，一個不遵守制度的人是一個不可靠的人，一個不遵循制度的民族是一個不可靠的民族。德勝花費(fèi)了很大力氣細(xì)化和完善企業(yè)的各種規(guī)章制度，如財務(wù)報銷、采購規(guī)則、質(zhì)量監(jiān)督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規(guī)定等。為了保證制度能夠“融入員工的血液”，所有員工在每個月1日和15日晚間都要集中在一起召開制度學(xué)習(xí)會，每次學(xué)習(xí)某一制度條例，學(xué)習(xí)時間為半小時。

當(dāng)然，并不是有了好的制度環(huán)境，就能培養(yǎng)高素質(zhì)的人才，如果沒有具備良好素質(zhì)愿意遵守制度的人，制度就成了一頁廢紙。德勝要求員工做君子，最明顯的例子是財務(wù)報銷制度——員工報銷任何費(fèi)用，都不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字。費(fèi)用報銷事關(guān)個人信用，主管領(lǐng)導(dǎo)沒有義務(wù)為員工擔(dān)責(zé)。因此在報銷時，財務(wù)部首先要宣讀一份聲明：“您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實(shí)及符合《財務(wù)報銷規(guī)則》，否則都將成為您欺詐、違規(guī)甚至違法的證據(jù)，必將受到嚴(yán)厲的處罰，并付出相應(yīng)的代價，這個污點(diǎn)將伴隨你一生。”德勝建立了一套個人信用計算機(jī)輔助系統(tǒng)，任何腐敗與欺詐行為一旦通過抽樣調(diào)查和個人信用計算機(jī)輔助系統(tǒng)被發(fā)現(xiàn)，員工就會為自己的不誠實(shí)行為付出昂貴的代價。

德勝擁有一個精簡高效的組織結(jié)構(gòu)，管理成本很低。我們不設(shè)置總裁辦，也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，上千人的公司一共只有十幾名管理干部。公司提倡“精神貴族”，反對“管理貴族”。所有入職德勝的新員工，無論什么職位，首先參加三個月的體力勞動，勞動合格才能轉(zhuǎn)正。每位管理者“首先是一名優(yōu)秀的員工”，每月必須抽出一天參加一線勞動。你在參觀德勝樣板房波特蘭小鎮(zhèn)時，看到院子里掃樹葉的“環(huán)衛(wèi)工人”，其實(shí)都是德勝的管理人員。再比如帶你進(jìn)行全程參觀講解的知識產(chǎn)權(quán)與文化中心總經(jīng)理趙雷，既是部門主管，又是接待員和解說員，同時還兼任司機(jī)，平時主管知識產(chǎn)權(quán)事務(wù)。身為管理者卻像普通員工一樣沖鋒在第一線，身兼多職，一人多能。

用中國式管理建西方洋樓

關(guān)鍵點(diǎn)：注重程序管理

記者：這要是在其他公司，像趙雷這樣的工作任務(wù)至少需要三個人來分擔(dān)。在和趙總聊天的時候，我心里還暗自嘀咕：堂堂部門經(jīng)理的工位怎得如此不上“檔次”。后來到您的辦公地點(diǎn)，我更加詫異，僅僅是一張咖啡桌，除了幾摞書什么也沒有，比趙總的還“簡陋”。此次德勝之行，我還體驗(yàn)了世界一流品質(zhì)洋樓波特蘭小鎮(zhèn)，肅穆的員工教堂、具備工藝美制的別墅、極具人性的家庭裝修等無不彰顯出德勝洋樓管理的點(diǎn)滴細(xì)節(jié)。據(jù)說，之所以稱其為波特蘭小鎮(zhèn)，是因?yàn)槟?dāng)年為美國波特蘭市的美麗所迷戀，決心要在中國也建立這樣的小鎮(zhèn)。這也是德勝洋樓的前世今生。長久以來，一提到精致、品味，我們就會聯(lián)想到德國、美國、日本。最近熱播的《國家寶藏》欄目，我們看到古老的中國人是何等的智慧和精細(xì)？再看那戚繼光修長城，不也要把責(zé)任人的名字刻在石磚上嗎？德勝自成立以來，就用極近完美的標(biāo)準(zhǔn)要求自身，因而形成了中國特有的“德勝現(xiàn)象”，用中國式管理做成了西方品質(zhì)的洋樓，您認(rèn)為這其中最重要的因素是什么呢？

