2017年圣誕季，紐約曼哈頓街頭，寒風(fēng)刺骨。流浪漢Jack坐在33街的櫥窗邊，等待下一個(gè)硬幣掉進(jìn)面前的紙杯。一個(gè)挎著相機(jī)、背著背包的小伙子走向Jack，并和他友善地打了個(gè)招呼

“伙計(jì)，你需要什么嗎？一瓶水？一雙襪子？或者是別的什么？”

“襪子？嗯，這很有用。還有鞋，我穿9.5碼的鞋?！盝ack狐疑地回答這個(gè)小伙子的問話。

“好啊，我看看我能幫上什么。”小伙子一邊說著一邊掏出了手機(jī)。

手機(jī)上，Amazon Prime Now的應(yīng)用被打開。鞋和襪子被放進(jìn)購物車并付款。最終的配送地址是：曼哈頓33街西52號(hào)。請(qǐng)把包裹交給Jack，他坐在門口地上，灰色胡須，穿著棕色夾克。

一個(gè)多小時(shí)后，戴著自行車頭盔的Amazon快遞小哥站在了Jack的面前。

“你是叫Jack嗎？”Jack點(diǎn)了點(diǎn)頭?！拔矣袀€(gè)包裹給你——來自Amazon?！?/p>

“上帝啊?！盝ack目瞪口呆地看著快遞小哥把包裹放在自己的面前。

“節(jié)日快樂啊，哥們兒?！笨爝f小哥友善地拍了拍Jack的肩膀，轉(zhuǎn)身離去。

Jack打開包裹，里面是一雙9.5碼的運(yùn)動(dòng)鞋，還有半打襪子。

同樣的場(chǎng)景還發(fā)生在曼哈頓的其他街頭，好幾個(gè)流浪漢都收到了Amazon的包裹，來自Amazon的快遞小哥。

12月12日，一個(gè)叫Rob Bliss的小伙子把自己和同伴在曼哈頓街頭向眾多流浪漢派發(fā)節(jié)日禮物的視頻上傳到了YouTube。短短一個(gè)星期，這個(gè)名為“如何利用Amazon Prime Now做件好事”（How to Hijack Amazon Prime Now for Good）的視頻瀏覽量超過100萬。人們都被Rob Bliss和伙伴們的善舉感動(dòng)了。Rob Bliss在視頻說明里特別注明：此事不是Amazon贊助，我們也和Amazon無任何關(guān)聯(lián)。

一段感人的視頻背后，亞馬遜強(qiáng)大的物流配送能力展現(xiàn)在公眾面前。

Prime是亞馬遜的付費(fèi)核心客戶計(jì)劃，目前全球付費(fèi)客戶超過1億人。客戶只需每年支付99美元（今年5月份剛調(diào)價(jià)為119美元）的服務(wù)費(fèi)，就可以在亞馬遜網(wǎng)站上購買上千萬種商品時(shí)享受兩日內(nèi)免費(fèi)配送服務(wù)。當(dāng)然，這看起來和國內(nèi)的淘寶、京東似乎沒有什么不同。

但是，2014年底，亞馬遜針對(duì)Prime用戶又推出了Prime Now服務(wù)，承諾下單后兩小時(shí)送到，而且是免費(fèi)的。如果加急，只需額外支付7.99美元，就可以一小時(shí)送到。

從紐約曼哈頓開始，Prime Now的覆蓋區(qū)域擴(kuò)展到芝加哥、邁阿密、西雅圖、巴爾的摩、達(dá)拉斯、亞特蘭大等全美十幾個(gè)核心城市。2015年，Prime Now開始進(jìn)入歐洲。倫敦、伯明翰、曼徹斯特、米蘭、柏林、巴塞羅那，2016年進(jìn)入日本，2017年進(jìn)入新加坡。

Prime Now快速擴(kuò)展的背后，是一個(gè)不為人注意的新趨勢(shì)：同日配送已經(jīng)成為電商行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新標(biāo)桿。

傳統(tǒng)來說，在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)，如北美和西歐，雖然電商也在迅猛發(fā)展，但由于人力成本較高，大部分電商訂單只能使用傳統(tǒng)的商業(yè)物流或者國有的郵政渠道。不管是以高收+高保障的商業(yè)物流，還是以全面覆蓋+低價(jià)服務(wù)的郵政，共同的特點(diǎn)都是“慢”。以終端配送為例，商業(yè)物流或郵政渠道都是按照設(shè)計(jì)好的路線，一天沿途收發(fā)件走下來，通常不會(huì)對(duì)于統(tǒng)一地址在同一天做二次投遞，而且周日不工作（聯(lián)邦快遞周日投遞需要額外收費(fèi)）。

