李佳恬 尹貽林， 尹航

(1.天津理工大學(xué)，天津 300384；2.天津大學(xué)，天津 300072)

0 引言

全過程工程咨詢主要包括4類合同，即基于工程量清單和重新計(jì)量的監(jiān)管型合同、基于功能清單的EPC信任型合同、基于大標(biāo)段招標(biāo)的科層型合同和基于再談判的長(zhǎng)期柔性合同。在工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，由于合同雙方的缺乏信任所導(dǎo)致的摩擦逐漸演變成爭(zhēng)端，與共同目標(biāo)產(chǎn)生了沖突，進(jìn)而影響項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、績(jī)效及雙方的合作關(guān)系，使得項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到理想效果，因此信任對(duì)項(xiàng)目成功起著重要作用。尹貽林等指出，在DBB模式下，描述合同雙方的信任狀態(tài)是項(xiàng)目實(shí)施中的重要環(huán)節(jié)[1]。此外，在缺乏信任的環(huán)境下，注入柔性的前提是有一定程度的信任，否則合同柔性帶來(lái)的積極作用將會(huì)減少。杜亞靈等在研究初始信任對(duì)工程項(xiàng)目管理績(jī)效的影響時(shí)，提出以初始信任為前因、以合同柔性和合同剛性為中介、以工程項(xiàng)目管理績(jī)效為結(jié)果的概念模型，并分析了其具體作用路徑[2]。周培等認(rèn)為柔性是應(yīng)對(duì)環(huán)境不確定性的有效方法[3]。Cruz通過實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)管理柔性適應(yīng)變化的能力[4]。Athias的研究表明，柔性合同是為了應(yīng)對(duì)合同框架以外的突發(fā)事件，因此可以通過注入柔性來(lái)有效應(yīng)對(duì)不確定情況[5]。但由于合同的元素太過多元，很多學(xué)者對(duì)此未形成準(zhǔn)確的、統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。本文將在全過程的視角下，介紹工程項(xiàng)目中的4類合同，以及打開合同的“三把鑰匙”，即工作責(zé)任一覽表、工作程序一覽表和風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)一覽表。

1 工程合同介紹

1.1 基于重新計(jì)量的監(jiān)管合同

1.1.1 合同特點(diǎn)

重新計(jì)量的監(jiān)管合同基于分工范式，本質(zhì)為單價(jià)合同，由于其工程量的可變性，導(dǎo)致合同價(jià)格可調(diào)，講求合同狀態(tài)依據(jù)合同外界干擾的隨時(shí)補(bǔ)償，存在信息不對(duì)稱。重新計(jì)量的監(jiān)管合同下招標(biāo)工程量清單中的量是估算工程量，進(jìn)度款結(jié)算與竣工結(jié)算要以承包人完成合同工程應(yīng)予計(jì)量的工程量為準(zhǔn)[6]。由于合同履行過程中的不可預(yù)見性，合同中的估算工程量并不是結(jié)算確認(rèn)的工程量，承包人就正確履行合同義務(wù)的工程量據(jù)實(shí)結(jié)算，發(fā)包人按照合同約定的程序?qū)χ匦掠?jì)量的結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)，完成項(xiàng)目的監(jiān)管責(zé)任與歷次支付責(zé)任。

1.1.2 如何監(jiān)管

全過程工程咨詢單位作為第三方，對(duì)合同行為進(jìn)行監(jiān)管，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制、揭錯(cuò)糾弊，保證項(xiàng)目的物有所值。重新計(jì)量的監(jiān)管合同作為全過程工程咨詢項(xiàng)目的正統(tǒng)合同，適用范圍最廣，其主要進(jìn)行3個(gè)方面的合同管理[7]：①咨詢、設(shè)計(jì)合同監(jiān)管。此類合同管理的重點(diǎn)不是如何控制合同金額，而是如何代業(yè)主提高參建單位的服務(wù)質(zhì)量。②施工類合同監(jiān)管。主要包括施工合同簽訂前策劃監(jiān)管、合同簽訂過程監(jiān)管、合同執(zhí)行過程監(jiān)管、合同移交監(jiān)管等，監(jiān)管的核心目標(biāo)是保證工程質(zhì)量、工期、成本和安全文明施工，重點(diǎn)是審核進(jìn)度款和結(jié)算款的支付、審核工程變更、審核合同約定外的風(fēng)險(xiǎn)、審核施工資料的真實(shí)性完整性等，大的新增項(xiàng)目原則上應(yīng)公開招標(biāo)。③采購(gòu)合同監(jiān)管。全過程工程咨詢單位需做好市場(chǎng)調(diào)查，確定合理價(jià)格區(qū)間，單項(xiàng)合同估算價(jià)200萬(wàn)元以上的采購(gòu)合同，依法必須招標(biāo)[8]，并協(xié)助業(yè)主建立材料設(shè)備采購(gòu)庫(kù)，方便對(duì)乙供材料的管控。

