韓超一,張曉華,王廷春,張樹才,薛明軍
1.中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院 (山東 青島 266071)
2.山東省特種設(shè)備檢驗研究院東營分院 (山東 東營 257091)
經(jīng)過幾十年的持續(xù)改進和完善,很多國外石化企業(yè)的過程安全管理已達到較高水平[1]。為實現(xiàn)“零事故、零污染、零傷害”的目標(biāo),各家公司采取了一系列先進的安全管理策略。當(dāng)前,我國石化企業(yè)在過程安全管理上與國外存在較大差距,很多企業(yè)并未真正推行基于風(fēng)險的工藝設(shè)備管理方法,也沒有在設(shè)計、運行過程中根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果制定生產(chǎn)運行、設(shè)備管理方案[2],安全管理仍處于依靠人員定性審查、通過檢查發(fā)現(xiàn)隱患、通過處罰警示員工的被動管理階段[3]。
通過文獻分析和現(xiàn)場調(diào)查研究,對歐洲、美國、日本等國家和地區(qū)典型石化企業(yè),在組織機構(gòu)和職責(zé)、風(fēng)險評價和隱患治理、承包商和供應(yīng)商管理、裝置設(shè)施設(shè)計和建設(shè)、變更和應(yīng)急管理、檢查和監(jiān)督等要素中體現(xiàn)出的過程安全管理經(jīng)驗進行總結(jié),并與國內(nèi)石化企業(yè)進行對比,以借鑒海外的先進管理理念、制度體系與技術(shù),提升國內(nèi)石化企業(yè)的過程安全管理水平。
BASF公司自1992年開始貫徹責(zé)任關(guān)懷原則,制定了具體目標(biāo),并于2007年建立責(zé)任關(guān)懷管理體系[4]。該體系包括與全球環(huán)境和健康保護以及安全和安保有關(guān)的條例、標(biāo)準(zhǔn)和制度,涵蓋了價值鏈的不同環(huán)節(jié),覆蓋了產(chǎn)品監(jiān)管、物流安全、職業(yè)安全、職業(yè)醫(yī)療和健康保護、環(huán)境保護、工藝安全、應(yīng)急響應(yīng)、溝通、安保、能源、審計與檢查等領(lǐng)域,強化了風(fēng)險領(lǐng)域的專業(yè)控制。全球責(zé)任關(guān)懷指導(dǎo)委員會(GCRC)負責(zé)指導(dǎo)BASF全球環(huán)境、健康和安全(EHS)網(wǎng)絡(luò)的運行。
Exxon Mobil公司于1991年建立操作一體化管理體系(OIMS),包括11個要素[5],如圖1所示。這些要素指出從新項目設(shè)計、建設(shè)到運行所涉及的安全、健康和環(huán)境管理等方面的問題。21世紀(jì)初公司開始加強設(shè)備可靠性管理,推出設(shè)備可靠性管理體系,對操作完整性體系進行補充,使組織的焦點集中在設(shè)備可靠性上,推薦大量的支持技術(shù),努力消除高成本和重復(fù)性故障。
BP公司2002年發(fā)布了《做好HSE》,推行以危害識別、風(fēng)險評估為核心的一體化管理體系[6]。德克薩斯煉油廠事故后,公司認識到推行一體化的運營管理體系將有利于安全環(huán)保工作更好地融入到設(shè)計、工程、生產(chǎn)、設(shè)備等多個專業(yè)的過程安全管理中。2008年公司發(fā)布了《運營管理體系》(Operating Management System)操作手冊,強調(diào)了4P管理,管理對象包括工廠(Plant)、過程(Process)、人員(People)、績效(Performance),以進一步降低運營活動中的HSE風(fēng)險,并持續(xù)改進這些運營活動的質(zhì)量。
圖1 Exxon Mobil公司一體化管理體系要素
Shell公司于2009年整合形成了HSSE管理體系(圖2),將專業(yè)劃分為健康、過程安全、個人安全、安保、環(huán)境、承包商等10個部分,各專業(yè)均執(zhí)行該體系的風(fēng)險管理方法,每個專業(yè)建立具體可操作的手冊和標(biāo)準(zhǔn)[7]。
