Claudio 高玉芳

人才評估錯誤率VS招聘平均成功率

在一項(xiàng)研究中，研究人員對1000萬組“猴子”指數(shù)基金（即電腦隨機(jī)創(chuàng)造和加權(quán)的基金）和市值加權(quán)指數(shù)基金（即投資專家們推薦的積極管理基金）做了對比，他們發(fā)現(xiàn)，幾乎每次都是猴子基金獲勝。

遺憾的是，大多數(shù)人在人才甄選方面比猴子也強(qiáng)不了多少。如果通過計(jì)算面試官對求職者的評估和求職者被錄用后的績效之間的關(guān)聯(lián)度來估算面試官的成功率，會得到一個很大的數(shù)值范圍。假設(shè)100%正確的相關(guān)系數(shù)為1.0，那么，最好的專業(yè)面試官的系數(shù)值大約是0.7，也就是說，他們的評估70%是正確的。我把這部分正確率接近“神準(zhǔn)”的面試官稱為“副神”。但現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)面試官的相關(guān)系數(shù)是0.3，也就是只有30%的面試正確率，而最差的專業(yè)面試官的評估和績效之間竟然是負(fù)相關(guān)的。

此外，在挑選優(yōu)秀人才時(shí)，即使一位面試官比“副神”還厲害，但其成功的概率仍然很小。我們可以通過一個邏輯推理問題來解釋這一點(diǎn)。假設(shè)你只想雇用那些績效在同儕中位居前10%的人，同時(shí)我們假設(shè)你的正確率高達(dá)90%，這意味著當(dāng)你認(rèn)為某人位居前10%時(shí)，10次中你有9次能猜對?，F(xiàn)在，假設(shè)在整個職業(yè)生涯中你評估了100位求職者，那么你的評估錯誤率是多少？

多數(shù)人反饋的結(jié)果通常在9%-90%，很少有人能憑借直覺給出正確答案，而真正能夠計(jì)算出來的人也沒有多少。答案是50%，即你會猜錯一半。

假設(shè)有100位求職者，其中有10個人位于前10%，不過你并不知道他們是誰。當(dāng)你評估這10個人時(shí)，因?yàn)槟愕恼_率為90%，你能夠準(zhǔn)確選出9個位于前10%的人。然而，當(dāng)你在評估剩余90人時(shí)，你90%的準(zhǔn)確率會幫你正確地排除掉81人，卻錯誤地選出9個頂級員工，可事實(shí)上他們并不是。結(jié)果，當(dāng)你對18名員工豎起大拇指時(shí)，事實(shí)上只有一半的人值得稱贊，而你并未意識到9個真明星和9個不達(dá)標(biāo)的候選人之間的差別。

造成這種結(jié)果的前提是，面試官的評估準(zhǔn)確率高達(dá)90%，然而這對大多數(shù)人來說是不可能的。

與“人才評估錯誤率”相對的另一個概念是“招聘平均成功率”。

彼得·德魯克在他的經(jīng)典文章《如何做人事決策》中介紹了“招聘平均成功率”這個概念。他寫道：“高管們會做出糟糕的晉升抉擇和任命決策，據(jù)說他們的平均成功率不超過33.3%。充其量，這些決定中的1/3是正確的，1/3效率很低，剩余1/3則徹底失敗?！倍嗄旰?，前美國通用電氣公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇和他的妻子蘇茜專門在《商業(yè)周刊》的一個專欄中介紹了同樣的概念。有一位讀者想來年把公司規(guī)模擴(kuò)大一倍，需要招聘幾百名新員工，于是他給韋爾奇夫婦發(fā)郵件，咨詢?nèi)绾卧诳旃?jié)奏的發(fā)展中成功招聘到所需要的員工。

