崔文燁

關鍵詞：鐵路企業(yè) ?全面預算管理 ?對策

全面預算管理，是指企業(yè)為了實現戰(zhàn)略目標，綜合統(tǒng)籌企業(yè)內部人力、物力、財力、技術等因素以及外部影響因素后，制定的未來一定時期的生產經營目標，賦予全體員工實施的過程。全面預算管理作為一種有效的企業(yè)內部管理控制手段，在鐵路企業(yè)中得到了廣泛的應用，對企業(yè)提升經營管理水平帶來了很大效益，但是鐵路企業(yè)應用全面預算管理也存在一些不足，需要采取措施優(yōu)化提高。

一、實行全面預算管理對鐵路企業(yè)的影響

實行全面預算管理，可以提高鐵路企業(yè)收入、生產、成本費用的管理，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標;通過監(jiān)控各項預算指標的執(zhí)行情況，可以降低企業(yè)經營風險;全面預算管理要求企業(yè)全員參與，可以激勵員工的挖潛提效，提高勞動效率;企業(yè)也可以通過制定全面預算，全面統(tǒng)籌調配資源，提高資源使用效率。

（一）促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現

鐵路企業(yè)通過制定全面預算管理計劃，對企業(yè)收入、生產、成本、費用等整體情況進行分析，能讓企業(yè)準確掌握企業(yè)的整體情況，制定企業(yè)戰(zhàn)略更切實可行;將企業(yè)戰(zhàn)略目標轉化為預算目標，分解下發(fā)給各個職能部門，作為其工作目標和責任，指導各部門為完成預算目標努力工作，可以極大地促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現。

（二）降低企業(yè)經營風險

實行全面預算管理可以對收入、成本、資金等多方面制定計劃目標，全程監(jiān)督各項預算指標的執(zhí)行情況，一旦實際業(yè)務偏離預算目標，可以及時采取措施化解與規(guī)避風險，可以有效實現收入目標、成本控制，減少意外情況的影響，降低企業(yè)風險。如對成本費用的預算，可以避免不必要的支出，節(jié)約成本提高企業(yè)產品的競爭力;對資金的預算，可以減少資金鏈斷裂的風險。

（三）激勵員工挖潛提效

全面預算管理要求企業(yè)全員參與，通過制定貼合實際的預算目標，為各部門員工提出工作目標和行為依據，結合績效考核獎勵機制，對完成目標的員工、班組進行獎勵，對達不到目前的員工進行考核懲誡，可以大大提高了工作效率，激發(fā)員工的工作潛力，激勵員工完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使企業(yè)的管理水平和經營效益得到較大提高。

（四）提高資源使用效率

全面預算從企業(yè)全局出發(fā)，對企業(yè)進行充分分析，按要達到的目標預計所需資源，企業(yè)再根據預算對人力、物力、財力等資源進行合理的平衡和調配。企業(yè)的收入目標、成本控制計劃、投融資計劃，各需要資金投入多少，如何籌措，都作整體考慮，將企業(yè)的資源和財力資源合理配置，達到提高資源利用效率的目標。

二、鐵路企業(yè)全面預算管理存在的問題

鐵路企業(yè)雖然廣泛應用了全面預算管理模式，積累了一些有益的經驗，但是仍然存在一些不足之處，主要是預算計劃沒有貼合實際，預算指標沒有得到基層員工的支持;缺少科學高效的監(jiān)督管理體系，預算執(zhí)行監(jiān)控不嚴;預算管理考核松弛，考核內容不具體，考核標準隨意性強;基層員工的參與程度不高，對預算執(zhí)行產生抵觸情緒。

（一）預算計劃沒有貼合工作實際

當前鐵路企業(yè)預算主要是參考歷史數據和行業(yè)先進指標制定下達，業(yè)務部門和基層的參與度不夠，制定預算時主要征求各職能部門負責人的意見，沒有充分聽取一線班組、一線員工的意見。預算目標不能客觀、實事求是地反映工作實際。有些目標定得過于保守或者過高。過低不利于調動全員的積極性和創(chuàng)造性。過高又不利于激發(fā)全員的工作熱情和干勁。適當的預算目標應當是“讓大家跳起來能夠得著”的目標。

（二）預算執(zhí)行監(jiān)控不嚴

鐵路運輸企業(yè)的預算管理由于缺少科學高效的監(jiān)督管理體系，業(yè)務預算與財務預算脫節(jié)，存在“兩張皮”的現象。迫于上級業(yè)務部門及安全管理的要求，時常發(fā)生沒有預算管理部門審核批準就超預算或者無預算支出的現象。在實行預算管理的鐵路企業(yè)中，監(jiān)督預算執(zhí)行的壓力往往集中于財務部門，而對其它部門的執(zhí)行預算的壓力也集中于部門責任人，向上沒有追溯到預算支出的決策者，向下沒有具體落實到每個崗位、班組。