全過程工程咨詢單位在進(jìn)行合同監(jiān)管時(shí)，對(duì)參建單位違約事項(xiàng)的處理過程為：①告知和協(xié)商。告知承包商應(yīng)立即采取相應(yīng)補(bǔ)救措施。②會(huì)議討論。承包商和管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行會(huì)議，就解決不了的問題提醒承包商，在所給的時(shí)間范圍內(nèi)采取法律渠道由業(yè)主解決。③強(qiáng)制整改。承包商需做出書面承諾，如業(yè)主與承包商約定的具體時(shí)間內(nèi)解決問題和違約責(zé)任，并證明其法律效應(yīng)。

1.2 基于功能清單的EPC信任型合同

1.2.1 合同特點(diǎn)

EPC模式是基于信任的集成范式[9]，與DBB的本質(zhì)區(qū)別在于：EPC由承包商提供設(shè)計(jì)并弱化工程師的作用，DBB則由業(yè)主提供設(shè)計(jì)(圖1)。支付、結(jié)算遵守的從量支付與重新計(jì)量原則被顛覆。

圖1 DBB模式轉(zhuǎn)變圖

工程發(fā)承包模式經(jīng)歷了從業(yè)主自建到委托建筑師組織建設(shè)，再到英國(guó)的傳統(tǒng)三角模式DBB，然后到PMC和EPC。委托建筑師是集成，DBB是分工加監(jiān)督，EPC則是信任加集成。正是因?yàn)樾湃?，EPC讓承包商對(duì)項(xiàng)目有更大的控制權(quán)，其效率源泉?jiǎng)t源于組織和流程集成后的交易成本降低。EPC的基礎(chǔ)是合作，合作的前提是信任，信任表現(xiàn)為雙方不利用對(duì)方的漏洞。我國(guó)推行EPC缺乏信任基礎(chǔ)，故用EPC集成之形、施嚴(yán)格管控之實(shí)，稱為“中國(guó)特色EPC”，如“準(zhǔn)信任+集成”的上海模式、深圳模式，以及“不信任+集成+嚴(yán)格監(jiān)管”的公路模式和其他內(nèi)地城市模式。

1.2.2 如何信任

(1)恢復(fù)“鐵三角”關(guān)系(圖2)。EPC在不信任環(huán)境下，恢復(fù)采用“鐵三角”，但工程師(監(jiān)理)弱化為項(xiàng)目管理單位，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理——全過程工程咨詢單位開展EPC項(xiàng)目全過程工程咨詢。

圖2 EPC模式下的三角關(guān)系圖

(2)控制審圖權(quán)。EPC模式下的發(fā)承包雙方表現(xiàn)為伙伴式關(guān)系，業(yè)主的履約效率通過設(shè)計(jì)優(yōu)化等激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)。EPC模式給了總包商較大的設(shè)計(jì)優(yōu)化空間，業(yè)主鼓勵(lì)設(shè)計(jì)優(yōu)化，同時(shí)也要掌握優(yōu)化后資產(chǎn)的實(shí)際價(jià)值，避免業(yè)主付費(fèi)虛增。在EPC項(xiàng)目的全過程工程咨詢中，全過程工程咨詢單位應(yīng)汲取公路工程總承包經(jīng)驗(yàn)，賦予業(yè)主對(duì)施工圖的審查權(quán)，使設(shè)計(jì)優(yōu)化成果顯性化，順利實(shí)施設(shè)計(jì)優(yōu)化分享制，從制度上保障伙伴式關(guān)系的實(shí)現(xiàn)。

(3)貫徹按功能計(jì)價(jià)(進(jìn)行項(xiàng)目策劃)。EPC總承包顛覆了按量發(fā)包、按量支付與結(jié)算的原則，改為按功能發(fā)包和按功能支付與結(jié)算。因此，EPC全過程工程咨詢應(yīng)把關(guān)注點(diǎn)放在功能策劃與優(yōu)化上。全過程工程咨詢單位應(yīng)按照“業(yè)主要求清單”全面、精確、靶向地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的功能或產(chǎn)能，并在審查功能實(shí)現(xiàn)的同時(shí)要求優(yōu)化設(shè)計(jì)(圖3)[10]。