自然，韋爾奇夫婦首先強(qiáng)調(diào)必須要對獲得人才的最佳實(shí)務(wù)持嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度：確保求職者的價(jià)值觀和公司保持一致，組織多次面試，并認(rèn)真開展背景調(diào)查。另一方面，他們還提出要追蹤招聘過程中所有面試官的招聘平均成功率，以此確保頂級“星探”能一直參與其中。面試官可以選擇“聘用”或者“不聘用”，但不允許說出“也許”“可能”之類模棱兩可的詞語。6個月后，管理者會評估新員工的績效，看他們的表現(xiàn)到底是低于、符合還是超出人們的預(yù)期。然后，公司就可以推算每個面試官的成功率。如果一位管理者之前通過了10位求職者，6個月后，其中8人的表現(xiàn)符合或超出預(yù)期，那么這位管理者的招聘成功率就是80%，他才有資格繼續(xù)參與以后的招聘工作。

這個簡單的技巧至少有四大好處。第一，分清楚“副神”和隨意聘用或淘汰求職者的“帶機(jī)關(guān)槍的猴子”。第二，克服惰性，促使企業(yè)盡早復(fù)查自己的人事決策，以免糟糕的人事決策變得更加糟糕。第三，促使面試官提高工作效率。正如韋爾奇夫婦所言，“如果面試官知道他們最終要為自己的裁定負(fù)責(zé)，面試將會從閑談轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲膶υ?。”第四，促使管理者和新員工保持緊密的聯(lián)系，甚至讓他們產(chǎn)生強(qiáng)大的訓(xùn)練和指導(dǎo)新員工的動力。

消除面試中的樂觀傾向

當(dāng)然，面試之所以存在一定的難度，除了面試官水平這項(xiàng)因素外，你也不能忽略求職者在其中的“作用”。我常常把常規(guī)性的面試看作“兩個說謊者之間的對話”——面試一開始，面試官（說謊者1）就將公司和職位描繪成一幅令人難以置信的美景，歡迎求職者加入他們的樂園。而求職者（說話者2）則回應(yīng)說自己非常優(yōu)秀，仿佛只要他一開始工作，就如同天神下凡一般。

即使這兩個人都是好人，從未有意粉飾公司或自己的成就，但他們依舊在說謊。原因是，研究顯示，人們有一種本能的傾向，即總認(rèn)為自己比現(xiàn)實(shí)中的表現(xiàn)更優(yōu)秀，除非是被臨床診斷為抑郁癥的人。

遺憾的是，大部分人絲毫沒有意識到自己這方面的傾向，自然也就容易夸大優(yōu)點(diǎn)，縮小缺點(diǎn)。這種樂觀傾向有其優(yōu)勢所在，它可以增強(qiáng)自尊，幫助我們完成自己設(shè)立的目標(biāo)。但它也使得別人難以準(zhǔn)確評估我們，我們也難以評估同樣傾向的人，因?yàn)槲覀兘邮蘸桶l(fā)布的很多信息，比如個人簡歷、社交媒體簡介以及面試，都基于自我評價(jià)。

人類缺乏正確的自我認(rèn)識體現(xiàn)在生活的方方面面，而且程度相當(dāng)驚人。1982年，兩位研究人員對所有關(guān)于自我認(rèn)知的主要研究做了全面調(diào)查，發(fā)現(xiàn)自我認(rèn)知和績效之間有很大的關(guān)聯(lián)。完全自我認(rèn)知的關(guān)聯(lián)度為1，然而所有研究中的平均關(guān)聯(lián)度僅為0.29。運(yùn)動員的反饋相對穩(wěn)定，快速且客觀，關(guān)聯(lián)度為0.47。但在商業(yè)研究中，人際交往技巧的關(guān)聯(lián)度僅為0.17。而管理能力的關(guān)聯(lián)度則低得讓人難以置信，僅為0.04，近乎為0。這當(dāng)然很容易理解，因?yàn)樵u估復(fù)雜任務(wù)的績效更加困難。