圖2 Shell公司HSSE管理體系要素
Exxon Mobil公司建立的分委會包括承包商管理委員會、可靠性及維修指導(dǎo)委員會、團隊指導(dǎo)委員會、未遂事件委員會。分委會由多個專業(yè)和層次的人員組成,對提升某個關(guān)鍵管理起到專家的作用。在職責(zé)方面,公司引入“業(yè)主”(Owner)概念,每個管理要素指定一名高級管理人員擔(dān)任業(yè)主,加強主體責(zé)任的落實。業(yè)主的職責(zé)包括:確保與本系統(tǒng)關(guān)聯(lián)和界面的正常運作;制定、實施本系統(tǒng)的提升計劃,并獲得管理層的批準(zhǔn);對本系統(tǒng)的運行狀況進行監(jiān)督;就本系統(tǒng)的日常管理績效定期對管理者問責(zé)。業(yè)主由不同部門經(jīng)理及以上級別人員擔(dān)任,具體分工見表1。
表1 Exxon Mobil公司管理要素主管人員
BP公司的管理機構(gòu)呈矩陣式,管理責(zé)任呈直線式。事業(yè)部負責(zé)其管理范圍的各項安全活動,工廠、車間等層次的直線管理人員是安全第一責(zé)任人,車間未設(shè)置安全工程師或安全員,員工均擔(dān)負安全責(zé)任。HSE部門負責(zé)管理系統(tǒng)的策劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和統(tǒng)計分析,向決策層提供策劃的建議,統(tǒng)計分析和檢查監(jiān)督的結(jié)果,并向執(zhí)行層實施指導(dǎo)、審核、監(jiān)督等。
Exxon Mobil公司依據(jù)風(fēng)險評估矩陣,將風(fēng)險后果、概率分別按照I-IV級、A-E級進行劃分和定量管理,如圖3所示。公司以業(yè)務(wù)團隊為基本單位建立風(fēng)險清單,每周發(fā)布風(fēng)險信息,跟蹤管理各業(yè)務(wù)團隊的風(fēng)險庫存和風(fēng)險等勢值。
BP公司將風(fēng)險的嚴(yán)重性和可能性分別按照AH、1~8進行等級劃分,風(fēng)險矩陣如圖4所示。墨西哥灣原油泄漏事件后,公司修訂了風(fēng)險評價矩陣,增加了死亡10人以上、重大泄漏等后果的風(fēng)險分級,嚴(yán)重性最高的A、B、C三級風(fēng)險納入企業(yè)主要負責(zé)人管理職責(zé)中。此外,BP公司也實施動態(tài)風(fēng)險管理。各個部門每年組織對區(qū)域風(fēng)險回顧登記,識別新風(fēng)險,持續(xù)降低現(xiàn)有風(fēng)險。
圖3 Exxon Mobil公司風(fēng)險等勢矩陣
BP公司還建立了風(fēng)險評估準(zhǔn)則,確定必須進行開車前安全審核(PSSR)的情形,對選定的關(guān)鍵維護活動進行審查,對關(guān)鍵問題進行雙重檢查。開車前開展對操作規(guī)程的安全審查,確定對操作規(guī)程的管理等級和對操作人員技術(shù)、身體、心理的不同要求,確保PSSR小組提出的建議措施得到落實后再授權(quán)開車。
Shell公司按照政府要求進行重大危險源注冊,還對企業(yè)內(nèi)部評估出的中等及以上風(fēng)險進行內(nèi)部動態(tài)登記。針對風(fēng)險大的變更過程,設(shè)計了《工藝設(shè)計檢查單》、《危害檢查單》、《維護檢查單》、《健康危害檢查單》等,工程師、工藝顧問根據(jù)清單提示先后進行風(fēng)險和工藝危害識別,對變更較多或復(fù)雜的情況進行HAZOP分析;根據(jù)《開車準(zhǔn)備審查清單》明確開車前準(zhǔn)備、MOC和技術(shù)保證、程序和培訓(xùn)、工程審查等內(nèi)容,確保變更后開車前的安全審查;參照《項目實施后評審表》對變更效果進行評審,變更期到6個月必須進行審核,根據(jù)評審結(jié)果進行恢復(fù)或轉(zhuǎn)為永久變更。
