劉燕

從大量“引進來”西方跨國公司的直接投資，到成群結隊地“走出去”投資發(fā)展，我國企業(yè)的國際化方向呈現(xiàn)明顯的逆轉。而“一帶一路”戰(zhàn)略的實施，加速推動了我國企業(yè)進軍海外的步伐。

“走出去”的中國跨國公司面臨著戰(zhàn)略、經營及管理的多重挑戰(zhàn)，其中，不可忽視的挑戰(zhàn)之一是跨文化背景下的人力資源管理。在跨國經營活動的初期，母公司為了確保子公司服從整體的目標和政策，需要協(xié)調和控制子公司的運營活動及保持良好便捷的溝通。因此，企業(yè)多傾向于采取民族中心的人力資源管理模式，即子公司所有關鍵崗位和主要的管理和技術崗位均由母公司派遣人員填充，目的是讓信任的“自己人”去做正確的事。

這類從母公司派遣到子公司工作的外派者通常被稱為“國際代理人”。他們承擔了多重組織目標，需要同時扮演多種角色，如，“熊”的角色，即公司管理控制的代理人；“野蜂”的角色，即促進母子公司共享價值觀和信念；“蜘蛛俠”的角色，即創(chuàng)建關系網絡和發(fā)展社會資本；外派者還要扮演偵查者，收集組織內外部信息以幫助管理層決策；另外，他們還是知識和能力轉移的促進者，是國際化人才開發(fā)的承載者等。

對于個體而言，接受外派職位無疑是挑戰(zhàn)。學術界主要從壓力的視角反映了外派人員所面對的這種挑戰(zhàn)。一些研究指出，來自于陌生和不確定的工作、人際和文化等情境的壓力源會消耗個體的心理成本，引起心理緊張，降低其跨文化適應性及績效，因而需要組織、家庭和工作資源以減輕壓力的負面影響。

另外一些學者的研究發(fā)現(xiàn)，一些特定的個體有動機主動追求跨文化的機會，這種動機又進一步推動他們采取主動行為去迎接和戰(zhàn)勝壓力，從而帶來好的適應性和工作績效，如果有支持性的資源給予加持，這類外派者會更成功地完成組織的使命。

由于此可見，壓力是把雙刃劍，它可能降低生產力，也可以激勵人們進取。綜合已有的研究結果來看，外派個體感知到的跨文化壓力及其影響并不僅僅有大小之分，而且具有好壞之別。我們有必要對之加以區(qū)分，明辯其性質、特點及影響，并采取相應的對策加以管理，為跨國公司人力資源管理實踐提供參考。

識別外派者的挑戰(zhàn)性和阻礙性壓力

Cavanaugh等（2000）提出了一般（非跨文化）工作情境下的挑戰(zhàn)性—阻礙性壓力分類模型，即將個體的工作壓力依據其不同的性質及效果區(qū)分為挑戰(zhàn)性壓力與阻礙性壓力。挑戰(zhàn)性壓力指個體認為能夠克服，對自己的工作績效與成長具有積極意義的壓力，包括工作負荷、時間緊迫性、工作范圍與職責、工作復雜性等；阻礙性壓力指個體認為難以克服，對自己工作目標的實現(xiàn)與職業(yè)生涯的發(fā)展具有阻礙作用的壓力，如組織政治、角色模糊與沖突、官僚程序、工作不安全感等。這一分類框架得到后續(xù)實證研究的檢驗，證明挑戰(zhàn)性壓力促進個體采取積極主動應對策略，而這些主動策略在工作績效、晉升和成長方面能給予個體以收益和回報；相反，外派者認為阻礙性壓力很難戰(zhàn)勝，即使戰(zhàn)勝后也不會帶來收益與回報，導致個體采取消極應對策略，并進一步產生負面的行為及績效。

