陳寧

首先，我們自己要做的，各種需要與矛盾指向的，都是內(nèi)部變革！否則，幾年后，我們會對著一堆攝像頭、連接器、幾個傻傻的數(shù)據(jù)大屏發(fā)呆，還有倉庫里躺著的N個導(dǎo)購機(jī)器人……

無論是縱向看趨勢，還是橫向看規(guī)律，我們的整體消費形勢和供給創(chuàng)新能力，已走在了一條向上的曲線上。這成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭倡導(dǎo)新零售的現(xiàn)實基礎(chǔ)。

來自國家統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)，2017年居民消費支出對全年GDP增長的貢獻(xiàn)率為58.8%，同樣這個數(shù)據(jù)，5年前（2012年）是51.8%，10年前（2007年）是38.6%；還是同樣這個數(shù)據(jù)，全球各國最近三年的平均值約為60%，歐美國家約為70%。

購買力是地，供給力是天，企業(yè)新零售轉(zhuǎn)型是彎道超車，但問題是：怎么和你發(fā)生關(guān)系？如果新零售是一個新賽道，憑什么你能上車而不是下車？

取勢：讓數(shù)據(jù)說話

不僅是上面的宏觀數(shù)據(jù)，就是我們“身邊的數(shù)據(jù)”，似乎也驗證著某種趨勢。方便面的負(fù)增長作為“代表”已經(jīng)被媒體過分渲染（事實上更細(xì)分的方便面品類的創(chuàng)新，有增無減）；另一類數(shù)據(jù)，2015—2017年，主要電商平臺中高端價位商品消費總額上升27%（例如，阿里中高端價位商品突破1.2萬億人民幣，相當(dāng)于當(dāng)年全年中國人境外消費總額）。

2017—2018年，各類企業(yè)盡管規(guī)模和產(chǎn)品各異，但大家?guī)缀醵加兄粋€共同動作“更細(xì)化的品類和用戶運營”。比如，線上和線下一樣，產(chǎn)品和運營人員則普遍感到“年初定的商品類目不適用了”，又需要說服和聯(lián)合品牌方，再次調(diào)整聚焦更細(xì)分的目標(biāo)人群，組合商品和品類。各種數(shù)字化營銷活動、線上線下交互活動，也在不斷創(chuàng)新“如何提高增量”。

我們看得到，那些新品類的興起，一方面來自自發(fā)的用戶選擇，另一方面也受以上新零售動作影響。除了我們熟悉的智能馬桶蓋，2016—2017年新增的高增長品類還有：洗碗機(jī)、自動平衡車、健身服裝、乳膠床墊、加濕器、無人機(jī)等，還有生鮮食品、紙質(zhì)圖書和高端相機(jī)，甚至還包括溫灸器、花瓶、養(yǎng)生壺等這些小玩意。

影響消費升級的因素有“兩短兩長”。短期是：85后、95后人群消費趨勢的向好、已經(jīng)具備較好創(chuàng)新能力的產(chǎn)品側(cè)供給；長期是：如何提高遍布城鄉(xiāng)的多元化消費人群的購買力，以及新零售技術(shù)在主流行業(yè)的落地。這些趨勢和背后的能力，對具體一個企業(yè)的影響則是喜憂參半的。

聽別人唱戲，別耽誤自己練功。

明道：產(chǎn)品從“小”做起

從1978年改革開放算起，跨越40年，盡管政策有差異，人事有代謝，但絕大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)營方向，核心就三個字規(guī)?；Ｆ髽I(yè)主關(guān)心的是公司怎么做大，從單體做到集團(tuán)，從國內(nèi)做到國際，從服務(wù)家門口到覆蓋全渠道。

很自然，這個階段，最有效的做法就是：聚焦主流人群，推出主流產(chǎn)品，覆蓋更多渠道。企業(yè)問題很多，但因為外部空間夠大，新老同行都在搶地盤，這個時間，就像所有游戲的初級階段，其實是速度決定生死。