聶圣哲：德勝員工經(jīng)常在心里默念兩句話：“一是，我實(shí)在沒有多大本事，我只有認(rèn)真工作的態(tài)度；二是，我怎么又耍小聰明啦，我真的好危險?！迸c社會上流行“能人文化”不同，德勝提倡平民文化，要求員工做老實(shí)人，辦老實(shí)事，既不耍小聰明，也不試圖走捷徑。

我曾在美國留學(xué)和工作過很長一段時間，期間游歷過四十多個國家，德國人的嚴(yán)謹(jǐn)、日本人的細(xì)致、美國人的開拓和務(wù)實(shí)觸動我反思中國的國民性。我認(rèn)為，中國人首先要培養(yǎng)的是“機(jī)械精神”，把日常的工作做到精細(xì)、再精細(xì)，純熟、再純熟，在此基礎(chǔ)上再談創(chuàng)新和開拓。

在德勝，質(zhì)量問題與道德問題一樣，是不可妥協(xié)的最高原則，是必須堅持的底線。德勝對于木結(jié)構(gòu)別墅的施工規(guī)范、質(zhì)量和精確度要求，不僅達(dá)到甚至超過了美國標(biāo)準(zhǔn)。上崗之前，所有施工人員都經(jīng)過操作程序的培訓(xùn)，員工人手一本操作規(guī)程手冊，從地基、主體結(jié)構(gòu)到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細(xì)規(guī)定。比如在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是六英寸，不能是六英寸半，也不能是七英寸。所有插座上的“一”字螺釘，螺紋都要整齊地呈“一”字對齊。地板油漆只能白天做，不能晚上做，以防出現(xiàn)色差。安裝木地板時，必須將結(jié)構(gòu)地板上的臟物清理干凈，并且把結(jié)構(gòu)地板縫刨平之后，才能開始鋪裝。

為了保證工程質(zhì)量，不僅有巡視員和神秘訪客經(jīng)常出現(xiàn)在工地上，還有一名專職的質(zhì)量督察人員到工作現(xiàn)場一一檢查，不放過任何一個細(xì)節(jié)問題。在德勝的工地上，督察官擁有至高無上的權(quán)力。

為了把質(zhì)量管理做得更好，德勝還成立了一個程序中心，為各個運(yùn)營環(huán)節(jié)、各項(xiàng)工作都制定了明確的操作細(xì)則。其中規(guī)定，一件事情即使做成功了，但如果沒按程序做，也等于沒成功。比如咖啡屋晴天開3盞燈，陰天開4盞燈；工地巡視上午10點(diǎn)去，下午4點(diǎn)去；招待客人時，服務(wù)員每隔15分鐘續(xù)一次茶水。這些都屬于非常具體甚至瑣碎的細(xì)則。有了這些細(xì)化的作業(yè)程序，復(fù)雜的事情就變得簡單、標(biāo)準(zhǔn)、可控。

程序管理有四大任務(wù)：第一，將比較固定的或天天要做的工作程序化。首先要將工作流程程序化。在生產(chǎn)、行政、后勤、服務(wù)、銷售、采購、儲運(yùn)崗位工作中，沒有流程的要設(shè)置流程，有流程的還要對流程中的每個工序制訂程序規(guī)定，使流程操作有標(biāo)準(zhǔn)、有方法、有約束條件。

第二，例行性工作A——周期性工作的程序管理。有些工作不是天天有，但隔一段時間就要做一次，有相對固定的時間周期。

第三，例行性工作B——經(jīng)常性工作的程序管理。有些工作既不是天天有，也沒有固定周期，但卻經(jīng)常有，比如接待外來參觀訪問的客人，有政府的、有企業(yè)的、有學(xué)校的，他們各自的興趣點(diǎn)不同，時間也不固定，這就要求根據(jù)不同的接待對象總結(jié)、編制不同的接待程序，到時按程序操作，就能保證接待工作的質(zhì)量和效率。還有諸如基金會募捐活動、舉辦講座、研討會、慶?；顒?、工作會議等許多經(jīng)常性活動，都要程序化、規(guī)范化起來。