東亞石油公司生產(chǎn)線危險因素的分析主要應(yīng)用HAZOP分析和What-If方法,詳見表2,用于正常運行、非正常運行、操作、變更管理等階段,并規(guī)定每3年重新回顧一次。
表2 日本企業(yè)的裝置風(fēng)險分析方法
圖4 BP公司風(fēng)險矩陣
BASF公司建立了國際通用的物流服務(wù)商安全評估體系,對物流公司進行評估。公路承運商采用道路安全質(zhì)量評估體系(RSQAS),并有嚴(yán)格的門檢制度,自提車輛也需要符合車檢要求。對船運公司進行管理體系審核,江船采用SIRE、海船采用CDI評估體系,符合公司安全標(biāo)準(zhǔn)的船舶才能使用,并配備專業(yè)的船檢人員,裝卸貨前嚴(yán)格執(zhí)行檢查。
BP公司對于承包商安全管理、風(fēng)險管控等各項工作采用量化指標(biāo)進行管理,例如,在承包商安全管理中設(shè)置了違規(guī)率、動火作業(yè)符合率、腳手架符合率、氣瓶符合率等多種指標(biāo),實施量化考核。
BASF公司貫徹本質(zhì)安全理念,從設(shè)計的第一步開始抓安全管理,實施設(shè)計0~5步審查,審查人員必須按照審查表逐項確認。在設(shè)計時,無論是裝置選材、設(shè)備選型還是防護設(shè)施等方面都實行高標(biāo)準(zhǔn)、高投入,遵循嚴(yán)格的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。
BP公司倡導(dǎo)“本質(zhì)安全設(shè)計是一種原則,一種思維方式,代表風(fēng)險管理未來的發(fā)展方向”,優(yōu)先在設(shè)計上消除危險,包括:①進行最小風(fēng)險設(shè)計,在設(shè)計上消除危險;②應(yīng)用安全裝置,通過安全防護設(shè)計或裝置,使風(fēng)險減少到可接受水平;③提供報警裝置,采用報警裝置檢測危險狀況,向有關(guān)人員發(fā)出適當(dāng)?shù)膱缶盘?;④記錄目前沒有控制措施的剩余風(fēng)險及解決辦法不完善的原因。
表3 BASF公司變更管理分級表
BASF公司的變更管理強調(diào)從源頭控制風(fēng)險,將變更分為技術(shù)、組織、設(shè)施變更,并建立風(fēng)險等級評估表明確風(fēng)險評估的內(nèi)容,見表3。公司使用電子化E-MOC數(shù)據(jù)庫,進行變更的提交、審批和關(guān)閉;根據(jù)變更投資金額和風(fēng)險級別不同,由不同級別的EHS代表對其進行安全審查,2、3級變更由全球總部風(fēng)險專家進行評估。BASF公司每年組織研討會,對變更涉及的相關(guān)人員進行輪訓(xùn),交流變更的執(zhí)行經(jīng)驗。
BASF公司建立了完善的一體化應(yīng)急管理平臺,設(shè)置檢測、報警、預(yù)警、消防的一體化中心。設(shè)置有4輛環(huán)境監(jiān)測車對廠區(qū)周邊實施24 h不間斷的環(huán)境質(zhì)量監(jiān)測,包括大氣、水、噪聲及異味監(jiān)測,數(shù)據(jù)實時傳至環(huán)境監(jiān)測中心。日本根岸煉油廠除了配備7臺消防車外,還配備了消防艇,用于海上輪船卸油應(yīng)急;在靠近高速公路的一側(cè)配備了水幕設(shè)備;在海上污水排放處設(shè)置了柵欄,可在緊急排放下攔截污水。
Exxon Mobil公司要求人均每年上報0.2個未遂事件,采用IRAT事故風(fēng)險分析工具,利用分級矩陣來決定事件調(diào)查的等級。公司建立了公司級、工廠級未遂事件管理委員會,各工廠的未遂事件委員會將事件經(jīng)驗教訓(xùn)分享至其他工廠,相互借鑒吸取經(jīng)驗,完善本廠的設(shè)備、工藝操作等。
