《支點》記者 蔣李 實習(xí)生 黃吳悠

對于想當領(lǐng)頭羊的企業(yè)而言，當其確立的某個標準已成為共識時，就必須去創(chuàng)造新的標準。

1999年成立至今，北京居然之家投資控股集團有限公司（后簡稱“居然之家”）已步入第19個年頭。

這些年來，公司董事長汪林朋致力于成為行業(yè)標準制造者：從“先行賠付”到“一個月內(nèi)無理由退換貨”，從“明碼標價”到擁抱新零售，他一直試圖將傳統(tǒng)賣場做出特色，快人一步。

截至2018年6月底，居然之家全國分店數(shù)量達到241家、營業(yè)面積超過1200萬平方米、年銷售額超過600億元。這是一份不凡的成績單。汪林朋說，他趕上了一個好時代。

趕上了好時代

在家裝行業(yè)，1969年出生于湖北黃岡的汪林朋屬于“半路出家”。

家裝業(yè)與房地產(chǎn)業(yè)具有極強的關(guān)聯(lián)性。1982年，中國房地產(chǎn)行業(yè)的市場化改革正式起步，家裝也隨之逐步進入產(chǎn)業(yè)化時代。

那時的汪林朋尚處于求學(xué)生涯之中，1991年，他大學(xué)畢業(yè)一年后被安排到商業(yè)部任科員，后轉(zhuǎn)到國有企業(yè)成為高管，也一直未涉及家裝領(lǐng)域。

1998年，對中國房地產(chǎn)行業(yè)來說是歷史性的轉(zhuǎn)折點，這一年，中國實行了近半個世紀的福利分房制度徹底終結(jié)。

汪林朋在機緣巧合之下，趕上了這波行業(yè)發(fā)展的重要節(jié)點——1999年，剛滿30歲的他被調(diào)任至新成立的居然之家任總裁。

公開資料顯示，居然之家前身是位名叫張雷的商人創(chuàng)辦的居然裝飾城。后來，張氏家族將其轉(zhuǎn)讓，公司也變身為國企。

彼時，剛開始富起來的人們在買下?lián)碛凶灾鳟a(chǎn)權(quán)的房子后，發(fā)現(xiàn)自己的家原來能裝飾得那么賞心悅目。于是，家裝行業(yè)迎來了真正爆發(fā)。

不過，那時的居然之家尚屬于攤位制的家居建材集貿(mào)市場——家具廠商各守一處，叫賣聲與煙火氣交織成網(wǎng)。

雖然汪林朋是被動地到了這個相對嘈雜喧囂的基層市場，但他沒感到失望，而是認為自己真正走入市場競爭之中。

“在國有企業(yè)時，我對市場真的不明白，主要工作就是批條子、批資金、批計劃指標。來到這里，發(fā)現(xiàn)這個兩三萬平方米的集貿(mào)市場，每天車水馬龍，商戶生意特別好。原來，這才是真正的市場、真正的買賣！”汪林朋說。

汪林朋以前一直覺得自己“社會地位還可以”，到這后才發(fā)現(xiàn)市場上租攤位的小老板開的車、住的房都比他好，反而顯得自己“太土了”。

而且汪林朋的經(jīng)營壓力并沒想象中那么大。因為房改后，中國房地產(chǎn)進入快速發(fā)展階段，什么都好賣，這行幾乎不存在競爭。

居然之家董事長汪林朋

“如果那時做企業(yè)失敗了，特別是做房地產(chǎn)或家居賣場失敗了，要么是水平太低，要不就是命不好，天生沒有成功的命。所以我們不是在充分競爭的環(huán)境里發(fā)展起來的，是趕上了好時代?！蓖袅峙笳f。

2000年前后國企改制盛行，居然之家亦在2001年演變?yōu)榛旌纤兄啤：髞戆l(fā)展過程中，汪林朋逐漸增加持股比例，逐漸成為董事長及實際控制人。

平衡“食物鏈”

如前文所言，對30歲時的汪林朋而言，“趕上了好時代”確實是個大實話，但想要在好時代脫穎而出，就不能滿足于小富即安了。

剛進入居然之家的汪林朋很快就發(fā)現(xiàn)了痛點所在：所有賣場幾乎都沒品牌、沒管理、沒服務(wù)，消費者權(quán)利得不到保障。

“那時的家居市場賺錢太容易，只要你有辦法圈塊地，支個棚子，打出招商旗號，商戶就會紛至沓來，市場按時收租金就行了?？蓡栴}在于，一旦產(chǎn)品出了問題，消費者在商戶面前太弱勢了?！蓖袅峙笳f。

