陳春花

用三組會議明確顧客價值

當我與企業(yè)的管理者在一起的時候，我總是建議他們可以去做一件事，就是在公司中開三組會議：

第一組，和核心管理層開會，請他們回答：我們公司創(chuàng)造的顧客價值是什么。

第二組，和做產(chǎn)品研發(fā)的人開會，問他們：做產(chǎn)品研發(fā)時，你覺得公司的顧客價值是什么？

第三組，和銷售人員開會，問他們在做市場時怎么介紹我們公司創(chuàng)造的顧客價值。

為什么要開這三組會？因為我們在經(jīng)營中比較容易犯的一個錯誤，就是整個公司傳遞的顧客價值不一致。決策層認為公司最核心的價值是這個，研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時核心價值的理解卻是另外一個，轉(zhuǎn)到銷售人員那里又會發(fā)現(xiàn)他傳出去的核心價值是完全不一樣的。

我在300家企業(yè)做過這個調(diào)研，記錄下來得到的結(jié)論非?？膳?。我們會發(fā)現(xiàn)，那個忙活半天的顧客價值，在內(nèi)部傳遞都有非常大的偏差，更別提到消費端了。當這個偏差非常大時，內(nèi)部的損耗就會非常大，在經(jīng)營上就會出很大的問題。

很多公司都沒有關(guān)于整個公司價值討論的會議，幾乎全部開的是管理會議。每個月度經(jīng)營分析會到底分析什么？大部分企業(yè)開會都是在開管理會，而不是經(jīng)營會。因此我建議公司應(yīng)該先開這三組關(guān)于顧客價值的會議。

我參與過很多公司的月度會議，我都會和他們討論市場、顧客和創(chuàng)造的價值。但很多公司開會討論得最多的是：

1.預(yù)算有沒有完成？

2.完不成的原因是什么？

3.下個月打算做什么？

4.不能做到的原因是什么？

5.下個月再開會，又分析做不到的原因是什么。

就這樣一直開到 12 月。這其實就是損耗，對經(jīng)營沒有任何幫助。

這三組會議一年開一次就好。開這次會要讓全公司上下對于顧客價值的認知保持一致，如果對顧客價值的認知不一致，企業(yè)的損耗就會非常厲害。

顧客價值是行為準則

我們沒辦法用一個概念來描述顧客價值。它不是一個概念，而是一個準則，是一種戰(zhàn)略的思維方式，我們做的所有事都必須以此為基準。核心就是以顧客為中心。

舉個例子，在公司里誰的辦公室最大？第二大的又是誰的？這是個準則。我們并沒有用以顧客為中心做準則。我們辦公室最大的是老板，第二大的是高管，第三大的是職能部門，真正做銷售的人辦公室很小或者可能沒有辦公室?？偛拷ǖ煤芷粒坏绞袌霾块T就一定要降成本，這就不是顧客中心準則。

我自己在做經(jīng)營時，第一個要求就是走到市場的人，衣食住行都給他最好的標準，如果不給他基本的照顧，他可能不會拼盡全力為你工作。很多人都認為分成、提成或日常的激勵對他最重要，但當你真正做運營時會發(fā)現(xiàn)：對他最重要的，就是給他提供一個好的工作條件，然后他拼全力去工作，再設(shè)計一個好的分配制度組合起來，就不用擔心經(jīng)營的結(jié)果了。

我曾陪同兩家企業(yè)獲得新增長，核心方法就是按以顧客為中心的準則來工作。我讓接觸顧客的員工得到最多的照顧，這是一個準則，而不是一個定義。我們很多企業(yè)在這方面的損耗和配置實際上是倒掛的，能不能給研發(fā)人員最好的工作空間？因為他也是創(chuàng)造顧客價值最前沿的一部分人，能不能給一線員工最好的工作空間？能不能讓生產(chǎn)現(xiàn)場變得最好？這些都是直接跟顧客價值相關(guān)的部門。

我們在談顧客價值時，大家都在講理念。但我希望你把它做成準則，只有真的做成準則時，才能理解什么叫顧客價值。因為一個具體的顧客價值很難描述，它其實是一個體驗。為什么大部分顧客都覺得海底撈非常好，原因就是它把顧客的體驗過度化，這樣顧客就會給它一個很高的評價。