電商架構(gòu)在這樣的物流平臺(tái)上當(dāng)然很痛苦。以亞馬遜為例，從1994年成立開始的長達(dá)十年間，訂單配送交付的時(shí)間都在7天以上。直到2005年亞馬遜開始構(gòu)建Prime用戶業(yè)務(wù)，并大規(guī)模構(gòu)建自己的干線物流平臺(tái)，配送時(shí)長才開始快速地被壓縮。從2015年開始，亞馬遜正式推動(dòng)面向Prime用戶提供同日配送（見圖1）。

是亞馬遜太激進(jìn)了嗎？當(dāng)然不是。按照戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的預(yù)測(cè)，到了2020年，西歐電商市場(chǎng)中，將有15%的訂單是當(dāng)日送達(dá)的（見圖2）。

為什么當(dāng)日送達(dá)如此重要呢？因?yàn)檫@是電商客戶的核心需求。

根據(jù)麥肯錫公司的分析報(bào)告顯示（見圖3），全球電商滲透率較高的市場(chǎng)上，有27%的客戶因?yàn)檫f送時(shí)間太長而放棄在線上購買生鮮雜貨。同樣因此放棄線上購買藥品的客戶有26%。這是一個(gè)很容易理解的現(xiàn)象。生鮮雜貨物品一方面有溫控要求，限于最后一公里冷鏈配送的限制，通常必須在幾小時(shí)之內(nèi)完成從庫房到客戶冰箱的過程。另一方面，生鮮雜貨的購買需求往往是即時(shí)產(chǎn)生的，客戶通常即買即消費(fèi)，不會(huì)有太多的前瞻性購買。而藥品的即時(shí)使用需求更為明顯，客戶往往是在需要立即使用的時(shí)候才會(huì)購買。

在同一份報(bào)告中，麥肯錫還給出了這樣的數(shù)據(jù)：有20%-25%的消費(fèi)愿意額外支付增值服務(wù)費(fèi)（premiums）來獲得當(dāng)日遞送，這個(gè)費(fèi)用大約為3歐元/20元人民幣/3美元。此外，有2%的客戶愿意為即時(shí)配送支付更多的增值服務(wù)費(fèi)用。

擺在亞馬遜面前的，是一個(gè)超過8000億美元的生鮮雜貨零售市場(chǎng)。以亞馬遜現(xiàn)在不到2000億美元的業(yè)務(wù)收入，我們可想而知生鮮雜貨零售對(duì)于亞馬遜有多大的吸引力。

在希望依賴生鮮雜貨擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的道路上，Amazon并不是第一家。全球最大的零售巨頭沃爾瑪在1998財(cái)年，生鮮雜貨的銷售收入只占美國市場(chǎng)全部銷售收入的14%。到了2017年沃爾瑪突破5000億美元銷售收入時(shí)，生鮮雜貨的銷售占比已經(jīng)突破了56%。按照摩根大通的估計(jì)，到2021年，亞馬遜的銷售收入將追趕上沃爾瑪。亞馬遜要趕超沃爾瑪，必須拿下生鮮雜貨這個(gè)市場(chǎng)。

亞馬遜在2017年以137億美元收購美國的高端有機(jī)生鮮雜貨超市——全食超市。

全面進(jìn)入生鮮雜貨零售的另一個(gè)好處是生鮮雜貨業(yè)務(wù)帶來的高頻次復(fù)購。對(duì)于普通的美國家庭，購買生鮮雜貨的頻率一般是每周1-2次，而這恰恰是亞馬遜最近十年以來的努力方向。從2018年最新的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來看，客戶在亞馬遜的購買頻率，已經(jīng)接近零售巨人沃爾瑪了（見圖4）。

另外提一句，藥品器械零售在美國也是個(gè)高達(dá)6000億美元零售額的市場(chǎng)，目前亞馬遜也在積極準(zhǔn)備。關(guān)于亞馬遜進(jìn)軍藥品零售行業(yè)的策略和目標(biāo)本文就不展開闡述了，以后專門撰文分析。

不管亞馬遜是進(jìn)入生鮮雜貨領(lǐng)域還是藥品器械領(lǐng)域，同日配送都是必備的業(yè)務(wù)能力。在美國的市場(chǎng)上，這個(gè)能力是無法從外部獲得的，必須自己建立。換句話說，一旦建立起自有的同日配送能力，亞馬遜就具有了難以挑戰(zhàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如何建立客戶負(fù)擔(dān)得起的同日配送能力？目前只有一個(gè)“結(jié)硬寨、打呆仗”的辦法：依托現(xiàn)有地面渠道，建立覆蓋更加完善的物流網(wǎng)絡(luò)。縮短商品和客戶的空間距離以加快訂單響應(yīng)速度。

