華閑

一、我國(guó)船舶制造業(yè)成本管理現(xiàn)狀

1.成本管理目標(biāo)綜合化。交貨期準(zhǔn)確、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、成本最小化是船舶制造企業(yè)的三大管理目標(biāo)，三者相輔相成，卻又容易顧此失彼，若要兼顧，企業(yè)面臨的就是一個(gè)多目標(biāo)決策問(wèn)題。如果單一地追求其中一個(gè)目標(biāo)，則會(huì)以犧牲另外兩個(gè)目標(biāo)為代價(jià)，所以船舶制造業(yè)的管理者需要同時(shí)綜合考慮三大目標(biāo)，對(duì)生產(chǎn)制造過(guò)程實(shí)施聯(lián)動(dòng)控制，才能發(fā)揮最大的效益。

2.成本控制過(guò)程趨于動(dòng)態(tài)。因?yàn)榇爱a(chǎn)品不是批量生產(chǎn)的，又受到交貨期的限制，產(chǎn)品須在固定期間內(nèi)完成，因此難以像大量大批生產(chǎn)那樣在各個(gè)生產(chǎn)周期間進(jìn)行成本比較與監(jiān)控。為了按時(shí)完成生產(chǎn)，企業(yè)通常不會(huì)在所有物料全部采購(gòu)?fù)陚浜蟛砰_(kāi)始生產(chǎn)，而是設(shè)計(jì)與生產(chǎn)交替進(jìn)行，過(guò)程中還一直伴隨著修改。這樣，在生產(chǎn)組織過(guò)程中所用的生產(chǎn)技術(shù)材料并不是從始至終一成不變的，由于接收信息的不斷變化和增加，成本控制過(guò)程是動(dòng)態(tài)的。

3.標(biāo)準(zhǔn)成本法已不再適用。船舶制造的生產(chǎn)過(guò)程紛繁復(fù)雜，與大批大規(guī)模生產(chǎn)型企業(yè)相比，間接費(fèi)用數(shù)額和所占總支出成本比例較大。在傳統(tǒng)的成本計(jì)算中，以工時(shí)、機(jī)器時(shí)數(shù)等因素作為間接費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。這種方法顯然已不再適用船舶制造企業(yè)成本管理，因此許多具備條件的制造型企業(yè)選擇其它方法進(jìn)行成本管理，如目標(biāo)成本法或作業(yè)成本法。同時(shí)，造船企業(yè)具有中間產(chǎn)品多樣化的特點(diǎn)，這使得傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本管理變得困難。計(jì)算成本往往與實(shí)際情況不符，模糊成本動(dòng)因也會(huì)導(dǎo)致成本信息失真越來(lái)越嚴(yán)重。

二、目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法的融合

目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法都是企業(yè)重要的成本控制方法，兩者各有所長(zhǎng)且各有側(cè)重但也都存在一定程度的缺陷。將這兩種方法有機(jī)地結(jié)合成一個(gè)完整的系統(tǒng)是可行的和必要的。

1.必要性。①時(shí)間互補(bǔ)。目標(biāo)成本法主張事前控制，注重前期的產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，在投入生產(chǎn)之前便進(jìn)行成本“預(yù)演”，由目標(biāo)利潤(rùn)倒推目標(biāo)成本，成本測(cè)算能夠涉及到整個(gè)產(chǎn)品周期；而作業(yè)成本法注重事中控制與事后控制，在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中隨著時(shí)間的推移以資源的消耗為計(jì)算依據(jù)將成本細(xì)化到每個(gè)作業(yè)中心，并在事后控制中進(jìn)行費(fèi)用的集合分配。②空間互補(bǔ)。目標(biāo)成本法基于宏觀視角，結(jié)合公司戰(zhàn)略做出綜合成本管理規(guī)劃，從上到下分解目標(biāo)成本。其控制重點(diǎn)在于價(jià)值鏈管理，是一個(gè)全方位、全過(guò)程、全人員的成本控制方法；反之，作業(yè)成本法基于微觀層面，從具體的生產(chǎn)活動(dòng)入手，將成本計(jì)算深入到作業(yè)，并分配各部門(mén)共同分?jǐn)偟拈g接費(fèi)用，自下至上集合計(jì)算成本，控制重點(diǎn)在作業(yè)鏈與作業(yè)成本動(dòng)因。