公司每季度收集各要素的測量指標(biāo)(KPI),指導(dǎo)管理層及時糾偏,確保體系正確運行;還創(chuàng)立風(fēng)險等勢值、生產(chǎn)安全操作指數(shù)(MSOI)、安全行為指數(shù)(SAI)等管理工具,并建立專業(yè)化檢查表,確保生產(chǎn)管理人員現(xiàn)場檢查的專業(yè)性和對安全理解的一致性。其中,SAI指數(shù)可對現(xiàn)場作業(yè)人員的行為按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)作出定量評價,反映出觀察樣本區(qū)域內(nèi)安全現(xiàn)狀以及一段時間的趨勢。HSE部將SAI周報和月報發(fā)送給各專業(yè)團隊及承包商管理人員,并在生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組(MLT)、承包商例會等會議上分享,用于促進現(xiàn)場安全工作。
BASF公司的管理審核包括約600條審核問題,綜合考慮了安全環(huán)??冃c裝置潛在危害程度,如圖5所示。審計結(jié)果分為綠區(qū)、黃區(qū)、紅區(qū),對應(yīng)不同的復(fù)審頻率要求:綠區(qū)為(5±1)年,黃區(qū)為(3±1)年,紅區(qū)為1年內(nèi)復(fù)審。量化的管理審核有利于發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理提升的趨勢,督促企業(yè)最高管理者進行安全環(huán)保管理提升。
BASF公司在維護社區(qū)和諧關(guān)系中做出很多努力,保持了良好的政府、社區(qū)關(guān)系。公司設(shè)有20多個專線、熱線可以保持與居民區(qū)、政府、公共機構(gòu)等組織的聯(lián)系;收集了30年來的各類事故與投訴,對相關(guān)人員進行應(yīng)對突發(fā)事件的宣傳與公關(guān)培訓(xùn);建立對外接待中心,接待社會各界來工廠參觀,并與政府和社區(qū)居民形成日常性的良性溝通機制。
圖5 BASF安全環(huán)保績效與潛在危害分布圖
日本的化工廠每年組織、召集附近本地街道會長匯報安全環(huán)保工作的內(nèi)容,每月通過政府辦公廳的外部團體以及公司總部發(fā)布信息,組織和接受民眾前來參觀,不定期組織進校講解、社區(qū)幫扶等活動,以提升社會群體的認知。日本企業(yè)還發(fā)動了企業(yè)SEGES(社會、環(huán)境貢獻綠地評價系統(tǒng))認證,鼓勵企業(yè)維持與自然環(huán)境和諧發(fā)展的局面。
國內(nèi)企業(yè)在管理中形成了以隱患排查與治理為指導(dǎo)的風(fēng)險管理理念,通過“三同時”確保本質(zhì)安全,實行“四不放過”指導(dǎo)事故調(diào)查和責(zé)任落實,推行“四不兩直”指導(dǎo)安全環(huán)保檢查等。整體上,我國過程安全管理仍處于依靠人員定性審查、通過檢查發(fā)現(xiàn)隱患、通過處罰警示人員的被動管理階段[3]。
我國大部分石化企業(yè)執(zhí)行國家安監(jiān)總局2005年發(fā)布的《危險化學(xué)品從業(yè)單位安全生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化評審標(biāo)準(zhǔn)》,部分大型國有企業(yè),如中石油、中石化等均建立了內(nèi)部HSE管理體系[8],但與國際先進石化企業(yè)相比,我國實施運營一體化管理體系的企業(yè)極少。大部分企業(yè)未在設(shè)計、運行等過程中根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果制定相應(yīng)生產(chǎn)方案,沒有真正推行基于全生命周期風(fēng)險的過程安全管理方法。
針對國內(nèi)部分石化企業(yè)進行的實地調(diào)研與評估,對企業(yè)事故、事件發(fā)生的原因進行分析,總結(jié)我國石化企業(yè)過程安全管理面臨的突出問題,主要問題如下。
