秦瑩

摘要：當(dāng)前，電信業(yè)發(fā)展面臨的宏觀環(huán)境正在發(fā)生深刻的變革，高質(zhì)量發(fā)展要求企業(yè)加快推進(jìn)質(zhì)量變革、效率變革、動力變革。2018年政府工作報告明確推進(jìn)提速降費(fèi)、擴(kuò)大電信領(lǐng)域?qū)ν忾_放，鼓勵民間資本進(jìn)入電信領(lǐng)域，內(nèi)外部環(huán)境對預(yù)算工作提出更新、更高的要求。

關(guān)鍵詞：北方電信；全面預(yù)算；精確管理

北方電信作為中國電信集團(tuán)子公司，凈利潤一直處于虧損狀態(tài)，凈利潤虧損原因主要是北方電信公司成立較晚，業(yè)務(wù)基礎(chǔ)比較薄弱，市場占有率偏低，雖然資產(chǎn)規(guī)模逐年增大，但是價值創(chuàng)造能力與資產(chǎn)增長不同步，普遍存在粗放經(jīng)營的現(xiàn)象，依靠資源的大量投入，資產(chǎn)規(guī)模的快速增長帶來折舊、修理等資產(chǎn)相關(guān)固定成本快速增長，嚴(yán)重擠占付現(xiàn)成本開支的空間。另一方面，資源使用效率不升反降。集約運(yùn)營的機(jī)制沒有形成，預(yù)算責(zé)任體系不健全，存在想當(dāng)然認(rèn)為全面預(yù)算管理只是財務(wù)部或者財務(wù)人員的工作的錯誤觀念。業(yè)務(wù)部門未前后端聯(lián)動，參與到預(yù)算管理工作中。

北方電信公司為適應(yīng)新階段變化，深化財務(wù)精確管理，發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)作用，強(qiáng)化公司全面預(yù)算管理，落實全面預(yù)算管理職責(zé)，進(jìn)一步科學(xué)配置和使用資源，促進(jìn)各單位在生產(chǎn)經(jīng)營過程中開源節(jié)流，降本增效，對全面預(yù)算管理辦法進(jìn)行修訂。重構(gòu)預(yù)算管理組織體系、建立全面預(yù)算指標(biāo)體系、規(guī)范預(yù)算編制體系、明確預(yù)算控制制度體系、重建預(yù)算評價體系，以明確職責(zé)，促進(jìn)企業(yè)價值提升。

一、全面預(yù)算管理定義

全面預(yù)算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過預(yù)算對企業(yè)內(nèi)的各個部門、各個單位的財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。全面預(yù)算管理是對預(yù)算的編制、審批、執(zhí)行、控制、調(diào)整、考核、分析、監(jiān)督等管理方式的總稱。主要預(yù)算分為三類，分別是經(jīng)營預(yù)算、資本性支出預(yù)算、財務(wù)預(yù)算。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，確定公司的年度經(jīng)營目標(biāo)并組織實施；明確公司內(nèi)部各級、各部門在預(yù)算管理中的職責(zé)和權(quán)限，發(fā)揮各級預(yù)算管理部門和預(yù)算責(zé)任單位的職能作用；合理配置公司各項資源；對公司經(jīng)營活動進(jìn)行管理、控制、分析、監(jiān)督和考評；為考核和評價各個預(yù)算責(zé)任單位經(jīng)營和財務(wù)業(yè)績提供依據(jù)。

二、全面預(yù)算管理組織體系

建立責(zé)權(quán)一致、分層級負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理組織體系。具體包括三個層次，即預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)，其中組織機(jī)構(gòu)為全面預(yù)算管理的日常工作機(jī)構(gòu)。

省級公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，為公司內(nèi)部預(yù)算管理最高決策機(jī)構(gòu)，由省公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員組成。

預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室由省級公司主管財務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)任主任，財務(wù)部總經(jīng)理任副主任，其它相關(guān)部門總經(jīng)理或主任任委員。省公司財務(wù)部是省公司預(yù)算管理辦公室的日常辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理預(yù)算辦公室日常事務(wù)。