亞馬遜收購了全食超市以后，獲得了全食超市遍布全美470多家商店的零售網(wǎng)絡(luò)。依托全食超市平臺(tái)，亞馬遜一石三鳥地獲得了生鮮零售平臺(tái)、生鮮本地供應(yīng)商和本地配送出發(fā)基地三種收益。這是亞馬遜建立同日配送平臺(tái)的重要支撐，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

從2014年起，亞馬遜開始在全美建立分揀中心（Sortation Center）和會(huì)員即時(shí)配送小站（Prime Now Hubs），作為核心交付中心（FulfillmentCenter）的支端和毛細(xì)物流配送支撐單位，以實(shí)現(xiàn)一站式、貼近客戶的物流配送體系（見圖5）。

如圖所示為亞馬遜的三級(jí)訂單交付配送體系。商品首先從供應(yīng)商處先進(jìn)入各個(gè)區(qū)域（如各州）的交付中心。交付中心的運(yùn)營面積為上百萬平方英尺，包含幾百萬種商品。99%以上的訂單商品都可以在交付中心找到，并完成揀貨、打包并最終發(fā)送給客戶的流程，平均交付時(shí)間為2-3天。

分揀中心是交付中心下一級(jí)的倉儲(chǔ)物流單位，通常與客戶同城，運(yùn)營面積約為30萬平方英尺左右。近90%的訂單商品可以在分揀中心找到，完成揀貨、打包并最終發(fā)送給客戶。分揀中心是同日配送的主力運(yùn)營單元，因?yàn)樗芎芎闷胶馍唐贩N類和客戶服務(wù)距離之間的矛盾。

會(huì)員即時(shí)配送小站是亞馬遜終端配送的快速反應(yīng)部隊(duì)，通常與客戶的距離不超過20公里。在人口稠密的市中心，會(huì)員即時(shí)配送小站的覆蓋區(qū)域往往只有不超過10公里的范圍，以確保響應(yīng)速度。會(huì)員即時(shí)配送小站的運(yùn)營面積通常只有3000平方英尺左右，大約相當(dāng)于一個(gè)中小型連鎖超市的面積，內(nèi)部貨物品類大約為2萬種，涵蓋了最常用的生鮮雜貨、日用品、書籍、電子配件、玩具、衣物鞋帽等25個(gè)品類。從圖中我們可以看到，會(huì)員即時(shí)配送小站的布置非常緊湊、貨品種類繁多。亞馬遜的工作人員在接受來自網(wǎng)上或者家庭智能語音設(shè)備中的訂單后，立即分揀放入統(tǒng)一的Prime Now紙袋后進(jìn)行配送。

Prime Now提供的配送服務(wù)從早8時(shí)-晚10時(shí)，一周七天全年無休。在節(jié)日期間如圣誕節(jié)前夜，配送服務(wù)將一直持續(xù)到午夜12時(shí)。Prime客戶的訂單金額只要大于35美元就可以享受兩小時(shí)免費(fèi)配送服務(wù)。不足35美元的訂單需要支付4.99美元的配送費(fèi)。一小時(shí)加急配送需要支付7.99美元的配送費(fèi)。按照亞馬遜提供的數(shù)據(jù)，配送小哥工作時(shí)薪約為18-25美元，這比美國一般的體力工作以及麥當(dāng)勞等餐飲企業(yè)的兼職員工工資都要高。

你待在家里看電視，太太告訴你牙膏用完了。你呼叫亞馬遜的智能音箱下單購買牙膏，順帶還買了冰凍比薩、早餐面包、薯片、可樂，湊夠了35美元免費(fèi)配送總額，然后繼續(xù)看著電視坐等送貨上門。這就是典型的Prime Now的用戶場(chǎng)景。

亞馬遜Prime Now的負(fù)責(zé)人接受采訪時(shí)談到，Prime Now訂單中最常見的就是生鮮雜貨和家居日用品，這和前面談到的麥肯錫公司有關(guān)電商配送市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)論是一致的。

正是借助貼近客戶的倉儲(chǔ)物流網(wǎng)絡(luò)，亞馬遜逐漸把自己的同日配送網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)展到全美30個(gè)大中城市的核心區(qū)域，一方面把電商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面，另一方面更對(duì)現(xiàn)有的實(shí)體零售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成了嚴(yán)重的威脅。換句話說，亞馬遜同日配送的目標(biāo)對(duì)手不是電商同行，而是街頭巷尾那些依靠貼近客戶、經(jīng)營社區(qū)獲得穩(wěn)定收入的實(shí)體店鋪。