理論上，360度評估應(yīng)該使我們更接近現(xiàn)實(shí)，因?yàn)檠芯恳呀?jīng)很清楚地表明，其他人往往能夠比我們本人更客觀地評估我們。遺憾的是，這樣的反饋通常很少見，而且常常帶有惡意，或加以粉飾，或評估結(jié)果反饋得太晚。

所以，作為面試官，請把你自己放在求職者的位置上來思考。面試時(shí)，你一定想給面試官留下個好印象，因此，你會有意無意地夸大自己的優(yōu)點(diǎn)，忽略或隱藏自己的缺點(diǎn)。

那么，面試官如何發(fā)現(xiàn)求職者過分自信這一傾向，并吸納到最優(yōu)秀的人才？

●仔細(xì)核查求職者的自我認(rèn)知和謙虛態(tài)度

圓桌集團(tuán)咨詢公司總裁帕特里克·蘭西奧尼在高管身上發(fā)現(xiàn)了兩種特質(zhì)：渴望和謙遜。吉姆·柯林斯在“第五級領(lǐng)導(dǎo)者”中也發(fā)現(xiàn)了這兩種特質(zhì)，正是這兩種特質(zhì)讓他們的公司從優(yōu)秀走向了卓越。你的求職者是不是也具有這兩種特質(zhì)？他們能毫無保留地說出自己的缺點(diǎn)嗎？他們的動力是來自個人還是社會？

●減少社會壓力，以免求職者做出過度樂觀的自我評價(jià)

第一次面試求職者時(shí)，我會盡量關(guān)注長期合作關(guān)系，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)該如實(shí)說出這個機(jī)會是否適合他們，因?yàn)閷λ麄儊碚f，無疑還會有其他更好的機(jī)會出現(xiàn)。我告訴他們，我會在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候核查他們的背景資料，并和他們確定需要聯(lián)系的證明人。我從不討論薪酬，因?yàn)閯訖C(jī)通常是和職位合適與否有關(guān)而非金錢。所有這些都有助于讓求職者更誠實(shí)、更客觀。

●詳細(xì)說明企業(yè)的需求，如：技能和行為表現(xiàn)，坦誠相告其可能面臨的挑戰(zhàn)

求職者可以從真實(shí)的工作介紹中獲取有關(guān)新工作的詳細(xì)信息，這有助于讓他們看清自己是否適合這個職位。這樣的介紹不僅讓不合適的人主動退出，還能為成功應(yīng)聘職位的人打好“預(yù)防針”，讓他更加愉快地接受公司里真實(shí)的生活。

●讓求職者和處于類似職位的好友、熟人討論潛在職位，預(yù)判自己是否勝任

就像一次即興的360度評估，其他人最了解我們，而且人們更容易對自己社交圈中的人敞開心扉，坦誠相待。

●巧妙地開展背景調(diào)查

獲得坦誠評價(jià)求職者的可靠推薦信是非常困難的，但是面試官需要合適的推薦信來有效地招聘和提拔人才，以保證公司找到的是真正優(yōu)秀的人才。

打造明星招聘團(tuán)隊(duì)

想象一下，如果一個公司需要四五位面試官，而那些平庸而糟糕的面試官混入其中，那會怎樣？糟糕的面試官不僅僅是“猴子”，他們更是帶著機(jī)關(guān)槍的“猴子”，到處隨意“射殺”求職者。如果讓他們加入面試官團(tuán)隊(duì)，那簡直是一個企業(yè)的災(zāi)難。那么，企業(yè)如何打造一支精英面試官團(tuán)隊(duì)呢？我想，首先你得保證他們中的每個人都是優(yōu)秀的。

我所熟悉的一家咨詢服務(wù)公司，其信息系統(tǒng)部門每年都會招聘幾萬名大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生。該公司計(jì)算了從每所學(xué)校聘用的學(xué)生的平均收益率，同時(shí)在那些擁有最高招聘平均成功率的學(xué)校里，為畢業(yè)班的每位學(xué)生提供一攬子聘書?？梢哉f，該公司機(jī)智地找到了一種高效的招聘方法，而且花費(fèi)的時(shí)間和資金都較少。