為什么現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品免費，或者價格很低？這也是它最大的一個特征。這個特征就是顧客在體驗上的投入很低時，減掉這個成本之后的凈值很高，所以顧客不會有意見。這就是為什么我們可以用免費或很低的價格獲取百萬級用戶，但對顧客用一個很高的定價，用戶數(shù)一定會非常少，這實際上是體驗的成本不同。

所以希望大家理解兩件事：

第一，顧客價值是不可描述的，很多時候大家都希望把它講清楚，但很難講清楚它。

第二，我們在談顧客價值時，它是一個準則。它是來衡量你在公司內(nèi)部的所有行為、所有資源的安排、所有對問題解決方案的一個基本價值取向。

以顧客導(dǎo)向為準則來討論顧客價值

當和核心管理層討論、和研發(fā)人員討論、和銷售人員討論時，要回歸到這個準則上討論。舉個例子，如果我們核心管理團隊在談顧客價值時，真是以顧客導(dǎo)向為準則，那我們最重要的討論就是怎么讓接觸顧客的那部分人獲取最大的資源。但很多討論會都在想辦法力圖描述清楚顧客價值，這需要調(diào)整過來。

我之前在內(nèi)部核心層開會時，講得最多的話題有兩個：

第一，變化。講變，就是我們必須變什么。

第二，我們要給一線什么資源？

討論這兩個話題的目的就是要求核心團隊必須以顧客價值為導(dǎo)向。

研發(fā)層開會討論什么？就是不斷研究顧客痛點，不斷研究我們能給顧客什么體驗。而到了銷售團隊，討論顧客價值就應(yīng)該考慮怎么給顧客最好的體驗。

如果你能這樣討論核心問題，就完成了一項最好的訓(xùn)練。你就會有一個一致的關(guān)于顧客價值、顧客導(dǎo)向的準則。我們很多地方面臨挑戰(zhàn)就在于沒有這樣去工作，沒有堅持顧客導(dǎo)向。我們在談顧客導(dǎo)向時思維要回歸到顧客身上。我們使用的投入、資源、資產(chǎn)、核心能力是什么？這是高管要討論的話題。顧客的需求、偏好等是研發(fā)要討論的話題。再往下，我們給顧客什么產(chǎn)品和服務(wù)，就是銷售人員要討論的話題。

當你能這樣討論時，你就了解了顧客價值，整個公司才能以顧客為導(dǎo)向。

講一個我女兒的故事，她是學(xué)建筑設(shè)計的。有一次，她作為實習(xí)學(xué)生，被邀請參加一個圖書館設(shè)計。她把圖書館設(shè)計遞交之后，其他人都不看好她這個設(shè)計，她很難過。

我說：你為什么難過？

她說：我覺得他們沒有理解我。

我說：你跟我講。

她就講：這個設(shè)計被批了三點。第一，放書的地方太少；第二，獨立的空間太多；第三，所有的地方全部設(shè)計采光，浪費了很多空間。

她就和他們討論，她說圖書館不應(yīng)該放太多書，因為圖書館不是放書的，是讀書的，放書的地方應(yīng)該叫倉庫，這是她的第一個觀點，我覺得她說得對。第二，在圖書館最重要的是自己思考、自己閱讀，它就應(yīng)該有很多的獨立空間，還有私密的討論空間，因為讀完了應(yīng)該會討論，她設(shè)計了很多這樣的空間。她又跟他們討論，既然是為了閱讀的地方，采光就應(yīng)該好，所以只要人流走的和坐下來的地方她都設(shè)計了采光。這就叫真正的顧客導(dǎo)向，我一直在守護她這個設(shè)計理念。

反過來我們發(fā)現(xiàn)，顧客導(dǎo)向、以顧客為中心不是想象的那么容易做。特別是形成整個公司的準則，不是一件容易的事。我們在談經(jīng)營元素時，你會很容易說顧客價值，說以顧客為中心，但我們要注意，這是準則，不是概念。你不需要試圖去把它描述清楚，因為它是一個體驗，你可能描述不清楚，但是它必須成為全公司上下的工作習(xí)慣。