第四，非例行性工作的程序管理。有些工作和事情是偶然發(fā)生的，并不經(jīng)常有，也難以預(yù)料什么時候會發(fā)生，如風(fēng)災(zāi)、水災(zāi)、工傷、事故的搶救和處理等。德勝對這類事情也要求歸入程序化管理。這種偶然發(fā)生的事情，每做過一次，就要求及時總結(jié)，固化為程序，下次發(fā)生同樣的事情，就有程序依據(jù)。這就把非例行性的工作變?yōu)槔泄ぷ鳎褵o規(guī)律的事情變?yōu)橛幸?guī)可循，有法可依。

比別人認(rèn)真一點(diǎn)，這就是德勝的競爭力。事實(shí)上，德勝不只是“認(rèn)真一點(diǎn)”，而是對產(chǎn)品質(zhì)量的重視達(dá)到了苛刻的程度。有一次，對于客戶已經(jīng)驗(yàn)收的工程，我們發(fā)現(xiàn)存在質(zhì)量瑕疵，毫不寬容，決定推倒重來。因此，德勝不愁沒有訂單，反倒是發(fā)愁做不完。每年德勝不得不拒絕一部分客戶，生生地將市場銷售部變成了市場拒絕部。

一個企業(yè)的“大”與“強(qiáng)”并不是一個概念。要做強(qiáng)，但不一定要做大。德勝永遠(yuǎn)是“以能定產(chǎn)”，而不是“以銷定產(chǎn)”。盡管在建筑行業(yè)，德勝只是個規(guī)模不大的企業(yè)，但卻做出了國內(nèi)無人企及的一流洋樓。

德勝的新員工入職時被告知的第一句話就是：“在德勝是不可能發(fā)橫財?shù)?！只能比別的公司好一點(diǎn)，過得小康一點(diǎn)?！卑言捳f透，從一開始就把價值觀不同的人擋在門外。那些夢想著發(fā)大財?shù)娜?，心態(tài)不平和，公司很難指望他們能夠安心工作，踏踏實(shí)實(shí)地把平凡的小事做好。

價值觀有價值

關(guān)鍵點(diǎn)：光榮的勞動價值

記者：說到底，還要從統(tǒng)一價值觀開始。如果將管理分為三個層級，那么第一層首先是卓越的領(lǐng)導(dǎo)者帶來的“人治”，第二層是精細(xì)化制度帶來的“法治”，最高層則是信仰和價值觀帶來的“心治”。正因?yàn)榈聞儆心@樣一位領(lǐng)導(dǎo)人，帶領(lǐng)員工制定精細(xì)化的流程制度，統(tǒng)一員工的價值觀，才成就了以德勝為典范的中國式管理。價值觀的轉(zhuǎn)換是經(jīng)營管理的前提，盡管許多企業(yè)也認(rèn)同這一點(diǎn)，但在實(shí)踐中往往因?yàn)檠矍暗睦娑荛_這一點(diǎn)。我聽說曾有老板在德勝學(xué)習(xí)后回到自己公司，也實(shí)行報銷不用領(lǐng)導(dǎo)簽字政策，但一段時間過后老板不得不叫停，因?yàn)榧儋~壞賬太多。我想，這位老板失敗的原因在于他只學(xué)了德勝的皮毛，而沒有領(lǐng)悟到其內(nèi)在的價值觀。將價值觀轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，這是德勝的制勝法寶，可否談一下德勝是如何轉(zhuǎn)換的呢？

聶圣哲：德勝為什么會讓客戶心服口服？就是因?yàn)槲覀儗蛻舻某兄Z讓他們感到非常實(shí)在。洋樓主體70年保修、回購移動房等措施，這些不是簡單的一句話，而是鼓足勇氣下定決心去面對的。一個企業(yè)如果沒有靈魂的東西向員工進(jìn)行深入的滲透，即使它有一時的輝煌的榮耀，也遲早會出現(xiàn)危機(jī)和憂患的。一個企業(yè)如果缺乏新鮮和富有生命力的東西對員工進(jìn)行正確的引導(dǎo)和教育，它即使披上了最優(yōu)秀的管理外衣，也不會支撐長久的。

在我們談話的過程中，你會看到有不同的員工過來給我們添熱水，煮咖啡。在德勝，給客人倒水是一種真誠和熱情的體現(xiàn)，是對客人的尊重，是給自己展示工作的機(jī)會，沒有經(jīng)過培訓(xùn)的人大都不能很好地完成此項(xiàng)任務(wù)。在一些人的眼里，這種端茶倒水的工作就應(yīng)該是服務(wù)員做的事，是“下等”工作。這種想法是對勞動的蔑視，且占據(jù)大多數(shù)人的想法。