盡管大多數(shù)公司不會一次聘用幾百人，但作為一名面試官，如果你能分析自己和同事的招聘平均成功率，會讓自己更加高效地選出最優(yōu)秀的人才。

●測算自己的招聘平均成功率，并且養(yǎng)成習(xí)慣

回顧過去5年中你參與過的招聘和提拔決策，依據(jù)求職者的實(shí)際表現(xiàn)，整理出你對他們的看法。每次參與新的人事任命時(shí)，都要在日歷上標(biāo)注一下，提醒自己6個月后檢驗(yàn)自己最初的評估是否準(zhǔn)確。你也可以查看你推薦的其他地方人員的表現(xiàn)如何，以及被你拒絕的求職者的近況。統(tǒng)計(jì)一下你做出正確人事決策的比例是多少，如果重來一次，你是否會用不同的方式來提高招聘平均成功率？

●追蹤身邊所有人的招聘平均成功率

就像韋爾奇夫婦推薦的那樣，測算并復(fù)查他人的招聘平均成功率。這對幫助你做人事決策的同事、招聘顧問以及員工尤其重要。另外，這也是鼓勵他們發(fā)展和取得事業(yè)成功的最佳方法。如果最優(yōu)秀的人也學(xué)習(xí)如何在自己身邊聚集優(yōu)秀人才，那么他們將會變得更加出色。

●要從優(yōu)秀的而非普通的人才儲備庫中挑選

采礦企業(yè)在勘測階段會投入大量的時(shí)間和資金，這樣他們才能保證準(zhǔn)確挖掘和提煉礦物含量高的礦石。同樣，面試官也應(yīng)該從明星數(shù)量高于10%的群體中招聘。從擁有最佳求職者的相關(guān)資源中尋找，并認(rèn)真分析哪些介紹資料在過去的工作中作用最大。

●試著通過工作樣本和實(shí)際任務(wù)來測試，而非僅僅通過面試和背景調(diào)查

也許這并不適合復(fù)雜的高端職位的招聘，但是適合其他標(biāo)準(zhǔn)化職位，例如，汽車零件裝配、軟件編碼、圖形設(shè)計(jì)等，你可以借此來測試求職者的勝任力。

●讓他人幫助評估求職者

連續(xù)過濾器在采礦中用來獲取高純度的黃金，同樣也可用在人事抉擇中。然而有一點(diǎn)必須注意，就是企業(yè)必須確保在整個選聘過程中只邀請了“副神”，而沒有“猴子”參與其中。

招聘平均成功率是一個功能強(qiáng)大而且非常實(shí)用的工具，可以幫助面試官個體始終按原則招聘。但是，打造精英面試官團(tuán)隊(duì)還需要注意幾個細(xì)節(jié)：

首先，面試官要真正了解應(yīng)聘者在新職位和企業(yè)中勝任所需要具備的條件。如果尋求的是支持和責(zé)任心，你可能會優(yōu)先考慮新雇員未來的老板、老板的上級以及一位德高望重的相關(guān)人力資源專家。一定要有三位出色的面試官。這個數(shù)字意味著相當(dāng)公平的折中處理。

其次，只選擇那些會進(jìn)行全面評估并做出最佳決策的人，不管他們是因?yàn)閹椭四軌颢@得極大的滿足感，還是因?yàn)槔?。多年的研究證實(shí)，這是優(yōu)秀面試官和糟糕面試官之間最大的差別。

最后，確保每個人都接受了最好的評估技巧培訓(xùn)，包括結(jié)構(gòu)化面試和背景調(diào)查。如果沒有時(shí)間培訓(xùn)，那就和他們分享一些間接經(jīng)驗(yàn)。堅(jiān)持這樣做下去的話，就有可能把那些手提機(jī)關(guān)槍的“猴子”轉(zhuǎn)變成“副神”。

責(zé)編/張曉莉