齊凱隆

摘 要：本文通過對商務管家的概念定義和去中心化自組織的相關理論的深入研究，梳理了組織結(jié)構(gòu)扁平化趨勢的成因和特點。通過對小米、海爾的案例研究，深化了去中心化自組織的相關理論的理解。去中心化自組織通過信息化系統(tǒng)、區(qū)塊鏈技術機制、事務所業(yè)務流程再造、薪酬激勵機制、時間高效管理、無辦公室政治矛盾等特點，自由職業(yè)、平臺服務、創(chuàng)新創(chuàng)造、運行機制變得靈敏而富有活力，節(jié)約了組織運營成本的同時，提高了團隊成員穩(wěn)定、效益和工作效率。得益于社交網(wǎng)絡與去中心化自由職業(yè)者平臺的蓬勃發(fā)展，越來越多的企業(yè)雇主和工作人員選擇成為自由職業(yè)者。本文結(jié)合在創(chuàng)產(chǎn)公司的經(jīng)歷，分析了商務管家行業(yè)的去中心化自組織的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)的模式、特點和影響。

關鍵詞：商務管家;去中心化自組織DAO;社交式工作;扁平化管理

一、引言

“管家”（steward）一詞原意是指負責管理家庭事務的人，即受主人之托，為主人管理內(nèi)務的人。在商務管理中，管家一詞賦予了新的內(nèi)涵，通常指那些對委托人高度忠誠、對工作盡職盡責，能夠超越自我利益需求的個體。商務管家（Business Steward）是指幫助雇主客戶管理商務工作的專業(yè)服務人員，該專業(yè)服務成員為客戶雇主提供“買家式”的商務管理服務。

去中心化自治組織（decentralized autonomous organization，DAO）將去中心化、自主、自治與通證經(jīng)濟激勵相結(jié)合，將系統(tǒng)內(nèi)的各個元素作為資產(chǎn)，使得貨幣資本、人力資本以及其他要素資本充分融合，從而更好地激發(fā)組織的效能并實現(xiàn)價值流轉(zhuǎn)，為解決現(xiàn)有的組織管理問題提供了很好的思路。

人工智能時代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化風潮將席卷全球，結(jié)合日益成熟的互聯(lián)網(wǎng)技術，企業(yè)的管理層級被大幅壓縮，管理者的管理幅度也大幅擴寬。隨著信息技術的發(fā)展以及組織自身復雜性的不斷增加，區(qū)塊鏈大潮正猛烈沖擊著傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理流程，打造去中心化和扁平化、實現(xiàn)開放式組織是未來企業(yè)發(fā)展面臨的重大機會。

二、去中心化自組織結(jié)構(gòu)的特征

在傳統(tǒng)公司制組織中，管理層對一個公司的興衰起到了決定性的作用。中心化的管理層成員聚集在總部——就是一個現(xiàn)實中的場所，運營管理這家公司的所有事物。公司的組織架構(gòu)是至上而下等級明確的，一個管理團隊控制公司的所有決策，決定收益的分配報酬的發(fā)放，影響著公司重大發(fā)展。

而去中心化自治組織，卻不需要首席執(zhí)行官或者管理者，而是成員自發(fā)通過節(jié)點和項目小組的方式開展工作。來看看比特幣去中心化自治組織，員工即確認交易、維護網(wǎng)絡的礦工，員工的報酬來自新發(fā)行的比特幣以及所負責交易的手續(xù)費?？蛻艏词褂帽忍貛胚M行匯款的用戶，股東即所有持有比特幣的用戶。股票即比特幣。資產(chǎn)收益來自比特幣價格的上漲。這個去中心化自治組織——比特幣，它更精簡的組織，更巧妙的設計，更好的利益分配和激勵機制，天然比傳統(tǒng)公司擁有更多維的優(yōu)勢。它本身就是最偉大的創(chuàng)新。

去中心化自組織的構(gòu)建有哪些特征呢？（1）組織內(nèi)成員必須是平等的，由所有參與者共同所有，組織最后的所有競爭力都來自成員的獨立創(chuàng)新。（2）權力和功能必須最大限度做到分布型，就是分權化或分散化。（3）整個組織的治理也必須是分散性的。（4）組織的可塑性必須非常強。