剛才你問我德勝員工的晉升空間在哪里，不可否認(rèn)，升職加薪是員工價值的體現(xiàn)，但在德勝，我永遠(yuǎn)不會說，“某某一線工人終于通過自己的努力成為管理者?！边@不外乎告訴員工，一線工人沒有出息，好好工作是為了當(dāng)官。在日本，有許多七八十歲的一線工人一輩子服務(wù)于自己的崗位，職業(yè)獲得感特別強(qiáng)烈。德勝就是要提倡這樣的工匠精神：一線工人一樣可以活得體面，比管理者的工資還要高，讓他們覺得勞動最光榮。

杜絕平庸和麻木，是需要信仰、思想、文化的保障才能做到的，一個民族如果僅有歷史而沒有理性的總結(jié)、哲學(xué)的提煉、思想的升華，就算有點(diǎn)標(biāo)新立異，也大多屬于把陰謀當(dāng)智慧，把無聊當(dāng)有趣。每個人的心靈都有一個空間，如果不填充美好的東西，它就會雜草叢生。德勝的員工主要分為兩類，一類是工程人員，即木工、油漆工、泥瓦工和水電工等施工人員；一類是行政人員，包括行政管理人員和行政服務(wù)人員。工程人員的來源主要是休寧木工學(xué)校和公司內(nèi)部推行的師傅帶學(xué)徒制度，幾乎所有的木匠都是由德勝自己培養(yǎng)的。休寧木工學(xué)校是我在家鄉(xiāng)休寧縣與當(dāng)?shù)芈殬I(yè)學(xué)校合辦的一所“德勝平民學(xué)?！?，學(xué)員大多是農(nóng)村、貧困家庭的孩子。學(xué)員入選條件為：家庭成員一要勤勞，能吃苦；二要厚道、誠實(shí)，不能有打牌賭博、偷盜的惡習(xí)或打架等不良行為。同時，學(xué)費(fèi)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于培養(yǎng)費(fèi)用。這些年輕的孩子內(nèi)心像白紙一樣無暇，你給他們填充的美好越多，他們就越容易成為優(yōu)秀的員工。

明文規(guī)定的勞資關(guān)系

關(guān)鍵點(diǎn)：雇傭且平等

記者：成立平民學(xué)校，讓一線工人活得有尊嚴(yán)，在處理企業(yè)與員工的關(guān)系方面，德勝堪稱人性化管理。但同時，我在翻看《德勝員工守則》時也發(fā)現(xiàn)，對待違反公司規(guī)定的員工，德勝也是絕不手軟?？梢哉f，德勝的許多管理制度都呈現(xiàn)出這樣一種“矛盾”的情況，您是如何看待這樣的矛盾的呢？

聶圣哲：我們在《德勝員工守則》里明確直白地指出：“我們始終不認(rèn)為職工是企業(yè)的主人，企業(yè)主和職工之間永遠(yuǎn)是一種雇傭和被雇傭的關(guān)系，是一種健康文明的勞資關(guān)系。”作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使職工能在德勝得到更多的收入，但我絕對不會虛偽地說，我們是兄弟。我們永遠(yuǎn)不是兄弟。德勝在處理勞資關(guān)系方面，毫不留情地撕去了表面上溫情脈脈的面紗，我最看不慣那種“人人都夸皇帝那件子虛烏有的新衣”式做派?！奥毠な瞧髽I(yè)的主人”這臺發(fā)動機(jī)太老了，已經(jīng)無法驅(qū)動市場經(jīng)濟(jì)的輪子，并不符合產(chǎn)業(yè)社會的需求。但這并不影響我們平等相處。人格上的平等并不排斥雇傭和被雇傭的關(guān)系，這是我們中國企業(yè)最容易搞錯的地方。

健康的勞資關(guān)系還包括，“無論職工對企業(yè)是什么態(tài)度與打算，都必須努力或者起碼說希望自己所服務(wù)的企業(yè)強(qiáng)大”。簡單、純潔的同事關(guān)系是公司健康發(fā)展的保證，君子之交淡如水是德勝同事關(guān)系的最佳狀態(tài)。