1)沒有切實貫徹“誰主管誰負責(zé)”和“專業(yè)安全”的職責(zé)體系。企業(yè)中凡是風(fēng)險高的事務(wù)均被認為是安全部門的事情,安全責(zé)任未完全落實到各專業(yè)、各崗位。
2)風(fēng)險管控的系統(tǒng)性不足。企業(yè)從設(shè)計施工到生產(chǎn)運行各階段未經(jīng)科學(xué)方法進行系統(tǒng)風(fēng)險評估,裝置建成后隱患治理,改、擴建項目的數(shù)量較多,本質(zhì)安全難以保證。
3)不能全面識別生產(chǎn)異常情況,過于依賴操作人員的經(jīng)驗判斷。缺乏報警控制指標(biāo),極少進行原因分析和改進,開停車方面事故多發(fā)。
4)變更管理分散,部分變更繞過管理程序,無法統(tǒng)一登記、追蹤。應(yīng)用會議評估或者領(lǐng)導(dǎo)審批確定是否進行變更,不能充分識別變更風(fēng)險。部分企業(yè)未明確臨時變更、緊急變更與正常變更的異同,對臨時變更的關(guān)閉不能有效控制。
5)裝置應(yīng)急設(shè)施投入不足,設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)低,應(yīng)急預(yù)案可操作性不強。大多數(shù)企業(yè)無法做到視頻監(jiān)控全覆蓋。
6)未對崗位培訓(xùn)需求進行系統(tǒng)識別和策劃,培訓(xùn)隨意性大。培訓(xùn)課件、教材等沒有審查、備案,不利于持續(xù)改進培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)師素質(zhì)參差不齊,質(zhì)量難以保證。
7)國內(nèi)實施以處罰為手段的檢查,缺乏溝通與鼓勵。只要求上報災(zāi)害性過程安全事故,對主動控制指標(biāo)不要求上報,缺乏對未遂事件等指標(biāo)的統(tǒng)計。
8)事故調(diào)查通過現(xiàn)場勘查、訪談等方式進行,經(jīng)推斷得出事故的原因,極少使用根原因分析工具。企業(yè)內(nèi)部對事故、事件的統(tǒng)計分析較少,對未遂事件進行考核,員工上報事件、分享經(jīng)驗的積極性低。
9)未建立系統(tǒng)實用的管理審核檢查表,難以提出深層次的管理改進建議。沒有實施量化審核評估,無法評估企業(yè)的整體管理水平,進行同行業(yè)橫向和企業(yè)自身縱向的比較。
1)健全安全生產(chǎn)責(zé)任制,落實安全主體責(zé)任。建立安全責(zé)任矩陣,確定企業(yè)的安全角色,分析企業(yè)的安全活動,確定不同角色在各種安全活動中的責(zé)任。借鑒Exxon Mobil公司的經(jīng)驗,落實“誰的業(yè)務(wù)誰負責(zé)、誰的屬地誰負責(zé)”,確保事事有人負責(zé),避免責(zé)任不清而出現(xiàn)的無人負責(zé)現(xiàn)象。健全安全生產(chǎn)問責(zé)機制,確保人人知曉各自崗位和工作的風(fēng)險及防控措施,對上報及時、處理得當(dāng)?shù)谋M職行為予以表彰、獎勵,反之進行批評、懲處,以促進主體責(zé)任更好地落實。
2)應(yīng)用風(fēng)險評估方法,確保本質(zhì)安全。學(xué)習(xí)BASF、BP等公司本質(zhì)安全的理念,在設(shè)計階段,應(yīng)用風(fēng)險識別和評估工具系統(tǒng)識別工藝過程中物料存在的風(fēng)險;在審查階段,使用HAZOP、SIL等對工藝、布局、物料流向等進行審查;在裝置選材、設(shè)備選型和防護設(shè)施等環(huán)節(jié)實行高標(biāo)準(zhǔn)、高投入。采用科學(xué)的模型計算建筑物防爆等級和安全距離等,利用現(xiàn)有評估工具對裝置區(qū)建筑物安全進行評估,通過增加防爆墻、防爆膜等,使離裝置區(qū)近的建筑達到規(guī)定的安全系數(shù)。