2.可行性。①主導(dǎo)一致。目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法均以客戶的需求和市場(chǎng)為主導(dǎo)，這為二者的融合提供了共同基礎(chǔ)。目標(biāo)成本法在顧客滿意的前提下結(jié)合市場(chǎng)情況制定目標(biāo)利潤(rùn)，并倒推目標(biāo)成本實(shí)現(xiàn)成本事前控制；作業(yè)成本法則是基于作業(yè)中心根據(jù)資源動(dòng)因達(dá)到成本最小化，保障顧客利益，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)效益最大化。②目標(biāo)一致。從企業(yè)管理角度來(lái)看，目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法都是以低成本戰(zhàn)略為主線的成本控制方法。目標(biāo)成本法設(shè)置成本上限并向下分解，實(shí)質(zhì)上是對(duì)生產(chǎn)成本的不斷壓縮；作業(yè)成本法從作業(yè)中心入手，將資源的浪費(fèi)在源頭上封鎖住，以求成本降到最低。③環(huán)境需求一致。無(wú)論是目標(biāo)成本法還是作業(yè)成本法，都需要一個(gè)信息化的會(huì)計(jì)環(huán)境，對(duì)企業(yè)的硬件與軟件條件有較高的要求。與傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)成本法相比，二者在企業(yè)中的運(yùn)用需要更多的操作成本，這就需要企業(yè)高級(jí)管理層的支持，同時(shí)需要具備專業(yè)知識(shí)技能的會(huì)計(jì)人才。

三、目標(biāo)作業(yè)成本管理模式的構(gòu)建

目標(biāo)成本法與作業(yè)成本法從時(shí)間與空間兩個(gè)維度進(jìn)行結(jié)合，便是目標(biāo)作業(yè)成本管理模型的重構(gòu)：在時(shí)間維度上，將產(chǎn)品生產(chǎn)周期分為前、中、后三個(gè)階段，在空間維度上，總目標(biāo)成本的制定源于各個(gè)次級(jí)目標(biāo)成本，再落實(shí)到各個(gè)作業(yè)中心。

具體來(lái)說(shuō)，如下圖所示，在產(chǎn)品事前控制中，企業(yè)接到客戶訂單之后設(shè)計(jì)并得出一個(gè)初始的總目標(biāo)成本，根據(jù)部門(mén)單位分解到各個(gè)次級(jí)目標(biāo)成本，此時(shí)再?gòu)母髯鳂I(yè)中心搜集相關(guān)資源消耗信息計(jì)算出各個(gè)層級(jí)的預(yù)算成本，合成一個(gè)總預(yù)算成本，將總預(yù)算成本與總目標(biāo)成本進(jìn)行比較，若總預(yù)算成本較高，則須進(jìn)行差異性分析，修改之后新的總目標(biāo)成本應(yīng)重新進(jìn)行目標(biāo)成本的分解，直至總預(yù)算成本不再高于總目標(biāo)成本，便可以按照計(jì)劃開(kāi)始生產(chǎn)。事中控制的重點(diǎn)是企業(yè)財(cái)會(huì)人員對(duì)各個(gè)作業(yè)中心各項(xiàng)費(fèi)用的審批與最終成本核算。而在事后控制中企業(yè)需要對(duì)實(shí)際成本與目標(biāo)成本進(jìn)行差異性分析，尋找原因與對(duì)應(yīng)的改進(jìn)方法，包括技術(shù)改進(jìn)與管理改進(jìn)等。