責(zé)任預(yù)算組織體系要“統(tǒng)籌兼顧、責(zé)權(quán)匹配、橫向聯(lián)動、協(xié)同合作”，形成分工合作、相互制衡的責(zé)任預(yù)算管理體系。牽頭管理部門負(fù)責(zé)組織各專業(yè)管理部門開展預(yù)算管理工作，并對總體預(yù)算目標(biāo)負(fù)責(zé)。專業(yè)管理部門統(tǒng)籌橫向縱向單位，做好各項目預(yù)算的申報、分解、執(zhí)行、分析、管控和評估工作。預(yù)算執(zhí)行部門基于業(yè)務(wù)要素驅(qū)動上報預(yù)算需求并落實相關(guān)舉措完成預(yù)算目標(biāo)。

三、建立全面預(yù)算指標(biāo)體系

以問題為導(dǎo)向，加強(qiáng)財務(wù)分析，支撐企業(yè)經(jīng)營發(fā)展。提高全資源使用視角的統(tǒng)籌分析能力，準(zhǔn)確識別企業(yè)發(fā)展、效率、價值管理短板和不足，對問題實施清單制銷號管理。聚焦生態(tài)圈業(yè)務(wù)，積極加強(qiáng)對新興業(yè)務(wù)如云計算、物聯(lián)網(wǎng)等的發(fā)展規(guī)律、盈利模式和規(guī)模效益的研究和分析。

預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)推動全面預(yù)算指標(biāo)體系建設(shè)。具體分為過程評價指標(biāo)及結(jié)果指標(biāo)。

過程評價指標(biāo)由預(yù)算管理歸口部門建立各專業(yè)條線的效益指標(biāo)評價體系，將資源動態(tài)消耗與業(yè)務(wù)收入、業(yè)務(wù)量、資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)能力等評價指標(biāo)相匹配，精準(zhǔn)識別使用效率較低的成本、部門或地區(qū)，制定針對性的改善措施，動態(tài)調(diào)優(yōu)，加強(qiáng)成本精確管理，提高資源使用效率。

四、規(guī)范預(yù)算編制體系

預(yù)算編制是一項承上啟下、環(huán)環(huán)相扣的工作。預(yù)算管理辦公室下設(shè)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三個工作小組。預(yù)算管理辦公室組織財務(wù)、市場、網(wǎng)絡(luò)發(fā)展等部門根據(jù)公司發(fā)展的要求，分別制定財務(wù)、經(jīng)營和資本性支出的經(jīng)營計劃指引和預(yù)算初步目標(biāo)。

預(yù)算編制從緊盯資源到關(guān)注效益轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化業(yè)財聯(lián)動。強(qiáng)化資源配置與收入、重點(diǎn)業(yè)務(wù)、效益的顯性關(guān)聯(lián)，預(yù)算配置利用要素驅(qū)動模型；銷售費(fèi)用預(yù)算編制要關(guān)聯(lián)收入、用戶數(shù)；鐵塔成本預(yù)算編制要求關(guān)注單塔租賃費(fèi)、單塔用戶服務(wù)數(shù)等效益指標(biāo)；網(wǎng)運(yùn)成本預(yù)算編制業(yè)財協(xié)同遵循定額、定量標(biāo)準(zhǔn)（根據(jù)省網(wǎng)運(yùn)裝移機(jī)場景定額以及實際業(yè)務(wù)情況，分片區(qū)對標(biāo)監(jiān)控成本使用合理性，同時支撐分公司提高裝移機(jī)成本使用效率）；網(wǎng)發(fā)協(xié)同財務(wù)做好折舊攤銷的源頭管控，投資安排量入為出、控制總量、盤活存量、用好增量資產(chǎn)。