在跨文化情境下，外派者所感受的壓力比一般工作情境更復雜。西方從上世紀中后期開始跨國經營實踐，隨后，學術界展開了外派管理的研究。主流研究強調外派壓力的負面作用，認為外派壓力來源于在東道國子公司工作所引起的私人生活的變化、工作環(huán)境的變化和未來發(fā)展的不確定性等。私人生活變化包括家庭生活方式的變化；配偶隨行和轉換工作；孩子的就學和教育；照料父母的困難；遠離個人社交網絡；不適應長途旅行、當地的飲食或氣候；與當地人價值觀差異，人身安全問題等。工作環(huán)境變化包括作息制度的變化；陌生的工作人際關系；缺乏領導或下屬的支持；工作角色的模糊和沖突；團隊過程的艱難等。個人職業(yè)發(fā)展相關的壓力包括當地語言能力和國際經驗的不足；跨文化智力或溝通能力的不足；個性因素和自我效能感以及對歸國后職業(yè)發(fā)展的不確定等。

然而，一些學者對在職和歸國后的外派者的調查發(fā)現(xiàn)，成功的外派者并不是沒有感受到壓力，也不是沒有受到壓力的負面影響。這些個體認為外派工作豐富、有趣并充滿挑戰(zhàn)性，能夠獲得跨文化的體驗和新鮮感，是對職位和專業(yè)能力的提升，可以培養(yǎng)國際化知識和經驗等?；谶@樣的認知，這些外派者具有主動的動機選擇充滿困難和不確定性的外派工作和生活。實證研究發(fā)現(xiàn)，跨文化動機、學習導向、自我開發(fā)、無邊界職業(yè)觀等就是這種主動動機，它們促進和推動外派者采取主動行為改造環(huán)境中的負面壓力，減輕其帶來的負面影響，追求組織及自身目標的實現(xiàn)，促進跨文化適應和工作績效。此時，壓力發(fā)揮的是動力的作用，激勵外派者積極進取，完成多重任務目標。

因此，伴隨跨文化的一系列壓力既有正面的作用，也有負面的影響，關鍵看外派者如何感知和應對。如果外派者體驗的阻礙性壓力越強，則越有可能引起其心理緊張，影響生活和工作狀態(tài)，弱化其努力的效果。如果不能有效地管理這些壓力，會對外派工作目標的實現(xiàn)產生負面影響，從而導致外派失敗。如果外派者體驗到的挑戰(zhàn)性壓力越強，外派者就會充滿積極情感，有信心和有動力去采取主動行為管理壓力并戰(zhàn)勝壓力，以獲得成功。

依據動機分析選拔外派者

挑戰(zhàn)性-阻礙性壓力模型為跨國公司外派管理提供了有效的工具，即依據動機分析以選拔外派者。對于國際委派，有些員工會認為是一份跨國旅行的美差，也有些會認為是發(fā)配境外的苦役，外派候選人不同的心理感受取決于其外派動機狀態(tài)。

筆者對一位具有國內10年外派非洲經歷的汽車銷售經理進行了訪談。當問及外派動機時，這位經理不容置疑的回答：“錢！當然是錢！高額的駐外補貼和各種其它福利非常吸引我”。他以自己的外派朋友圈為例，說明西方外派失敗的首要因素——家庭問題對于中國外派而言不是問題，中國員工通常不攜帶家屬執(zhí)行外派任務，“中國人評價家庭擔責主要看是否有足夠的收入，雙方都不在意兩地分居，孩子由祖輩幫忙照顧，幾乎不存在后顧之憂”。

這是一位法語專業(yè)畢業(yè)的高材生，他補充說明，自己在一畢業(yè)時就被委派至非洲是基于良好的語言溝通能力，而他本人之所以接受委派是因為喜歡這種跨文化的工作。雖然一開始也存在不少跨文化適應的壓力，如吃不慣當地的食物，和當地員工禮貌而疏離的工作關系等，但最終這些都沒能構成問題。因為他喜歡和珍惜這份工作和職位，而且自信憑借他的工作經驗，未來職業(yè)發(fā)展更有前景。

這位外派經理提到的對跨文化的興趣就是內部動機的來源。內部動機指追求新奇和挑戰(zhàn)、發(fā)展和鍛煉自身能力、勇于探索和學習的先天傾向，它主要關系到個體對事物的興趣和滿足感等。

而這位經理所提到的高收入則是外部動機的來源，相似的動機還包括職位提升、外派經歷帶來的可雇傭性等。外部動機的產生不是來源于對活動本身的興趣，而是來源于外在的個人要求的滿足，即理性認可某行為的重要性而產生的行動傾向。