消費者買的商品出了質(zhì)量問題，商戶愿意理就理，不愿意理就讓消費者找廠家。一旦鬧得不可開交，只要商戶將執(zhí)照、門頭換下，就能輕易躲過責(zé)任。

實際上，商戶和消費者的糾紛最終損害的是市場聲譽。來到居然之家兩年后，汪林朋的一個服務(wù)升級計劃醞釀出爐。

2001年冬天，北京的人們從電臺中聽到了“居然之家，先行賠付”這樣一則廣告語，意味一旦發(fā)生質(zhì)量問題，如商戶不予理賠，賣場可先給賠付。

好戲很快來了——“先行賠付”機制僅過了半年，某暖氣品牌就捅了簍子。由于暖氣片漏水，導(dǎo)致用戶房子都被水泡了。

權(quán)威部門檢測認定，該暖氣片接口處焊接不合格，充水受壓時容易爆裂，屬于嚴重質(zhì)量問題。當人們找廠商追索時，代理商已如過街老鼠般撤場消失，品牌生產(chǎn)廠家也閉門歇業(yè)。

面對1000多個受害家庭的怒火，北京13個銷售該產(chǎn)品的家居市場慌了手腳，大部分賣場都撇清了跟商家的關(guān)系。但汪林朋做出驚人之舉：“賠！全部賠！”

當居然之家撥出的150萬元賠償專款陸續(xù)送到遭受損失的消費者手中時，人們相信了，居然之家“玩的是真的”。而同時銷售該暖氣片的其他家居市場，在這場戰(zhàn)役中一下子在第一時間落下個“先行拒付”的惡名。

實際上，“先行賠付”本質(zhì)就是將現(xiàn)代管理理念引入行業(yè)。此后其他同行爭相模仿它，也促進了整個行業(yè)的升級轉(zhuǎn)型。

后來汪林朋回顧這段歲月，精準說明了問題所在——在中國家居流通業(yè)的食物鏈中，賣場是地主，比商戶強勢，在消費過程中，商戶又比消費者強勢。因此，賣場出面幫消費者解決問題，就可以平衡食物鏈中的關(guān)系。

從2002年之后，居然之家生意越來越好，而在北京家居賣場，要是有哪家不實行“先行賠付”，誰就意味著被消費者拋棄。

“老實說，在資源方面，我們真沒什么特別優(yōu)勢。但相比其他賣場，我們主要團隊都是來自機關(guān)的工作人員。我們本身的眼光和管理的意識、服務(wù)的意識，可能要領(lǐng)先一些?！蓖袅峙笕缡钦f。

不怕顧客找麻煩

一次創(chuàng)新不難，難在持續(xù)創(chuàng)新。而對于想當領(lǐng)頭羊的企業(yè)而言，當其確立的一個標準已成為共識時，就必須去確立新的標準。

從2004年開始，汪林朋在推出“先行賠付”基礎(chǔ)上，再次叫響了“一個月內(nèi)無理由退換貨”的口號。

簡單說，這就類似于如今“天貓7天無理由退換貨”的玩法：即便產(chǎn)品沒有質(zhì)量問題，只要消費者買后看著不順眼、不喜歡，一個月內(nèi)便可換可退。

2005年，汪林朋再立下新規(guī)：“多處購買，統(tǒng)一退換”。意思是在同一城市內(nèi)，無論你從哪個店購買，不論買的是家具、建材還是家居用品，不論是不喜歡還是裝修后剩的尾貨，裝上車集中拉到任一家店，就統(tǒng)一結(jié)算、退換。

彼時，居然之家北京四家店均在醒目位置設(shè)立了“統(tǒng)一退換貨處”，專門等待著人們前來“找麻煩”。

到2011年，房地產(chǎn)市場調(diào)控力度較大，與之高度相關(guān)的家居行業(yè)也經(jīng)歷了一輪洗牌。對此，汪林朋心態(tài)很平和。

“市場淘汰是個健康的過程，無品牌、無服務(wù)的企業(yè)慢慢退場，對肅清市場有利無害。居然之家不怕，我們和消費者站在一起。”汪林朋說。

2012年，居然之家在業(yè)內(nèi)首創(chuàng)“明碼實價”政策。標多少就賣多少，不允許商家隨意打折，解決家居行業(yè)價格虛夸的毛病。

試行3個月后，居然之家銷售額下降了20%以上。

經(jīng)過多番調(diào)查，汪林朋發(fā)現(xiàn)銷售額的下降是由于眾多消費者習(xí)慣了過去的不透明定價機制，他們對居然之家的“明碼實價”還抱有觀望心態(tài)。

因此，汪林朋接連出臺多項將“明碼實價”落實到底的措施，多管齊下，從產(chǎn)品服務(wù)、企業(yè)管理兩方面同時發(fā)力。

2012年底，“明碼標價”戰(zhàn)略讓居然之家的銷售額同比增長了20%。

與此同時，居然之家對入駐廠商建立了充分的話語權(quán)——符合各項標準，經(jīng)審核后排隊；不符合標準，你根本進不來；違反規(guī)矩者，則掃地出門。