因此，在德勝，禁止對公司的職工品頭論足；不得談?wù)撈渌毠さ墓ぷ鞅憩F(xiàn)及自己對該職工的看法，更不得探聽其他職工的報酬及隱私；不提倡將錢借給同事與他人，也不提倡向同事與他人借錢，因?yàn)檫@種私下的借貸關(guān)系可能會導(dǎo)致你與他人的復(fù)雜與緊張關(guān)系；不得從同事的表情及眼色或無意的話語中猜測同事的內(nèi)心想法。

由于德勝的許多員工都來自農(nóng)村，招聘渠道又側(cè)重內(nèi)部招聘，所以老鄉(xiāng)、同村的情況并不少見，因此我們對“血緣關(guān)系”進(jìn)行了特殊說明：禁止有血緣關(guān)系的人形成小團(tuán)體。在同等條件下應(yīng)優(yōu)先提拔與上級無血緣關(guān)系的職工。在你有權(quán)力處理下級職工所犯的錯誤的時候，處罰最嚴(yán)重的一個必須是與你有血統(tǒng)關(guān)系或是從你家鄉(xiāng)來的人。

“血濃于水”是封建社會遺留的宗族觀念，在現(xiàn)代社會必須杜絕以血緣關(guān)系論親疏，提倡“公平競爭”。例如德勝對雙職工問題也做出規(guī)定：“為了體現(xiàn)公平，夫妻兩人絕不能在一個公司工作。在公司里戀愛結(jié)婚的，不能在同一個部門工作，否則夫妻兩人就會結(jié)成一個小團(tuán)體?！惫脚c公正永遠(yuǎn)是管理的法寶。

優(yōu)秀是可以教出來的

關(guān)鍵點(diǎn)：把農(nóng)民變紳士

記者：這些細(xì)得不能再細(xì)的規(guī)定再次體現(xiàn)出德勝的管理原則：“把話說透，把愛給夠。”我粗略地回憶一下，這幾年我大概采訪了近二十家制造型企業(yè)。這些企業(yè)的共性問題都是“用工荒”。于是他們寄希望于獵頭、派遣、外包，周而復(fù)始地陷入“鐵打的公司，流水的員工”的局面。這些企業(yè)的人力資源部門也淪為公關(guān)部門，不停地奔走于企業(yè)和第三方機(jī)構(gòu)之間。我也曾問過一些老板，為何不自己培養(yǎng)人才，得到的答復(fù)大多是，農(nóng)民工培養(yǎng)起來難度太大，更不想做行業(yè)內(nèi)的黃埔軍校。作為建筑企業(yè)，德勝也是一家以農(nóng)民工為主的企業(yè)。不可否認(rèn)，農(nóng)民工是一群低學(xué)歷、低起點(diǎn)的群體，如何將他們培養(yǎng)成行業(yè)人才，這不僅是企業(yè)的痛點(diǎn)，更是我們國家從中國制造走向中國質(zhì)造的必然選擇。德勝在這方面無疑是成功的典范，您能講一下是如何做到的嗎？

聶圣哲：在我看來，管理的本質(zhì)就是教育，優(yōu)秀是可以教出來的。德勝所用的工人大多數(shù)不是高學(xué)歷者，而是農(nóng)民出身的工人，但卻造出世界一流品質(zhì)的產(chǎn)品。中國人智慧非凡，人才眾多。因而在高科技領(lǐng)域，中國要趕超世界先進(jìn)水平，往往并不像想象得那么難。但中國還有八億甚至更多的農(nóng)民，把這個群體改造成具有世界先進(jìn)水平的產(chǎn)業(yè)工人，才是真正的挑戰(zhàn)。而傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)水平的提升，有賴于克服傳統(tǒng)的惰性和文化痼疾，這無異于一場悄無聲息的革命。

我本身就出生在農(nóng)民的家庭，我深知那種看人冷眼卻想改變命運(yùn)的迫切渴望。而今，我有能力幫助這個群體的時候，就要竭盡全力。德勝努力把農(nóng)民變成紳士。只要在德勝工作滿五年，每個農(nóng)民工都有機(jī)會免費(fèi)出國考察一次，讓他們出國看看外面的世界。每到年底，德勝請全體農(nóng)民工到蘇州最好的五星級酒店開年會，讓每位處于社會底層的農(nóng)民工享受紳士般的待遇，感受高品質(zhì)的生活，獲得一份自豪感和尊嚴(yán)感。