圖6為亞馬遜在美國的交付中心、分揀中心和會(huì)員即時(shí)配送小站的數(shù)量增長趨勢(shì)。

當(dāng)然，在收購了全食超市后，全食超市的各個(gè)門店也成為提供 Prime Now配送服務(wù)的前進(jìn)基地。在部分有成熟的本地配送及零售合作伙伴的區(qū)域，亞馬遜也會(huì)選擇和本地伙伴合作提供最后一公里的即時(shí)配送服務(wù)。正是依托三級(jí)物流配送體系、全食超市、本地合作伙伴和Prime會(huì)員體系，亞馬遜逐步構(gòu)建覆蓋全國核心地區(qū)的兩小時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)，這將成為亞馬遜撕咬線下零售商現(xiàn)有市場(chǎng)份額的牙齒和利爪。

亞馬遜大舉構(gòu)建自有物流網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，受傷的自然是傳統(tǒng)終端配送企業(yè)，包括聯(lián)邦快遞、UPS等傳統(tǒng)商業(yè)物流公司。這些企業(yè)的20%-40%業(yè)務(wù)量是來自于電商訂單。在亞馬遜自建終端配送網(wǎng)絡(luò)甚至面向第三方提供物流配送服務(wù)后，它們面臨著昔日大客戶的直接競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)發(fā)展前景極為嚴(yán)峻。

需要指出的是，傳統(tǒng)物流配送服務(wù)企業(yè)中唯一受亞馬遜物流策略影響較小的是美國郵政（USPS）。事實(shí)上，亞馬遜的部分分揀中心還是與美國郵政合作建設(shè)運(yùn)營的。這也是美國總統(tǒng)特朗普在指責(zé)亞馬遜時(shí)說它揩美國郵政油水的重要原因。亞馬遜和美國郵政合作的具體方式本文就不展開闡述了，以后專門撰文分析。

反觀中國的電商與物流配送行業(yè)發(fā)展，我們同樣可以看到類似的策略。阿里巴巴集團(tuán)的“盒馬鮮生”，依托線上訂單入口和線下實(shí)體店，覆蓋3公里范圍核心區(qū)域的客戶，提供最快30分鐘免費(fèi)配送上門的服務(wù)。和Prime Now一樣，“盒馬鮮生”的即時(shí)配送能力，主要是立足于自身建設(shè)而不是假手于第三方合作伙伴。

再看“盒馬鮮生”的品類選擇，從初期生鮮雜貨品類中的海鮮、食材、加工成品的菜肴，再到藥品和生活用品，品類選擇與擴(kuò)展的思路和麥肯錫報(bào)告中的內(nèi)容也相當(dāng)契合。相信未來熱門書籍、玩具、小電器也將成為品類拓展的下一階段目標(biāo)。

那么，中國的電商行業(yè)在從線上走向線下的過程中，對(duì)于快遞行業(yè)有什么影響呢？

中國的快遞行業(yè)和美國同行的發(fā)展路徑稍有不同。在電商市場(chǎng)崛起之前，中國的商業(yè)快遞幾乎被中國郵政的EMS一家壟斷。安全可靠是商業(yè)快遞的核心需求，速度反而居于次要的地位。相對(duì)于商業(yè)客戶來說，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就更并不敏感了。隨著順豐等民營商業(yè)快遞公司的崛起，在不犧牲可靠性的前提下，速度成為民營快遞公司挑戰(zhàn)國企的最大利器。在價(jià)格方面，順豐等民企則保持和EMS同等甚至稍高的水準(zhǔn)，以確立其精品服務(wù)的企業(yè)形象。

中國早期的電商企業(yè)，在定位一線城市進(jìn)行市場(chǎng)開拓時(shí)，是立足于自建物流配送網(wǎng)絡(luò)的。作為一個(gè)旁觀了當(dāng)年京城早期電商大戰(zhàn)的中年油膩男，我對(duì)當(dāng)年“e國1小時(shí)”（北京四環(huán)內(nèi)1小時(shí)送達(dá)）的承諾仍然記憶猶新。在當(dāng)年電商市場(chǎng)滲透率極低、業(yè)務(wù)模式不清的狀態(tài)下，這樣激進(jìn)的方式很快讓這些先行者成為了先烈。