不過，一些入駐廠商指責(zé)其“捆綁經(jīng)營”的呼聲也越來越高。

汪林朋不以為然，所謂“捆綁經(jīng)營”在他看來只是賣場和經(jīng)銷商雙方合作的門檻，“賣場甚至在以這種方式，去幫助市場篩選實力企業(yè)。”

從封殺“雙11”，到“被阿里投資”

汪林朋也曾略微保守過：5年前，包括居然之家在內(nèi)的眾多家居賣場曾集體封殺天貓“雙11”，要“聯(lián)合防御天貓等電商平臺的沖擊”。

但隨著近年新零售浪潮的襲來，汪林朋開始選擇主動開放。

今年2月11日，居然之家啟動了130億元的首輪融資，阿里巴巴、泰康集團、云鋒基金在內(nèi)的16家機構(gòu)聯(lián)合參與了本次投資。

當天，心情頗佳的汪林朋穿上了“迎娶太太時穿過的”粉紅西裝。對首次融資便達130億元的“壯舉”，他表示“不是錢的事兒，而是整個系統(tǒng)的升級?！?/p>

其一是通過引進社會資本擴充企業(yè)實力，實現(xiàn)公司從個人治理向現(xiàn)代化治理的升級，將企業(yè)變成管理團隊、全體員工的事業(yè)平臺。

“沒有公司治理的現(xiàn)代化，就不可能留得住優(yōu)秀人才，企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略就不可能傳承和持續(xù)。”汪林朋說。

其二就是要向“大數(shù)據(jù)驅(qū)動型”升級。

近年來盡管各個企業(yè)都瞄準“新零售”，但作為承托耐用消費品零售的家居平臺，其改造的特殊性和復(fù)雜程度，用一萬個“難”和“累”都不足以表達。

汪林朋坦言，居然之家過去并不真正知道顧客在哪里、商品處于何種狀態(tài)。他期待的是通過與阿里的合作，實現(xiàn)線上線下高度融合。

不過居然之家多年沒融資，一融就100多億元，投資者能取得預(yù)期回報嗎？

“就像兩年前，我以超百倍的增值回報給初始股東一樣，在不久的將來，我一定會給在座所有投資人帶來超額回報?！蓖袅峙笕绱顺兄Z。

阿里巴巴CEO張勇則表示，阿里和居然之家是同年創(chuàng)建，彼此共同看見了新零售重新定義家居行業(yè)的價值，將共同推動家居消費走向繁榮。

根據(jù)協(xié)議，阿里會協(xié)助居然之家賣場的全面數(shù)字化升級，基于雙方會員系統(tǒng)打通和商品數(shù)字化，實現(xiàn)消費者選建材、買家具的體驗升級。

今年6月的“天貓618理想生活狂歡季”中，居然之家北京區(qū)域加入“狂歡”，并以北京居然之家世紀金源店為試點，與天貓共同打造智慧門店。

彼時，居然之家在北京金源店設(shè)置了指揮中心，店面布置不變，但運營能力大幅提升，為消費者購物體驗、商戶經(jīng)營決策和營銷觸達帶來利好。

同時，雙方還在客戶引流、數(shù)據(jù)共享、供應(yīng)鏈嫁接等方面實現(xiàn)合作。6月16-18日，北京地區(qū)居然之家銷售額近11億元，比2017年端午期間增長了216%。

這一合作幾個月后的10月12日，居然之家和天貓將北京世紀金源店深度改造為“新零售數(shù)字化賣場”。

與普通門店相比，該店增添了不少“黑科技”。

譬如，消費者通過“裝修試衣間”能查看裝修風(fēng)格設(shè)計，還能“一鍵遷移”自家戶型。在30秒生成設(shè)計方案同時，連裝修價格也一目了然。

據(jù)了解，“裝修試衣間”將提供上萬套戶型裝修選擇，同時還會開放與設(shè)計師、裝修公司的合作，將這一“家裝新產(chǎn)物”覆蓋至全國各大城市。

不僅如此，新零售還武裝到世紀金源店的方方面面：一樓有智慧導(dǎo)購大屏，售后環(huán)節(jié)則嫁接了天貓無憂購的可視化、數(shù)字化能力。預(yù)計到2019年底，天貓和居然之家將完成全國300余個賣場的數(shù)字化改造。

在阿里及一系列戰(zhàn)略投資者的賦能之下，汪林朋所期待的還不止如此，他表示，未來五年內(nèi)居然之家將成為中國家居行業(yè)第一品牌。