（三）預算管理考核松弛

鐵路企業(yè)預算管理考核較普遍地存在著考核不力的現象，具體表現是考核部門不明確、內容不具體，不能形成制度化，考核標準隨意性強，致使預算考核不能保證企業(yè)預算管理體系的全面實施。大多數鐵路運輸企業(yè)預算考核指標往往依靠歷史數據制定，預算執(zhí)行期間內很少調整，很難反映工作情況的變化和部門、員工的努力程度，這使得預算績效考核難度加大。預算考核結果對員工待遇影響不大，獎懲力度有限，不能有效地激發(fā)員工完成預算的積極性、主動性。

（四）基層員工參與程度不高

在制定預算計劃的過程中，沒有充分征求鐵路企業(yè)基層員工的意見，導致基層員工對預算計劃的認同不不高，預算激勵和考核制度不合理， 導致業(yè)績評價不夠公平、客觀，加上預算執(zhí)行考核監(jiān)督松弛，考核責任界定模糊，使員工對預算執(zhí)行產生抵觸的情緒。鐵路企業(yè)基層員工對執(zhí)行預算主動性、積極性不高，預算執(zhí)行結果常常脫離預算目標，宜采用滾動預算方案，讓預算更貼合工作實際。

三、鐵路企業(yè)實行全面預算管理的對策

為確保鐵路企業(yè)預算目標的順利實現，鐵路企業(yè)應該針對現有預算管理中存在的不足，積極采取措施完善預算制度，強化預算管理監(jiān)管，從而使全面預算管理提升到一個新的水準。例如提高領導的重視程度，改善預算管理責任制;多部門協(xié)同編制預算，使預算編制更貼合工作實際;預算執(zhí)行與企業(yè)日常管理相結合，預算考核與員工經濟利益掛鉤，確保企業(yè)全員參與預算管理。

（一）確立首要領導責任制

鐵路企業(yè)全面預算管理應該樹立首要領導責任制，行政一把手直接主管預算的制定、執(zhí)行和考核，利用首要領導的權威，把預算方案深入推廣到各業(yè)務部門。在鐵路局集團公司層面設立預算管理委員會，由集團總經理擔任主任，該部門的成員應該包括企業(yè)各部門負責人;集團公司下轄的各股份公司設立預算處，直接對股份公司的總經理負責;基層站段可以設立預算科，直接對各站段長負責。在各業(yè)務部門成立預算小組，由各職能部門主要領導擔任組長。

（二）多部門協(xié)同編制預算

鐵路企業(yè)實施全面預算管理，需要由預算管理部門牽頭，聯(lián)合其他各業(yè)務部門，在征求各部門意見、達成最大共識的情況下預定預算方案。預算方案的制定，各部門都需要根據自身的實際情提供詳盡的預算分析數據，上報預算管理部門，再由預算管理部門對方案進行審核，與各部門研究討論后，確定各項預算指標。

（三）建立定期預算分析制度

鐵路企業(yè)的預算以前多由財務人員制定，財務人員對經營業(yè)務不是很熟悉，面對預算執(zhí)行中出問題的數據很難發(fā)現癥結所在。實行全面預算管理，應建立定期預算分析制度，實現預算分析與業(yè)務分析的結合，實時掌握整個企業(yè)的經營情況和預算執(zhí)行情況。通過建立定期預算分析制度，與企業(yè)的生產經營情況一并進行分析，就可以很好地解決預算管理人員對經營業(yè)務不熟悉的問題。各部門都要定期根據預算部門提供的預算分析指標，對本部門結合經營情況進行預算執(zhí)行情況分析，從經營的角度分析預算差異產生的原因并提出解決方案。最終，各部門的預算分析報告由專門預算管理部門匯總，形成下一步的預算調整方案。

（四）采用滾動預算方案，確保預算管理實效

企業(yè)所處的環(huán)境不是一成不變的，當發(fā)生例外事項時，若還是盲目堅持執(zhí)行原有方案，可能會對企業(yè)帶來不利影響。因此，鐵路企業(yè)應該采用滾動預算編制方法，在執(zhí)行預算過程中，若由于市場環(huán)境、經營條件、政策變化、公司經營方針等方面因素將對企業(yè)預算結果產生重大偏差時，企業(yè)應該調整全面預算管理方案，從而保證預算方案能夠繼續(xù)發(fā)揮對企業(yè)的運營指導作用。

（五）預算執(zhí)行要與企業(yè)日常管理相結合

預算目標確定后，就要在企業(yè)日常生產經營活動中具有強制力，應加強企業(yè)日常管理，各部門在生產經營過程要嚴格執(zhí)行各項預算管理制度，圍繞著企業(yè)的收入管理、成本管理和資金運轉等預算目標努力，形成全覆蓋的預算管理局面。

（六）預算考核要與企業(yè)員工的經濟利益掛鉤

預算考核的關鍵是將企業(yè)的預算目標分解為部門目標、崗位目標，具體到每一個員工，通過考核將其變成物質或非物質獎懲，調動員工工作積極性，提升企業(yè)的組織效能，確保企業(yè)預算目標的實施。預算考核不僅強調結果導向，而且更重視達成目標的過程。應制定預算考核辦法，把全體人員的經濟利益同預算執(zhí)行情況掛鉤，以有效地調動全體人員的創(chuàng)造性和積極性。否則，預算的剛性、考核的有效性，都會流于形式，起不到實際效果。

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