德勝并非只是偶爾才給員工們這樣的紳士待遇。與大部分的建筑工地不同，德勝的建筑工地施工現(xiàn)場整潔干凈，工作服、安全帽以及各種安全設(shè)施都齊全；工人不準(zhǔn)帶病上班；住宿條件非常好，宿舍有24小時熱水供應(yīng)，還在陸續(xù)為員工安裝空調(diào)，一日三餐只要花一兩元就能吃飽吃好。我們還聘請了從醫(yī)院退休的德高望重的醫(yī)生為員工坐診，除了為員工上五險一金外，還另為員工上一份醫(yī)療保險，解除員工的痛點(diǎn)。

把散漫的農(nóng)民工變成紳士和合格的產(chǎn)業(yè)工人，僅僅給予他們紳士般的生活待遇是不夠的，德勝在業(yè)務(wù)培訓(xùn)和素質(zhì)教育方面也是極為重視。我始終堅信一點(diǎn)，優(yōu)秀是可以教出來的。對于每位尚處于試用期的新職工，公司會做出特別提示：您正從一個農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)橐幻a(chǎn)業(yè)化工人，但轉(zhuǎn)變的過程是痛苦的。德勝對農(nóng)民工的改造從最基本的個人衛(wèi)生開始，如每天至少刷牙一次，飯前便后必須洗手等等。不要覺得這些規(guī)定太瑣碎或者太初級，事實(shí)上，不少接受過良好教育的國人至今也改不掉亂扔垃圾的習(xí)慣。

除了硬性的制度約束，集體的同化力量也很重要。每有新員工加入，德勝都會有意識地把新、老員工安排在一起工作，比如讓9個老員工帶1個新員工，在老員工的影響下新員工很快就會被同化。但是如果比例不合適的話，比如讓7個老員工帶3個新員工，那么不僅新員工不會被同化，老員工反而可能被帶壞。

除了組織內(nèi)部培養(yǎng)，德勝還從源頭改造這些農(nóng)民工。自2003年起，德勝下屬的“長江平民基金教育會”捐資在休寧辦了兩所學(xué)校，一所是創(chuàng)辦于2003年的休寧德勝魯班木工學(xué)校，2010年改名為安徽省休寧縣木工學(xué)校，另一所是創(chuàng)辦于2005年的休寧德勝平民學(xué)校；一所是職業(yè)學(xué)校，一所是基礎(chǔ)教育學(xué)校。兩所學(xué)校都以貧困山區(qū)孩子為招收對象。平民學(xué)校學(xué)、雜、衣、食、宿費(fèi)用全免，孩子從一年級入學(xué)開始接受勞動技能訓(xùn)練，從最基本的穿衣疊被、打掃衛(wèi)生，到種植蔬菜瓜果水稻和養(yǎng)豬。

木工學(xué)校一天的課程安排，實(shí)訓(xùn)內(nèi)容至少占據(jù)一半。在這樣一個重實(shí)訓(xùn)的地方，木工師傅都是由我親自挑選和把關(guān)，有的是我專門到鄉(xiāng)里請來的。木工學(xué)校的考核標(biāo)準(zhǔn)是：第一學(xué)期，獨(dú)立制作一張方凳；第二學(xué)期，一根長條凳；第三學(xué)期，一張八仙桌；第四學(xué)期，一把太師椅。

我經(jīng)常對員工說，一個平庸的博士未必比一個敬業(yè)的木匠對社會更有貢獻(xiàn)和更有價值。職業(yè)地位均平等，敬業(yè)程度比高低，在職業(yè)上比較地位高低毫無意義，人與人比較的應(yīng)該是敬業(yè)精神和工作態(tài)度。我有一個好員工，你拿一個博士后我也不換。德勝最認(rèn)可品行端正且能吃苦耐勞的人才，因?yàn)橹挥羞@樣的老實(shí)人，才能把洗馬桶這樣的小事做到極致，才能做出客戶放心的產(chǎn)品。