圖3 基于原型逼近法的精確業(yè)主要求識(shí)別流程圖

(4)EPC項(xiàng)目的公開化、陽(yáng)光化。基于我國(guó)目前的信任環(huán)境，為有效進(jìn)行投資管控，應(yīng)以初步設(shè)計(jì)完成為EPC招標(biāo)介入時(shí)點(diǎn)(項(xiàng)目策劃)，同時(shí)以施工圖審圖為控制要點(diǎn)(設(shè)計(jì)管理)。業(yè)主以控制審圖權(quán)縮小承包方設(shè)計(jì)優(yōu)化的利潤(rùn)空間，使其陽(yáng)光化，同時(shí)兼顧設(shè)計(jì)分成[11]。

1.3 基于大標(biāo)段招標(biāo)的科層型合同

科層的實(shí)質(zhì)是一種組織體系和管理方式，按照職能和職位的不同將權(quán)利進(jìn)行分工和分層，管理主體則是組織內(nèi)部的規(guī)則制度。因此，科層制不僅是一種組織結(jié)構(gòu)，也是一種管理方式[12]。合同治理與科層治理的關(guān)系如圖4所示。

該類合同適用于項(xiàng)目體量較大、施工周期較緊，且建設(shè)成本充足的項(xiàng)目。業(yè)主傾向于將整個(gè)工程發(fā)包給一個(gè)施工總承包單位，由總承包單位的分公司或子公司承包將分項(xiàng)工程，由此形成工程項(xiàng)目的“合同+科層”管理關(guān)系。盡管該類合同在簽訂時(shí)期已完成施工圖設(shè)計(jì)工作，但由于施工周期較緊，施工總承包方將承擔(dān)更多的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，“合同+科層”的管理關(guān)系，可以起到迅速推進(jìn)工作的作用。業(yè)主無(wú)須對(duì)每一個(gè)專業(yè)分包方進(jìn)行監(jiān)督，利用總承包單位對(duì)各承建工區(qū)的科層治理，大大降低了業(yè)主的交易成本。科層治理關(guān)系圖如圖5所示。

為防止風(fēng)險(xiǎn)回流問題，業(yè)主需要縮減混合治理結(jié)構(gòu)中的“位勢(shì)差”[13]，以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工程總承包項(xiàng)目業(yè)主控制權(quán)難以下沉到承建工區(qū)的缺陷，由此將風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)化于總承包的科層組織內(nèi)部。

1.4 基于再談判的長(zhǎng)期柔性合同

1.4.1 合同特點(diǎn)

合同的不完備性導(dǎo)致需要進(jìn)行合同狀態(tài)補(bǔ)償，合同狀態(tài)補(bǔ)償通過合理設(shè)置再談判機(jī)制實(shí)現(xiàn)，合同柔性的注入保障了再談判事件有序進(jìn)行。

工程項(xiàng)目再談判的目的是妥善處理不完全合同下發(fā)生的自然事件與或然事件，是尋求合同內(nèi)解決的重要手段[14]。全過程工程咨詢單位應(yīng)從合同不完備性角度出發(fā)，引入柔性和再談判機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理初次分擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)再分擔(dān)，保證承包人的利益，促使承包人完美履約(圖6)。

1.4.2 再談判實(shí)現(xiàn)路徑

柔性合同的前提是信任，即發(fā)包人主動(dòng)信任承包人，通過信息傳遞(如類似項(xiàng)目的履約情況、變更索賠情況、輿論傳播情況等)在招標(biāo)階段會(huì)對(duì)潛在投標(biāo)人產(chǎn)生初始信任，相信承包人會(huì)主動(dòng)放棄背信棄義等投機(jī)主義行為，進(jìn)行字面履約。伴隨資格預(yù)審指標(biāo)的注入，嚴(yán)格篩選出符合發(fā)包人意愿的多家承包人，從而建立起高度的初始信任，這種高度初始信任會(huì)促使柔性條款的注入。發(fā)包人通過注入柔性條款，促使承包人進(jìn)行完美履約，使整個(gè)項(xiàng)目產(chǎn)生良好的績(jī)效；同時(shí)需采取高懲罰的機(jī)制，將承包人出現(xiàn)背信棄義行為的概率降到最低。