預(yù)算管理歸口部門負(fù)責(zé)制定本部及對各市專業(yè)條線預(yù)算目標(biāo)要求及相應(yīng)編制原則，對下級單位預(yù)算進(jìn)行審核、調(diào)整，上報預(yù)算管理辦公室確定。根據(jù)預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算目標(biāo)要求對歸口預(yù)算進(jìn)行審閱、平衡、提出調(diào)整意見，組織下達(dá)實施等。

預(yù)算管理辦公室在匯總經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算初步目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司總體經(jīng)營計劃指引確定年度預(yù)算初步目標(biāo)，提交預(yù)算和績效管理委員審批同意后，通過文件下發(fā)。

五、建立預(yù)算管理的事前、事中、事后全過程管控制度體系

企業(yè)年度預(yù)算由決策機(jī)構(gòu)確定，一經(jīng)批準(zhǔn)，公司各部門必須嚴(yán)格執(zhí)行。堅決糾正“重編制、輕管控”的現(xiàn)象。預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)推動預(yù)算管理歸口部門建立全面預(yù)算事前、事中、事后全過程跟蹤管控制度體系。

事前控制制度，指預(yù)算管理歸口部門為確保完成年度目標(biāo)制定各項管理制度、預(yù)算分解制度、預(yù)算調(diào)整制度，預(yù)算管理歸口部門在事前審批環(huán)節(jié)（各項業(yè)務(wù)發(fā)生前或確定時），應(yīng)確保項目處于年度預(yù)算目標(biāo)范圍內(nèi)。

事中控制制度，指對實施后增收節(jié)支效果的跟蹤分析，對具體經(jīng)營活動進(jìn)行分析，通過數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的問題，并制定整改措施、制度。

事后控制制度，指預(yù)算管理歸口部門對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，查找影響全面預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)外因素，據(jù)以調(diào)整下一年度預(yù)算管理制度、經(jīng)營策略以及資源配置政策等保障全面預(yù)算的執(zhí)行的各項制度。

各預(yù)算歸口部門要加強(qiáng)資源使用過程中的管控，及時評價資源使用效率，變資源使用效果時候評價為資源動態(tài)管控。推進(jìn)資源管理從“花了算”向“算了花”的轉(zhuǎn)變，聚焦重點(diǎn)投資、成本等，預(yù)先計算資源的投入產(chǎn)出水平，介入資源使用的過程管理，提高投入資源的產(chǎn)出水平。

六、預(yù)算執(zhí)行評價體系

預(yù)算評價是對經(jīng)營活動結(jié)果的評價，由省公司預(yù)算管理委員會統(tǒng)一組織實施。

開展省市常態(tài)化成本分析評價機(jī)制：分析重點(diǎn)資源投放方向、結(jié)構(gòu)、規(guī)模、效率/效益等，推動突破瓶頸和可持續(xù)發(fā)展；開展重大成本溯源管理：打通業(yè)財系統(tǒng)，推動業(yè)財融合，保障成本數(shù)據(jù)真實、準(zhǔn)確，挖掘提效空間；聚焦重點(diǎn)成本項（裝移機(jī)工料費(fèi)、業(yè)務(wù)外包費(fèi)、鐵塔費(fèi)用、能耗費(fèi)用、維護(hù)費(fèi)用）的使用情況。

經(jīng)營預(yù)算與資本性支出預(yù)算分別由市場部與網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部負(fù)責(zé)評價。

財務(wù)部負(fù)責(zé)對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行評價。對預(yù)算管理歸口部門的預(yù)算完成情況及市公司預(yù)算完成情況實行月度通報預(yù)警。預(yù)算管理歸口部門也應(yīng)每月編制預(yù)算執(zhí)行情況報告，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行情況的分析，掌握預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異。

省級公司預(yù)算管理委員會對省、市公司連續(xù)3個月未改善的指標(biāo)可以進(jìn)行問責(zé)，對各預(yù)算歸口部門按部門績效考核辦法考核。對市公司利潤完成情況，按季度、年度在經(jīng)營業(yè)績中進(jìn)行考核，促進(jìn)完成公司年度經(jīng)營目標(biāo)。