我是一個理想主義和實(shí)干主義的復(fù)合體，我的目標(biāo)原則是，啟蒙一個算一個。啟蒙工作是一項(xiàng)艱苦的工作，某種意義上來講屬于實(shí)驗(yàn)主義哲學(xué)的范疇，實(shí)驗(yàn)主義哲學(xué)和教育是密不可分的。我常說，無知導(dǎo)致無恥，許多人的無恥很大程度上是沒有啟蒙導(dǎo)致的。

啟蒙是教育的起點(diǎn)

關(guān)鍵點(diǎn)：投建酒店學(xué)校

記者：您的這番話會讓一些接受高等教育的人汗顏，即便是一些被認(rèn)可的精英分子，心靈深處也會下載一些垃圾程序，清理起來很困難，更別提填充美好。這都是啟蒙教育沒有做好。啟蒙沒有捷徑可走，這是啟蒙的倡導(dǎo)者和被啟蒙者共同完成的一個艱苦、漫長的有效教育的過程。所以才會有諸多質(zhì)問：“國內(nèi)教育為什么培養(yǎng)不出諾貝爾獎獲得者？”“大學(xué)為何培養(yǎng)不出企業(yè)需要的人才？”在德勝采訪的過程中，我還參觀了另一個“景點(diǎn)”——詫楷酒店管理學(xué)院。在這所堪稱世界上最小但最精致的大學(xué)里，我隨處可見的是一群年輕的紳士和淑女，他們舉止得體，禮數(shù)周全，談吐大方，業(yè)務(wù)精湛。您是如何想要辦這樣一所學(xué)校的呢？

聶圣哲：在美國的商業(yè)社會中有這樣一句話：拼命地掙錢，拼命地省錢，拼命地捐錢。美國是最發(fā)達(dá)的商業(yè)社會，但在美國高尚的商人隨處可見。人類不應(yīng)該是靠恨和報復(fù)去維系的，而是靠信任與愛。

對于大多數(shù)員工來說，都出生在平民家庭，我們不是高干子弟，又沒有萬貫財產(chǎn)可以繼承，只有靠自己的雙手勞動才能夠在社會上立足。如何在起點(diǎn)低的現(xiàn)實(shí)下改變命運(yùn)？自己努力的同時，還要有一個學(xué)習(xí)的平臺。這就需要企業(yè)家承擔(dān)起這份責(zé)任?！霸尅?，也就是“人言”和“屋宅”，做教育、做酒店都是服務(wù)于人，著眼點(diǎn)在人；“楷”，我們要做酒店管理學(xué)院中的楷模。投資辦詫楷酒店管理學(xué)院，目的正是踐行我的教育理想——“養(yǎng)活教育”，把孩子當(dāng)“寵物”養(yǎng)，當(dāng)“人物”養(yǎng)，都是不對的，孩子就是一個未來要獨(dú)立生活的普通人。做好自己的事，不給別人找麻煩，就是“養(yǎng)活教育”最基本的表現(xiàn)。

詫楷的學(xué)生入學(xué)前，需要手寫一份入學(xué)申請書，講述為什么選擇詫楷、對學(xué)校的期待、對未來的規(guī)劃。這份申請書，會作為學(xué)院判斷是否接收該學(xué)生的依據(jù)之一。入學(xué)之后，德勝的員工有員工守則，詫楷的學(xué)生亦有詳盡的學(xué)生守則。這些細(xì)則不是擺設(shè)，詫楷實(shí)行學(xué)分制管理，每位學(xué)生總學(xué)分30分，三年里每違反一條規(guī)則，扣一分，積極參加小組及活動，有適當(dāng)加分，如果30分扣完，即被勸退。

學(xué)院有非常嚴(yán)格且具體的要求，大到出勤、衛(wèi)生，小到妝容的濃淡、一瓶飲料一個杯子的擺放。比如，吧臺的打掃標(biāo)準(zhǔn)是，一應(yīng)白瓷杯碟不能見一絲污漬，吧臺臺面不能有一點(diǎn)灰塵和毛發(fā)……每學(xué)期期末，家長會收到一張學(xué)生評估表，評估標(biāo)準(zhǔn)有禮儀禮節(jié)、儀容儀表、守時、誠實(shí)、勤勞、有愛心、不走捷徑、團(tuán)隊(duì)合作、溝通技巧、對細(xì)節(jié)的關(guān)注、獨(dú)立思考。每一條標(biāo)準(zhǔn)之下，又包含非常多的細(xì)則，由此形成詫楷自身的評價體系。