在一次國際化人才開發(fā)會議上，一位來自央企的人力資源經理表示“沒有員工愿意被外派，即使派出去了也很快會回來，因為我們的海外公司地處小鎮(zhèn)，實在太無聊和孤單，而公司要考慮成本和收益，并不能給予外派者高薪或高補貼”。這位經理所提到的員工沒有意愿被外派就是所謂的無動機狀態(tài)。無動機指個體認識不到行為與行為結果之間的聯(lián)系，對所從事的活動也毫無興趣的狀態(tài)。

自我決定理論將人類行為的動機按自我決定程度的高低視作一個連續(xù)體，從低到高依次為無動機、外部動機和內部動機。內部動機是最具自主性的動機形式。高內部動機的個體傾向于主動發(fā)起行動，而低內部動機的個體剛偏向于被動的反應。

基于自我決定理論， 我們可以推斷，由于喜歡挑戰(zhàn)性的工作，認為戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)對自身發(fā)展具有重要價值，而且對未來成功有一定期待和把握，此類外派者具有高程度的內部動機和外部動機，因而更容易將相關壓力識別為挑戰(zhàn)性。挑戰(zhàn)性壓力讓外派者感覺自己有能力、有熱情及有責任促進自身職業(yè)發(fā)展和組織提升，從而更主動積極地采取行動，最終取得外派成功；而低內外部動機的外派者則相反，他們主要將壓力識別為阻礙性，從而缺少激勵采取積極主動的行為，更有可能導致外派失敗。

因此，企業(yè)在選拔外派候選人時，應該注重考察其外派動機狀態(tài)。內部動機強的員工是首選，外部動機強其次，無動機則不應作為選拔對象。

增壓和減壓雙管齊下

要想外派者扮演好多重角色從而實現(xiàn)多重外派目標，沒有積極主動的行為顯然不可能。前文我們已經看到，挑戰(zhàn)性壓力高的員工更容易采取主動積極的行動對策，而阻礙性壓力高的員工則傾向于被動做出行動的反應。雖然個體自身對壓力的感受是外派主動行為發(fā)生的關鍵，跨國組織依然可以有所作為，即通過干預外派者不同性質壓力的程度來促進主動行為的發(fā)生。具體而言，提升挑戰(zhàn)性壓力和緩解阻礙性壓力應該雙管齊下。

首先，對外派者應提供充分的社會資源以緩解其阻礙性壓力并提升其挑戰(zhàn)性壓力。組織支持是一種特殊的社會支持資源，反映了組織重視外派者的貢獻并關心他們福祉的程度。組織支持包括提供有價值的信息和物質資源，也包括提供物質獎勵和職位提升等。

學者將外派者感知的組織支持區(qū)分為三個維度，分別為適應支持、財務支持和職業(yè)支持。其中，適應支持包括對外派者家庭和個人生活的支持，如提供家屬探親，代辦簽證，報銷往來機票，提供外派者帶薪休假，就醫(yī)綠色通道等；在外派者較多的公司，如華為，公司專門配備中餐大廚以解決外派者飲食不適應問題。財務支持包括高額的工資和駐外補貼、豐富多樣化的福利項目和保險等。職業(yè)支持包括為外派者安置合適的崗位，為外派歸國后的職業(yè)發(fā)展設計上升通道等。如果外派者得到來自于母公司和子公司的多種支持，會加倍珍惜自己的工作機會，看重其未來發(fā)展的機會，增強其挑戰(zhàn)性壓力并緩解其阻礙性壓力。

筆者在對某大型國企外派人員發(fā)放電子調查問卷時，外派人員紛紛反饋郵件詢問公司對他們發(fā)起調查的原因，表現(xiàn)出精神振奮的狀態(tài)。外派者對于組織支持的期待可見一斑。

其次，工作資源對于挑戰(zhàn)性壓力和阻礙性壓力也有著不可忽視的作用。

行前培訓是一種有效地解壓方式，有助于外派者向國外職位平穩(wěn)過渡。行前培訓包括文化意識的培訓、語言培訓、跨文化智商、溝通能力等的培訓。外派者通過培訓掌握初步的跨文化技能，有利于降低適應性壓力和提高工作的積極性。