隨著易趣、淘寶等C2C電商平臺(tái)的出現(xiàn)，中國的快遞行業(yè)才第一次綁上了電商飛速發(fā)展的戰(zhàn)車。正是江浙滬包郵、珠三角包郵這些電商小賣家的需求，催生了四通一達(dá)這些以速度和價(jià)格見長的草根快遞公司。

對(duì)于四通一達(dá)來說，它們從基因里就種下物流的深深烙印。它們的特點(diǎn)是以最快的速度和最低的成本把包裹遞送到客戶手上，其本質(zhì)還是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的物流通道。通道對(duì)于流動(dòng)在其中的物品所創(chuàng)造的價(jià)值是缺乏了解的，就如同高速公路運(yùn)營公司不會(huì)了解每輛貨車創(chuàng)造的價(jià)值。

零售的核心價(jià)值首先是了解客戶需要什么。在此基礎(chǔ)上可以進(jìn)一步細(xì)分為特定客戶群需要什么，特定時(shí)間特定場(chǎng)景需要什么。這是零售企業(yè)的立身之本。

我在遷居加拿大之后喜歡自己動(dòng)手種植草坪、打理泳池。一次有個(gè)新移民朋友問我什么時(shí)候撒種子種草最合適，需要施什么肥料。我笑著對(duì)他說，你跟著Costco的上貨買就對(duì)了。Costco開始賣草種子肥料了，你就可以開始翻地種草了。Costco開始賣雪鏡和滑雪用具了，那時(shí)訂購雪場(chǎng)的年票一定最便宜。至于肥料，Costco賣什么你就用什么，Costco如果不賣的，通常你用不上。作為精選品類的零售巨頭，Costco對(duì)于商品品類的甄選優(yōu)化和動(dòng)態(tài)調(diào)整能力是業(yè)界標(biāo)桿，這也是其立足全球十大零售商的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

而對(duì)于四通一達(dá)甚至順豐這樣的快遞企業(yè)來說，客戶商品需求的知識(shí)（know-how）對(duì)于它們來說極為缺乏，它們也對(duì)商品運(yùn)營缺乏經(jīng)驗(yàn)。而要建立同日遞送的業(yè)務(wù)能力，搭建物流通道只是工作的一部分，更重要的是合理配置商品，讓客戶最常訂購的商品離客戶最近，這樣才能滿足最快響應(yīng)時(shí)間的要求。

在亞馬遜的會(huì)員即時(shí)配送小站中，有限的空間必須包含生鮮雜貨、生活用品、電子產(chǎn)品、衣物鞋帽、書籍、玩具等25個(gè)品類，所以每種品類只能容納最常訂購的商品。

一方面不同地區(qū)客戶偏好的品類甚至品牌會(huì)有差異，另一方面季節(jié)更替和節(jié)日購買也讓商品需求不斷變化。這種基于空間+時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化調(diào)整商品庫存的任務(wù)，如果依靠人力進(jìn)行是非常困難的。亞馬遜一方面依靠全面數(shù)字化的能力精準(zhǔn)掌握實(shí)時(shí)庫存信息，讓網(wǎng)上訂單與可用庫存相匹配；另一方面通過引入人工智能技術(shù)，通過機(jī)器學(xué)習(xí)建立供應(yīng)鏈優(yōu)化模型，動(dòng)態(tài)管理安全庫存水位和在庫天數(shù)，并動(dòng)態(tài)調(diào)整庫存結(jié)構(gòu)以適應(yīng)訂單需求的變化。

對(duì)商品需求的深刻理解和商品運(yùn)營的豐富經(jīng)驗(yàn)才能構(gòu)成零售企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而這恰恰是物流企業(yè)最缺乏的知識(shí)。這也是為什么物流企業(yè)在嘗試進(jìn)入零售市場(chǎng)時(shí)不得其門而入的主要原因。

反過來說，電商企業(yè)在探索“新零售”的過程中，越來越發(fā)現(xiàn)物流配送，尤其是“最后一公里”的配送對(duì)于構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性。從京東多年以來自建物流，到5月底阿里聯(lián)手菜鳥入股中通，電商企業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)，甚至電商與傳統(tǒng)線下企業(yè)的客戶爭(zhēng)奪，都會(huì)聚焦到物流與配送的競(jìng)爭(zhēng)。

二十年一輪回。在曾經(jīng)的電商戰(zhàn)場(chǎng)上，e國自建即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)構(gòu)以筑核心競(jìng)爭(zhēng)力的努力最終失敗。二十年后，以電商企業(yè)為核心的“新零售”企業(yè)又將重新走上“即時(shí)配送”這一條充滿荊棘的道路。

（摘自《財(cái)經(jīng)》2018年第13期。作者為科技與互聯(lián)網(wǎng)資深分析師）