魏哲平

經(jīng)過幾年的改革和發(fā)展，目前，大多數(shù)省份的農(nóng)村商業(yè)銀行仍然隸屬于省聯(lián)社管理，這類農(nóng)村商業(yè)銀行的上級管理機關(guān)就是省聯(lián)社。

考核上，不少省聯(lián)社根據(jù)“年度計劃”完成比例確定員工（包括高管）的“薪酬包”?！靶匠臧?，即薪酬總額，年初，由省聯(lián)社根據(jù)各地的經(jīng)濟社會發(fā)展情況確定年度存款貸款、中間業(yè)務、利潤等指標下達計劃，工資總額一般根據(jù)計劃也于年初確定。有的省份也會對高管、其他員工采取薪酬包劃斷的方式，避免高管“啃員工”，到年末再根據(jù)全年任務完成情況計算總得分，按照得分多少同比例增加或者扣減“薪酬包”。

“薪酬包”考核模式簡單、直觀，可在實踐中也面臨一些困境，需要進行改進和完善。

農(nóng)商銀行的管理機制

2003年6月27日，在江蘇省農(nóng)村信用社改革試點的基礎上，國務院頒布了《深化農(nóng)村信用社改革試點方案》。該方案明確指出“按照明晰產(chǎn)權(quán)、強化約束機制、增強服務功能、國家適度支持、地方政府負責”的總體要求，加快信用社管理體制和產(chǎn)權(quán)制度改革。此后，作為管理農(nóng)村商業(yè)銀行的機關(guān)，各?。ㄊ校┺r(nóng)村信用社省（市）級聯(lián)社逐步建立。

省聯(lián)社對農(nóng)村商業(yè)銀行的管理體制一般分為兩種：一是縣級農(nóng)村商業(yè)銀行，縣級農(nóng)村商業(yè)銀行實行三級管理體制，省級管理機關(guān)是省聯(lián)社，市州一級由省聯(lián)社辦事處代為管理；二是城區(qū)農(nóng)村商業(yè)銀行，一般是設區(qū)的市所轄市區(qū)農(nóng)村信用社合并改制而來，實行的市兩級管理體制。

考核模式的困境

“薪酬包”考核模式簡單、直觀。但是，在執(zhí)行中，操作不當容易出現(xiàn)員工“倒逼”高管的現(xiàn)象。也就是說，為了完成全年的任務順利拿到“薪酬包”，高管人員為了全行的利益努力工作，可廣大員工卻沒有積極性，導致考核方法無效。

具體來說，當個別員工努力時，在“薪酬包”內(nèi)會獲得比其他人高的工資。當所有員工都努力工作時，因為“薪酬包”總額一定，員工的工資上限也就確定了，盡管大家都努力，也只能拿到平均工資。反之，當所有員工都不努力時，沒有人少拿工資。

為了說明問題，我們簡化一下分析模型，某農(nóng)商行的年度計劃增加存款100萬元，銀行有兩名員工李某和張某，現(xiàn)在規(guī)定，李某和張某的年度工資總額是10萬元，平均5萬元，同時規(guī)定，如果哪個員工努力，可以得到6萬元，如果只有一個員工努力，一個得到6萬元，另一個只得4萬元。但是，當兩個都努力的時候，兩個都只能得到5萬元。如果李某和張某都不努力，理論上，兩個人都得不到工資，但是，因為高管層害怕完不成任務，影響全行的聲譽和自己收入，因此，高管會千方百計地拓展業(yè)務。如果目標任務順利完成。李某和張某則不費吹灰之力就每人分得5萬元。

因此，在很多農(nóng)商銀行出現(xiàn)高管人員在忙，而員工往往“不來氣”現(xiàn)象。高管整天忙于開會、安排任務、督促員工完成任務。但是，基層員工往往以各種理由和借口推托甚至阻撓。

“薪酬包”激勵對策

——建立科學合理的考核機制，合理控制“薪酬包”的結(jié)構(gòu)。對于農(nóng)商行來說，省聯(lián)社的“薪酬包”一旦確定，應該將“總包”細分。至少包括幾個部分，一是基本薪酬。包括最低保障工資、職級工資等。同時保證基本薪酬的比例不超過薪酬總額的35%，滿足監(jiān)管部門的要求。二是基本績效薪酬。按照省聯(lián)社確定的任務總額按比例分配基本績效薪酬，體現(xiàn)多勞多得。三是調(diào)節(jié)績效薪酬。為了鼓勵員工超比例完成任務，對表現(xiàn)突出的員工，用調(diào)節(jié)績效薪酬進行獎勵。

——改進員工個體的習慣。查爾斯·都希格在《習慣的力量》一書中說，習慣之所以出現(xiàn)，是因為大腦一直在尋找可以省力的方式。如果讓大腦自由發(fā)揮，那大腦就會讓幾乎所欲的慣常行為活動變成習慣，因為習慣能讓大腦得到更多的休息。大家都習慣于等靠思想后，沒有人愿意真正地付出。在“破”大鍋飯思想之后，還要 “立”多勞多得的績效考核理念，讓員工意識到要想“多得”，必須“多勞”，營造你追我趕的氛圍。