四、基于現(xiàn)代造船模式的目標(biāo)作業(yè)成本管理模式在船舶制造業(yè)的應(yīng)用

目前造船企業(yè)普遍采用現(xiàn)代造船模式。該模式的中心思想便是將船舶產(chǎn)品制造時(shí)的設(shè)計(jì)思想、建造策略和管理系統(tǒng)性地結(jié)合于一體，運(yùn)用成組技術(shù)的原理，以中間產(chǎn)品為重點(diǎn)導(dǎo)向。該模式有三大作業(yè)種類，分別為殼、舾和涂，三者在空間與時(shí)間上有序劃分實(shí)施。

1.事前控制。船舶制造企業(yè)在事前的目標(biāo)成本制定時(shí)需要考慮的因素較多，為了給出最準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)，企業(yè)需要了解市場(chǎng)環(huán)境與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，并需要借鑒歷史報(bào)價(jià)和以前產(chǎn)出的相似船型工藝資料，結(jié)合最新的原材料價(jià)格，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的報(bào)價(jià)相比，做出最后的決定。在現(xiàn)代造船模式下，造船作業(yè)中心可分為技術(shù)操作中心、材料操作中心、分段施工作業(yè)中心、裝配作業(yè)中心、檢驗(yàn)操作中心和維修操作中心。在目標(biāo)作業(yè)成本控制方法下應(yīng)當(dāng)按照上述六個(gè)作業(yè)中心上報(bào)目標(biāo)成本隨后集合成為總目標(biāo)成本作為報(bào)價(jià)。

2.事中控制。①作業(yè)采購(gòu)成本監(jiān)控。合理的目標(biāo)成本確定后，采購(gòu)部門(mén)開(kāi)始組織采購(gòu)物料。采購(gòu)部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)采購(gòu)生產(chǎn)技術(shù)資料的成本控制是非常重要的第一環(huán)，需要根據(jù)設(shè)計(jì)圖紙所需對(duì)各種物料的采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。采購(gòu)部門(mén)在實(shí)施采購(gòu)之前必須制定采購(gòu)計(jì)劃并且經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)部門(mén)審批，計(jì)劃中應(yīng)當(dāng)詳細(xì)陳列原材料和進(jìn)口件等配件的采購(gòu)數(shù)量及可接受價(jià)格范圍，依據(jù)目標(biāo)成本承受一定的成本壓力。②作業(yè)生產(chǎn)成本監(jiān)控。采購(gòu)部門(mén)完成采購(gòu)之后，生產(chǎn)部門(mén)依照設(shè)計(jì)開(kāi)展實(shí)際作業(yè)，從資源庫(kù)領(lǐng)用直接材料、使用直接人工、并且耗用專項(xiàng)費(fèi)用、制造費(fèi)用與管理費(fèi)用。生產(chǎn)部門(mén)消耗資源進(jìn)行作業(yè)，形成作業(yè)動(dòng)因，在控制成本之外還須保證交貨期與質(zhì)量，動(dòng)態(tài)地監(jiān)控各作業(yè)中心的費(fèi)用消耗，使制造成本盡量控制在目標(biāo)成本以內(nèi)。

3.事后控制。比較和分析目標(biāo)成本，采購(gòu)成本和實(shí)際生產(chǎn)成本，以便動(dòng)態(tài)成本監(jiān)控貫穿整個(gè)控制流程。在事后控制中反觀生產(chǎn)過(guò)程中的作業(yè)消耗，做好各生產(chǎn)要素的差異化分析并尋找造成差異的原因，做出分析報(bào)告。

本文重點(diǎn)闡述目標(biāo)作業(yè)成本管理模式的思想在現(xiàn)代企業(yè)中的運(yùn)用，雖然以船舶制造企業(yè)為例，但可以將這種目標(biāo)作業(yè)成本管理模式推廣至大型單件訂單式的制造企業(yè)乃至一般制造企業(yè)。然而，目標(biāo)作業(yè)成本管理模式在我國(guó)仍然處于理論研究狀態(tài)，在企業(yè)實(shí)際管理操作中并不成熟，故該管理模式的應(yīng)用和推廣還有待繼續(xù)深入探究。

（作者單位：上海海事大學(xué)）