3)重視全生命周期管理,向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變。引進Exxon Mobil、BP、Shell以及東亞石油公司的技術(shù)和方法,施行以風(fēng)險評估為基礎(chǔ)的全生命周期管理,由隱患、事故管理向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變,并形成支持風(fēng)險評估的數(shù)據(jù)采集體系。風(fēng)險評估貫穿工廠的全生命周期,選址采用定量風(fēng)險評估方法,初步設(shè)計之后采用HAZOP方法,作業(yè)過程采用工作危害分析,可使用CFD方法計算污染擴散模型、儲罐和裝置風(fēng)險等。
4)重視設(shè)備可靠性,建立運營一體化管理體系。借鑒Exxon Mobil、BP、Shell等公司一體化管理的經(jīng)驗,在基于風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上進行風(fēng)險分級管控,逐步建立運營一體化管理體系。推出設(shè)備可靠性管理體系,對操作完整性體系進行補充,努力消除重復(fù)性故障,并通過故障統(tǒng)計軟件、腐蝕監(jiān)測數(shù)據(jù)等進行設(shè)備壽命預(yù)測,制定每臺設(shè)備的預(yù)防性維修策略,打造裝置安全工廠。
5)開展承包商、供應(yīng)商安全能力評估,推行積分考核機制。針對企業(yè)工程技術(shù)、檢維修等不同類型的承包商,從人力、管理、設(shè)備、技術(shù)、能力等方面,確立評估指標(biāo),實施有效、便捷的承包商安全能力評估,促進承包商安全管理提升;注重供應(yīng)商物資質(zhì)量管理,強化對物資檢驗、入庫驗收等開展第二方審核,加強承包商與供應(yīng)商管理。推行承包商、供應(yīng)商安全管理積分考核機制,建立安全黑名單,將違反法律法規(guī)和管理制度、導(dǎo)致事故的承包商和供應(yīng)商納入黑名單。
6)提倡績效公開與事件分享,利用過程指標(biāo)改進管理。以Exxon Mobil公司的先進做法為標(biāo)桿,完善獎懲制度與考核機制,鼓勵員工主動分享未遂事件與經(jīng)驗教訓(xùn),打消員工因未遂事件遭受處罰的顧慮。為企業(yè)員工提供了學(xué)習(xí)和改進機會,打造績效公開、事件分享的文化,通過精細、專業(yè)的過程績效指標(biāo)分析管理缺陷和發(fā)展趨勢,為管理改進提供決策。在績效考核方面,對故意違章零容忍,把安全一票否決落實到設(shè)計、選型、建設(shè)、維護等過程,以確保工廠設(shè)備、狀態(tài)監(jiān)測、控制系統(tǒng)、報警連鎖、緊急停車系統(tǒng)及相關(guān)設(shè)施等的完整性和可靠性。
7)注重維護與社區(qū)關(guān)系,與政府建立良好溝通機制。學(xué)習(xí)BASF和部分日本企業(yè)的優(yōu)秀做法,把社會力量看作安全管理工作的重要推動力,注重維護與社區(qū)關(guān)系,主動接受社會監(jiān)督,向社區(qū)公開企業(yè)風(fēng)險信息,同時與政府建立良好溝通機制,使企業(yè)意見能夠受到政府重視。
國外大型石化企業(yè)的過程安全管理已經(jīng)達到較高水平,而我國企業(yè)仍處于隱患、事故管理階段,與國外以風(fēng)險管控為基礎(chǔ)的全生命周期管理存在較大差距。通過對國外典型石化企業(yè)的過程安全管理經(jīng)驗進行總結(jié),結(jié)合國內(nèi)現(xiàn)狀,提出以下改進措施:①健全安全生產(chǎn)責(zé)任制,落實安全主體責(zé)任;②應(yīng)用風(fēng)險評估方法,確保本質(zhì)安全;③重視全生命周期管理,向預(yù)防性管理轉(zhuǎn)變;④重視設(shè)備可靠性,建立運營一體化管理體系;⑤開展承包商、供應(yīng)商安全能力評估,推行積分考核機制;⑥提倡績效公開與事件分享,利用過程指標(biāo)改進管理;⑦注重維護社區(qū)關(guān)系,與政府建立良好的溝通機制。