三、從小米和海爾的經(jīng)驗學習自組織管理模式

不難發(fā)現(xiàn)，越來越多的科技公司和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對扁平化管理極力推崇，蘋果、谷歌、華為、小米等新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在嘗試將組織結(jié)構(gòu)盡量扁平化，以保證組織的創(chuàng)新力、高效率、簡化管理流程、市場變化快速決策。

1.小米：核心創(chuàng)始人-部門leader-員工

按照雷軍的介紹，小米最基本的組織結(jié)構(gòu)只有三級：核心創(chuàng)始人-部門leader-員工。除了核心創(chuàng)始人有具體職位，其他所有人都是工程師，沒有職位。

在核心創(chuàng)始人組成的頂層，雷軍自己的第一定位是首席產(chǎn)品經(jīng)理，他有八成時間是參加各種產(chǎn)品會，雷軍在這些各類產(chǎn)品會議中和相關業(yè)務的一線產(chǎn)品經(jīng)理、工程師共同決定了小米產(chǎn)品的各種細節(jié)。在雷軍當時的自述中提到了產(chǎn)品、營銷、硬件和電商四層業(yè)務，每一層大業(yè)務都由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn)，每一名創(chuàng)始人都致力于自己所負責業(yè)務的快速發(fā)展，各自互不干涉。

而由部門leader組成的這一層，每個leader都是項目負責人，除了帶領團隊，負責自身團隊日常事務之外，也負責與其他團隊或部門的協(xié)調(diào)溝通。最后是員工層，雷軍在自述中也提到，小米在成立之初就推行全員持股、投資的計劃。薪酬的組成除了工資，還有期權，并且每年小米還有一些內(nèi)部回購。另外，雷軍提到，漲薪也是小米員工晉升的獎勵。由此可知，小米當時采用的應該主要是寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)+期權激勵的設計。

2.海爾：平臺主-小微主-創(chuàng)客

按照張瑞敏的說法，變革后的海爾“消滅”了層級，變成了只有平臺主、小微主和創(chuàng)客三類主體的組織，且這三類主體都圍繞用戶轉(zhuǎn)。平臺主并非管理者，主要扮演的是一個服務者的角色，通過這個服務平臺孵化、支持、幫助創(chuàng)業(yè)團隊。小微主簡單說就是創(chuàng)業(yè)團隊，可以理解為海爾集團下小型的創(chuàng)業(yè)公司;創(chuàng)客就是由海爾原來的普通員工轉(zhuǎn)變過來的，張瑞敏要求所有普通員工都應該成為創(chuàng)業(yè)者，即員工的創(chuàng)客化。

張瑞敏希望最終能夠?qū)⒑柎蛟斐梢粋€可以顛覆傳統(tǒng)模式的“共創(chuàng)共贏平臺”。這個要基于張瑞敏提出的“人單合一”模式去理解，“人單合一”即員工為用戶創(chuàng)造價值的過程中同時可以完成自我價值的實現(xiàn)，且在企業(yè)、員工、用戶三維度下的絕對中心點就是用戶，用戶決定員工和企業(yè)的價值創(chuàng)造。

海爾組織變革的其中一個核心是他的“三自循環(huán)體系”，即自創(chuàng)業(yè)、自組織和自驅(qū)動，主要目的就是形成一種新的生產(chǎn)方式。三自循環(huán)體系的核心有兩點，首先是放權，將決策、用人、分配“三權”給到員工;其次是創(chuàng)新激勵機制，張瑞敏稱之為“創(chuàng)客所有制”，完全拋棄傳統(tǒng)的薪酬模式，其新模式的薪源構(gòu)成主要有兩大塊，一是用戶付薪，即跟所創(chuàng)造的用戶價值相對應，二是股份，即公司對創(chuàng)客的跟投，也跟創(chuàng)客自身價值相對應，股份不同于傳統(tǒng)的“永久獲得”式，而是跟業(yè)績掛鉤的動態(tài)形式。