外派啟導是指外派者在職期間的工作資源，是組織指派或自主形成的一對一的輔導關系，存在于有經驗的組織成員與缺乏經驗的組織成員之間。啟導幫助缺乏經驗的人分析問題、增加其組織可見度，提高其工作能力和促進其職業(yè)發(fā)展。啟導對于新外派者適應工作過程顯得特別重要，能夠幫助其理清工作思路和工作角色，了解行為規(guī)范和構建人際關系。給予適時的、全方位的指導，讓外派者產生一種心理依靠，減輕孤單無助感，從而減輕其阻礙性壓力。啟導也可以提供外派者工作成功的信心和自我效能感，從而提升其挑戰(zhàn)性壓力。

再者，通過授權給予外派者工作自主權也是提供工作資源的表現(xiàn)。工作自主權指組織給予外派者在工作安排和工作方式選擇上的獨立自主和裁量權的程度，反映了組織對員工個人和能力上的信任程度。工作自主權高的外派者可以根據自己的理解扮演工作角色，處理工作問題，通過自我管理實現(xiàn)工作目標。在此情況下，外派員工應該更愿意采取積極主動的行為。

前文所提到的那位十年經驗的外派經理十分享受目前的狀態(tài)，他表示，“現(xiàn)在公司領導基本不管我，他們充分信任我的人品、工作能力和績效，而我現(xiàn)在僅憑自己的責任心努力做好每一件事；哪有什么996，我想要把工作做好的責任心大過對休閑時間的要求；我也認為，只要工作做得好，你要的什么都會有”。由此可見，工作自主權能減輕外派者的阻礙性壓力，提升其挑戰(zhàn)性壓力。

精心的外派職業(yè)生涯設計不可或缺

盡管組織支持包含了對外派者的職業(yè)支持，對外派人員提供精心的職業(yè)生涯設計必須加以特殊的重視。如果一名潛在的候選人不認為外派任務對他的職業(yè)生涯有益時，就會失去接受國際委派的動機；即便一名潛在的候選人了解外派經歷可能帶來的職業(yè)能力的提升，他也會明白外派蘊含了多種職業(yè)風險，如，外派不能取得良好的工作績效、原有的工作崗位被新來者替代、回國后自己的國際經驗不受重視、原有的承諾和保證很難兌現(xiàn)等。對職業(yè)生涯的擔憂在整個外派過程中會構成一種阻礙性壓力，在歸國前這種壓力產生更為嚴重的影響。一旦這種擔憂在歸國后成為事實，必然造成歸國外派者組織忠誠度的降低以至于流失。

主觀職業(yè)成功是外派者追求的目標，反映的是外派收獲對未來工作和職業(yè)發(fā)展的價值；客觀職業(yè)成功是外派者檢測自己是否成功的直接標準，如職位和薪水的提升。由于個體的主動行為是目標驅動行為，只有達成以上兩個目標的期望值很高，外派者才會被激勵采取主動行動；反之，對職業(yè)成功的擔憂則形成阻礙性壓力，抑制外派人員的主動性，并進而影響外派成功。

在國際化程度越來越高的中國背景下，雇傭環(huán)境的快速變化和不確定性，使無邊界職業(yè)觀正在被越來越多的企業(yè)雇員接受，個體追求或接受外派職位的重要目標是獲得自身的職業(yè)發(fā)展，這種職業(yè)發(fā)展是跨越組織邊界的，既包括在組織內部的成長，也包括在外部職場的發(fā)展。

筆者對多家企業(yè)的外派者調查發(fā)現(xiàn)，持有無邊界職業(yè)觀的外派人員普遍具有較高的工作任務績效和角色外的工作績效，然而他們對職業(yè)的忠誠已經取代了對組織的忠誠。如果這些外派者在歸國后在本公司不能得到更好的職業(yè)發(fā)展機會，公司很快就會失去這些員工，導致國際化人才開發(fā)的失敗結局。

該文受國家自然科學基金（71772133）的資助。