圖4 合同治理與科層治理的關(guān)系圖

圖5 科層治理關(guān)系圖

圖6 基于不完全契約理論的工程價(jià)款模型圖

采用柔性合同必然會(huì)引發(fā)再談判事件，需在合同中預(yù)設(shè)再談判機(jī)制保證合同的順利履行。再談判分為事件層級(jí)的再談判和項(xiàng)目層級(jí)的再談判。其中，事件層級(jí)的再談判的前提是物理邊界與時(shí)間邊界被打破，對(duì)應(yīng)的合同柔性為“有約束的柔性”，即合同約定的某事件為可調(diào)事件(柔性)，但調(diào)整范圍和調(diào)整幅度有合同明確的規(guī)定(剛性)，由此引發(fā)的再談判可通過簽證、變更、調(diào)價(jià)、索賠的方式解決；項(xiàng)目層級(jí)的再談判的前提是項(xiàng)目生存環(huán)境的破壞，對(duì)應(yīng)的合同柔性為“完全柔性”，即合同約定的某事件為可調(diào)整事件，但如何調(diào)整未作規(guī)定，由此引發(fā)的再談判需通過和解、調(diào)解的方式解決。柔性合同的再談判作用機(jī)制如圖7所示。

2 解開合同之謎的“三把鑰匙”

2.1 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)一覽表：保障項(xiàng)目成功的鑰匙

采用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)一覽表，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)原則的體現(xiàn)在發(fā)承包雙方之間對(duì)建設(shè)過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)

圖7 柔性合同的再談判作用機(jī)制圖

進(jìn)行合理分配，全過程工程咨詢單位需做到對(duì)項(xiàng)目全過程中發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)進(jìn)行識(shí)別，并參考國(guó)內(nèi)外合同示范文本進(jìn)行合理風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與分配(表1)，目的是將傳統(tǒng)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后損失降到最低的“被動(dòng)控制”，轉(zhuǎn)換成全過程工程咨詢項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生前風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率降到最低的“主動(dòng)控制”，即從“必然王國(guó)”走向?qū)I(yè)“自由王國(guó)”。

表1 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)一覽表

(續(xù))

2.2 工作責(zé)任一覽表：明確各方責(zé)任的鑰匙

索賠是合同雙方依據(jù)合同約定維護(hù)自身合法利益的行為。采用工作責(zé)任一覽表(表2)，實(shí)現(xiàn)了將雙方工作責(zé)任明確化的目標(biāo)。

表2 工作責(zé)任一覽表

2.3 工作程序一覽表：實(shí)現(xiàn)實(shí)體公平的鑰匙

在工程實(shí)施過程中，發(fā)包人對(duì)工程變更進(jìn)行統(tǒng)一管理，旨在充分保障項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)功能的良好實(shí)現(xiàn)。從變更工作程序一覽表(表3)可以看出變更程序的標(biāo)準(zhǔn)化，體現(xiàn)工程程序的公平，是保證實(shí)體公平的重要措施。

表3 工作程序一覽表

3 結(jié)語(yǔ)

本文主要論述工程造價(jià)普通工作人員要成長(zhǎng)為總咨詢師，要培養(yǎng)合同意識(shí)，熟識(shí)各種合同體系，善用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、工作責(zé)任和工作程序一覽表這“三把鑰匙”打開通往全過程工程咨詢的合同大門。重新計(jì)量的監(jiān)管合同是全過程工程咨詢項(xiàng)目的正統(tǒng)合同，適用范圍最廣，其中招標(biāo)工程量清單中的量視為估算工程量。EPC是信任加集成，讓承包商對(duì)項(xiàng)目有更大的控制權(quán)，其效率則源于組織和流程集成后的交易成本降低。EPC模式下發(fā)承包雙方表現(xiàn)為伙伴式關(guān)系，業(yè)主的履約效率通過設(shè)計(jì)優(yōu)化等激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)?？茖拥膶?shí)質(zhì)是一種組織體系和管理方式。該類合同適用于項(xiàng)目體量較大、施工周期較緊，且對(duì)建設(shè)成本充足的項(xiàng)目。業(yè)主無(wú)須對(duì)每一個(gè)專業(yè)分包方進(jìn)行監(jiān)督，利用總承包單位對(duì)各承建工區(qū)的科層治理，大大降低了業(yè)主的交易成本。柔性合同主要體現(xiàn)在適應(yīng)性條款的設(shè)計(jì)上，全過程工程咨詢單位從合同不完備性角度出發(fā)，引入柔性和再談判機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理初次分擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)再分擔(dān)，保證承包人的利益，促使承包人完美履約。