學(xué)生畢業(yè)后同時拿到三種證書：第一種是美國酒店協(xié)會教育學(xué)院頒發(fā)的國際證書。第二種是大專文憑即網(wǎng)絡(luò)教育，國家教育部認(rèn)可，正規(guī)國民教育序列文憑。第三種是藝士學(xué)位證書。藝士學(xué)位獲得者畢業(yè)后，可從事工、農(nóng)、商、軍、中小學(xué)教師、律師、會計師、各類設(shè)計師、表演、導(dǎo)演、公務(wù)員等工作。從詫楷畢業(yè)的學(xué)生，就業(yè)都非常好。據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)重點(diǎn)大學(xué)酒店行業(yè)相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的留任率約6%-7%，而詫楷學(xué)院畢業(yè)生的留任率是50%以上，其中很大部分任職于五星級酒店。

無論是休寧木工學(xué)校，還是詫楷酒店管理學(xué)院，我們的目標(biāo)是幫助每一個學(xué)生找到適合他的位置，這個位置不一定是總經(jīng)理，有可能一輩子就做一個資深的服務(wù)員、領(lǐng)班，甚至結(jié)婚做一個好丈夫、好爸爸、好媽媽，在家里開微店，做水果微商，我們覺得都很好。成為一個好爸爸、好媽媽、合格的員工、好的公民，這是最重要的。歸根結(jié)底，我們教育的目的不就是這個嗎？

記者手記

價值觀管“三天”

企業(yè)界流傳一個段子：一天，關(guān)明生在與馬云神侃很久后，突然問道：“我們講了那么久的目標(biāo)、使命、價值觀，有沒有寫出來？”能說會道的馬云整整沉默了一分鐘，最后不得不承認(rèn)，“沒有，從來沒有寫下來，只存在腦袋里?！?/p>

“那好，現(xiàn)在就寫下來?！碑?dāng)天，他們花了七個小時整理出公司價值觀，據(jù)說有39條。此后又花了三個月時間，做成了PPT。高管中有人嗚呼，“搞出這些矯情的公司使命、愿景、價值觀如此虛的東西，還不如接兩個電話，對客戶有點(diǎn)幫助?！?/p>

德魯克的代表作《管理學(xué)》中說：“管理不僅是一門學(xué)科，還是一種文化，它有自己的價值觀、信仰、工具和語言?！敝袊焦芾硪灿泄芾碇?，即所謂道、法、術(shù)。這個“道”就是價值觀。價值觀管理不同于技術(shù)和資本，它練就的是一種價值貢獻(xiàn)思維，在成效中成長?！拔夷茇暙I(xiàn)什么？”這就是價值觀變現(xiàn)的開始。

到訪德勝獲知，他們的管理決策背后，都含著對人性的假設(shè)。人性既包含情感，也包含欲望。情感也包含眼前的工作態(tài)度，而欲望更多是與未來的可能相連。未來的昂貴就在于價值觀。

有這樣兩個力工，以手為工具，一起搬磚。十年后，一個億萬身家，一個仍在搬磚。他倆到底差在哪？思維本身不值錢，價值觀才有價值。思維只支配搬磚的動作，價值觀裝著人生方向。正如宋氏三姐妹，雖為一母所生，但卻價值觀各異：一個愛錢，一個愛國，一個愛權(quán)。

通常把創(chuàng)業(yè)者的動機(jī)分為三個類型：貧窮推動型、機(jī)會拉動型、價值導(dǎo)向型?？鬃又猿蔀槭ト?，因其“雖不能至然心向往之”。此然價值導(dǎo)向型?？茨切╅L壽企業(yè)也大抵屬價值導(dǎo)向型。

世上一切資源都會枯竭，只有一種資源可以生生不息，那就是價值觀，因?yàn)樗胁粩鄡?yōu)化的價值能量。這種價值能量不會像一般小企業(yè)主那樣，每天總是十五個木桶打水——七上八下。梁啟超早在一百年前就說過，如果沒有價值觀，人就失去了元?dú)?，要放飛價值認(rèn)同這個思想精靈，讓價值觀寓于利益觀之中。

企業(yè)的價值觀管理只須管三天，一，天天想明天，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性；二，天天想今天，強(qiáng)調(diào)有效性；三，天天想昨天，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行性。

企業(yè)的品牌一定是抱著價值觀的。