——確保員工意志力不失控。《自控力》一書認為，所謂意志力，就是控制自己的注意力、情緒和欲望的能力。因為自控力的“失控”，面臨新環(huán)境、新政策、新技術(shù)、新產(chǎn)品時，農(nóng)商行很難適應，往往仍然沿用舊的思維。農(nóng)商行的客戶主要是農(nóng)戶、個體工商戶、小微企業(yè)。這些客戶的特點是小、散、風險高。人民銀行行長易綱指出，截至2018年3月，全國小微企業(yè)的不良率2.72%。比大中企業(yè)高0.7個百分點。中國的小微企業(yè)平均生命周期為3.3年。因此，國家對農(nóng)村商業(yè)銀行進行大量顯性的和隱性的補貼，比如稅收優(yōu)惠、支農(nóng)支小再貸款，尤其是2003年深化農(nóng)村信用社改革后，國家提供專項票據(jù)置換不良貸款。導致農(nóng)村商業(yè)銀行形成了慣性思維，忽視營銷和管理，寄希望于國家補貼和支持。因此，貸款營銷壘大戶、不良貸款靠沖核銷等現(xiàn)象屢禁不絕。農(nóng)商行從成立之初的農(nóng)村信用社到改制為農(nóng)商銀行，在市場定位、盈利模式、內(nèi)部管理上并未發(fā)生過本質(zhì)的變化，歷史的原因，使員工和組織形成了約定俗成的行為模式。而這種行為模式已經(jīng)形成，很難改變。面對新的環(huán)境變化，也因為人們善于用最簡單的思考方法，而無法適應新環(huán)境，采用新方法。即使知道老辦法不行，但是面對老辦法，無法說“不”。因為“人腦像一個求知欲很強的學生，對經(jīng)驗有著超乎大家想象的反應”。

——杜絕從眾心理。農(nóng)商銀行脫胎于農(nóng)村信用社，農(nóng)商行的網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點，信息封閉，環(huán)境封閉，與外界的交往受限，管理靠經(jīng)驗，新員工靠老員工的“傳幫帶”“干中學”，新員工受老員工的影響明顯。長期以來，農(nóng)村商業(yè)銀行形成了一套特有的群體思維模式。尤其是在員工普遍素質(zhì)不高的情況下，更是形成了一套相對落后的群體思維和行為模式。農(nóng)商行聯(lián)盟的《農(nóng)商銀行人力資源研究報告（2017）》統(tǒng)計顯示，農(nóng)商行員工大專以下學歷占比34.8%，比上市城商行、股份制商業(yè)銀行分別高17.07、19.89個百分點；本科以下學歷占比為95%，比上市城商行、股份制商業(yè)銀行分別高8.97、10.53個百分點。在人員素質(zhì)和能力普遍不高的情況下，傳幫帶，只會形成內(nèi)部近親繁殖，以訛傳訛。一旦形成思維慣式，要想改變，非常難。

——提高領導的影響力?！队绊懥Α芬粫淖髡甙选俺兄Z與一致”“對權(quán)威的服從”作為人們行動的心理基礎。如果經(jīng)常許諾無法兌現(xiàn)，就會發(fā)生“輕諾寡信”的事情發(fā)生。在制度不完善的情況下，農(nóng)商銀行的管理人員經(jīng)常會對員工“許諾”，比如，為了完成某項任務，承諾完成之后工資獎勵。對違規(guī)人員要“懲罰”，無論是獎勵還是懲罰，都無法兌現(xiàn)。久而久之，員工就會認為，領導“說話不算數(shù)”。領導的權(quán)威來源于兩個方面，一是組織賦予的職位的權(quán)力，二是個人的學識和魅力。當領導的學識和個人魅力無法實現(xiàn)“影響力”的時候，員工會被迫服從領導的“權(quán)力”。農(nóng)村商業(yè)銀行的高級管理人員一般都是從基層干起，經(jīng)驗豐富，理論素養(yǎng)不足，適應環(huán)境的能力不足，接受新事物和新業(yè)務的能力不足，適應新環(huán)境防范風險的能力明顯不足。憑經(jīng)驗辦事。與組織賦予的權(quán)力相比，個人魅力稍顯不足。

——建立公平合理的用人制度。農(nóng)村商業(yè)銀行因為地域的原因，員工有兩個顯著的特點，一是親屬在同一單位的不同部門或者不同的分支機構(gòu)任職。二是地方官員的親屬在農(nóng)村商業(yè)銀行任職較多。這就給人力資源管理和人員的任命方面帶來了兩個問題，一是裙帶關(guān)系，二是人情管理。容易導致拉幫結(jié)派、推諉扯皮、紀律渙散、制度形同虛設的負面影響。要想調(diào)動員工的積極性，必須建立公平合理的選人用人機制，樹立任人唯賢的理念。讓“能者上庸者下”成為常態(tài)。

（作者單位：雅安農(nóng)商銀行）