從2015年開始，多數(shù)專業(yè)研究機(jī)構(gòu)和零售企業(yè)自身的數(shù)據(jù)都表明，90后已成為增長最快的消費主力，和85后并列，他們可預(yù)期的消費金額在未來5年內(nèi)也將呈高增長趨勢。90后人群是很難貼標(biāo)簽的一代人，不從眾，不盲從，價值觀更加多元，消費取向更加豐富；相比較80后、70后，90后也是自我意識最強(qiáng)，自我認(rèn)知最高的群體，作為互聯(lián)網(wǎng)原住民，有著獨立的消費決策能力，信自己，看心情。

面對這樣復(fù)雜而有趣的用戶，在品牌生產(chǎn)商內(nèi)部，市場洞察和用戶細(xì)分的能力，被推送到前所未有的重要高度。

企業(yè)做產(chǎn)品的原點，從一開始就發(fā)生變化：從做大到“至少先做好”；從讓大多數(shù)人滿意到“先讓他滿意”；從適銷更多的渠道到“在適合的地方出現(xiàn)”。阿里釘釘、盒馬鮮生、喜茶、故宮文玩、喜馬拉雅FM、騰訊企點、云音樂等，都是這幾年各自領(lǐng)域的突出案例。

它們各自的運營竅門很多，透過傳播看產(chǎn)品，可以看到它們共同的運營原則就是：先別想著做大，從服務(wù)最核心的一部分人起步，由產(chǎn)品核心功能向外層優(yōu)化，與他共鳴，把他的需求充分挖掘。其他人還真沒那么重要。

優(yōu)術(shù)：運營從“根”動起

有人問過加多寶的大老板：同樣的資源在當(dāng)下，還可以運作出一個爆品涼茶嗎？其實對方的答案已經(jīng)不重要，你看年輕一代手上常捧什么，常在哪里排隊買，每年愛吃的零食，就大致知道結(jié)果了。

很多公司，習(xí)慣大而化之地做事。從目標(biāo)推導(dǎo)策略，再用行動支撐策略，層層分解，級級表態(tài)，“我計劃怎么做”的能力確實一級棒。接下來就是周周盯銷量，天天打雞血?？雌饋硗ο衲敲椿厥隆?/p>

我發(fā)現(xiàn)，低增長企業(yè)一個幾乎共性的問題是：研究內(nèi)部協(xié)調(diào)太多，研究外部用戶不足，把大量的業(yè)務(wù)時間，消耗在內(nèi)部沖突管理和資源平衡上。從上到下，其實都在等、靠、要。老板等能人到位，能人等政策到位，結(jié)果，時間過去了，第二年重啟。

不管是純線上產(chǎn)品還是線下產(chǎn)品，扁平化、及時化、趣味化是共同的消費取向，這背后，是對運營策略和效率的考驗。在同樣“年輕一代”的用戶紅利面前，怎么連接，怎么供給，怎么黏合，是共同的作業(yè)。

是否能從用戶需求的“第一性”角度去考慮問題，成為根子上的問題，而后才是選擇業(yè)務(wù)方向，管理前臺產(chǎn)出，配置后臺資源。具體一個產(chǎn)品或品類，第一性不處理好，出生就意味著死亡。

什么是需求洞察的第一性呢？

你最想服務(wù)哪類用戶？（必須是最小顆粒的指向。）

他在哪些場景或需求觸發(fā)下需要這個產(chǎn)品？

哪些核心功能匹配他的需要？

哪些同類產(chǎn)品最先進(jìn)入他的選擇？

哪些渠道能幫助他了解產(chǎn)品？

哪些渠道能方便他實現(xiàn)購買？

在他的消費決策路徑里，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

在整個用戶生命周期中，我們需要植入什么，讓他覺得更可信任、更有趣？

行業(yè)內(nèi)不同渠道間，單客運營的成本是多少，怎么構(gòu)成，趨勢怎樣，怎么降低？

如果有100元營銷費用，從一個用戶的獲得感角度，最有效的配置是怎么樣的？

如果只有100元余錢，是投在產(chǎn)品、運營、銷售還是客戶渠道上？為什么要投？

……

我們看音頻產(chǎn)品的一個例子。同類產(chǎn)品很多，但在喜馬拉雅FM產(chǎn)品經(jīng)理手法上，第一問自己的卻是：用戶在什么場景下聽什么，能覺得產(chǎn)品價值感更高？在上班路上？在擁擠的地鐵還是私密的私家車上？同樣是在回家路上，回程是20分鐘的三四線城市？回程是80分鐘的北上廣？在旅途？在睡前？在晨起時？在聚會中？在跑步時？在親子時間？我們?yōu)檫@些空間提供什么樣的產(chǎn)品配置，什么樣的內(nèi)容找哪些人生產(chǎn)……

在大眾消費年代，用戶被過早地固化成產(chǎn)品，有產(chǎn)品即視為有用戶，而后開始一場資源消耗戰(zhàn)；在小眾消費年代，用戶被擁戴回運營的原點，企業(yè)體制和管理風(fēng)格千差萬別，但公司內(nèi)的唯一共同語言，就應(yīng)當(dāng)是“用戶語言”。若雜音太多，最終會讓太多的事陷入無解。

合眾：組織從“頭”開始

當(dāng)下，新零售的各種解讀與舉措很多，技術(shù)派、渠道派、賦能派，莫衷一是。對于零售業(yè)或制造商來說，“王的盛宴”只是別人家的煙花，而錘煉自己的內(nèi)功則是當(dāng)務(wù)之急之重。各種需要與矛盾，又會指向組織變革。

用組織與技術(shù)重新布局人力資源，目的是把公司內(nèi)的生產(chǎn)力能夠一一對應(yīng)到具體的用戶、產(chǎn)品和收入上，并減少內(nèi)部不可測量、不可持續(xù)、不可加速的內(nèi)耗品生產(chǎn)。

組織的功能與結(jié)構(gòu)，既要保障當(dāng)下業(yè)務(wù)，又要面向未來競爭。如何調(diào)整到能夠常態(tài)化地完成用戶洞察和需求論證，如何實現(xiàn)用戶全周期的體驗管理？如何將大部分資源用于增加新老用戶價值？現(xiàn)在各種做法很多，建立用戶或產(chǎn)品導(dǎo)向的（BU），前中后臺分類設(shè)置，內(nèi)部大平臺、項目做小微等，各家自有一套。

以變?yōu)槊?，這就是管理者應(yīng)有的心態(tài)。把打雞血的時間，用來主導(dǎo)實際變革，從具體項目開始，日進(jìn)月精。真正做到：求師于內(nèi)外，求變于上下。

以阿里為例，它有一個大家可能都沒注意到的貢獻(xiàn)，那就是生態(tài)的養(yǎng)成。在合作伙伴開發(fā)方面，在如何協(xié)同方面，長期以來，阿里真真實實地影響了一大批阿里生態(tài)下的大中小合作企業(yè)，包括最早的一批淘品牌以及天貓核心商家，以及各種第三方軟硬件服務(wù)商。

不只阿里，騰訊、華為、蘇寧的很多合作伙伴和商家，從簡單模仿到自主創(chuàng)新，建立起一套適應(yīng)用戶與增長的管理機(jī)制?；厥缀献髀?，當(dāng)騰訊、阿里、華為、蘇寧每年在變的時候，它們的心態(tài)是積極的，行動是共振的，投入是長期的。

參觀過一些企業(yè)，有不少公司，你大可把它看成換了空間的小騰訊、小阿里、小華為，大到組織文化、業(yè)務(wù)布局、數(shù)據(jù)習(xí)慣和管理方法，小到看得見的墻上的標(biāo)語、年會的口號、日常的公文、團(tuán)隊的獎懲。你可以想象，作為阿里騰訊華為們的用戶，是不是已經(jīng)處于一個內(nèi)外同頻共振的服務(wù)環(huán)境里？這些的確是需要我們學(xué)習(xí)的。

總之，應(yīng)對消費升級，對外是一場依靠產(chǎn)品與技術(shù)、存量提效、增量提速的用戶爭奪戰(zhàn)；對內(nèi)則是一場事關(guān)未來地位的內(nèi)部革新。內(nèi)外雙修，這場“新零售”可能才和我們有關(guān)。