丁杰

盡管數(shù)字化轉(zhuǎn)型依然在如火如荼開(kāi)展，貝恩公司針對(duì)全球1200多位高管的最新數(shù)字化調(diào)研卻發(fā)現(xiàn)，僅有12%的企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)了既定目標(biāo)。目前許多公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案仍處于初級(jí)階段，其難度已經(jīng)顯而易見(jiàn)。

盡管如此，仍有一部分企業(yè)已經(jīng)取得了領(lǐng)先地位。受訪的領(lǐng)先企業(yè)中，約80%的高管表示已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)50%以上的數(shù)字化目標(biāo)，而在其他企業(yè)，這一數(shù)字僅為20%。貝恩認(rèn)為，隨著數(shù)字化對(duì)行業(yè)和企業(yè)變革的影響與日俱增，企業(yè)可以通過(guò)向數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)學(xué)習(xí)，不斷完善自己的數(shù)字化戰(zhàn)略與實(shí)施方案。通過(guò)調(diào)研，貝恩發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)通常都做了以下三件事。

一、成為領(lǐng)跑者：快速制定和執(zhí)行決策

貝恩研究發(fā)現(xiàn)，在數(shù)字化領(lǐng)域，領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)之間最大的差別在于“速度”，行動(dòng)迅速的企業(yè)成為領(lǐng)先企業(yè)的可能性要高出近6倍。領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)利用數(shù)據(jù)來(lái)細(xì)化速度的定義，為高管提供深入且可行的洞察，從而讓數(shù)據(jù)發(fā)揮更大的作用。

調(diào)查也顯示，在實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的十大要素中，與速度有關(guān)的占據(jù)了前五位中的三席，分別是：決策速度要足夠快、計(jì)劃執(zhí)行速度要符合要求、IT組織運(yùn)行速度要足夠快。而在快速行動(dòng)后，領(lǐng)先企業(yè)意識(shí)到他們的行動(dòng)所依據(jù)的信息可能是不完整的，因此必須不斷調(diào)整，才能確保走在正確的軌道上。

亞馬遜CEO杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）鼓勵(lì)員工將決策分為兩種類型：第一種是“單向門(mén)”決策，屬于不可撤回或近乎不可撤回的決策，用來(lái)確保決策成功；第二種是“雙向門(mén)”決策，屬于可以撤回的決策，用來(lái)確保決策成功；實(shí)際上，許多決策都屬于“雙向門(mén)”范疇，確保了管理者有勇氣在信息不完整的情況下能夠快速行動(dòng)，并承擔(dān)預(yù)期風(fēng)險(xiǎn)。如果管理者擅長(zhǎng)“邊測(cè)試邊學(xué)習(xí)”來(lái)調(diào)整路線，犯錯(cuò)的代價(jià)可能比想象中要低，而行動(dòng)緩慢的代價(jià)則可能是讓自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

貝恩建議，企業(yè)可以將數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程進(jìn)行分解，部署一些短期戰(zhàn)術(shù)性行動(dòng)（貝恩稱之為微型戰(zhàn)）來(lái)引導(dǎo)組織向正確的方向前進(jìn)。對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理團(tuán)隊(duì)必須調(diào)整思維模式，改變過(guò)去喜歡制定長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的習(xí)慣，打破原有的決策周期，開(kāi)創(chuàng)全新的工作方式，提升快速行動(dòng)的能力。

管理團(tuán)隊(duì)可以重點(diǎn)關(guān)注這五個(gè)方面：1.授權(quán)個(gè)人；2.明確模式；3.在團(tuán)隊(duì)間分享經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；4.為即將取得成功的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人提供更多資源；5.調(diào)整或結(jié)束失敗的試驗(yàn)。

二、尋找平衡點(diǎn)：設(shè)定適當(dāng)?shù)臄?shù)字化目標(biāo)

有些企業(yè)認(rèn)為，數(shù)字化就是網(wǎng)絡(luò)安全軟件或3D打印等單個(gè)技術(shù)，他們緊緊地關(guān)注單個(gè)技術(shù)，卻未能將點(diǎn)連成線，制定出協(xié)調(diào)的、有影響力的客戶價(jià)值主張。另一些企業(yè)則過(guò)于脫離實(shí)際，思考數(shù)字化的層面太高，脫離了實(shí)際產(chǎn)品、價(jià)值主張和一線團(tuán)隊(duì)。

因此，企業(yè)必須設(shè)定適當(dāng)?shù)臄?shù)字化目標(biāo)，不能太高，也不能太低，在兩者之間尋找一個(gè)平衡點(diǎn)。一套好的數(shù)字化戰(zhàn)略往往只需3-5個(gè)詞就能概括清楚。

以某大型全球汽車生產(chǎn)商為例，CEO避開(kāi)使用“數(shù)字化”這個(gè)詞，而是聚焦自動(dòng)化、互聯(lián)化和電動(dòng)化三大主題。企業(yè)設(shè)立了卓越中心，幫助每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)將三大主題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c各自有關(guān)的戰(zhàn)略優(yōu)先項(xiàng)。比如，互聯(lián)化不單單是汽車之間的互聯(lián)，更是包含了司機(jī)、經(jīng)銷商和整車廠合作伙伴，整條供應(yīng)鏈都實(shí)現(xiàn)了互聯(lián)。每一個(gè)卓越中心都服務(wù)于企業(yè)的多個(gè)品牌，幫助各個(gè)業(yè)務(wù)建立了自己的戰(zhàn)略。

三、實(shí)現(xiàn)規(guī)?；荷朴诮y(tǒng)籌協(xié)作

在從試驗(yàn)到全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，統(tǒng)籌協(xié)作是必不可少的關(guān)鍵要素。研究顯示，統(tǒng)籌規(guī)劃對(duì)數(shù)字化成功的重要性是戰(zhàn)略的兩倍，更是系統(tǒng)和技術(shù)的三倍。

我們來(lái)看看領(lǐng)先企業(yè)的做法——規(guī)?；茝V。在第二點(diǎn)中，我們提到微型戰(zhàn)是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速創(chuàng)新和規(guī)?；年P(guān)鍵工具。微型戰(zhàn)將行動(dòng)分解，組建架構(gòu)良好的團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)變革，加快決策的制定和執(zhí)行，這是數(shù)字化領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵技能。

領(lǐng)先企業(yè)為此設(shè)定了統(tǒng)一的方向或運(yùn)營(yíng)框架，授權(quán)一線團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新。其領(lǐng)導(dǎo)者在組織內(nèi)部樹(shù)立了明確的愿景，深化組織各層級(jí)對(duì)數(shù)字化技術(shù)的理解，在推動(dòng)變革的同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)新見(jiàn)解。領(lǐng)導(dǎo)者還不斷借鑒外部成功經(jīng)驗(yàn)，完善數(shù)字化投資，明確將以何種打法與數(shù)字化原生企業(yè)及其他類型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

此外，領(lǐng)先企業(yè)能夠找到更好的方法來(lái)評(píng)估績(jī)效。一直以來(lái)，投資回報(bào)率是衡量企業(yè)決策成功或失敗的標(biāo)準(zhǔn)。但對(duì)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，投資回報(bào)率，尤其是短期投資回報(bào)率，并非最佳評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。如未來(lái)資產(chǎn)凈值、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)等其他衡量指標(biāo)，通常能更準(zhǔn)確地評(píng)估數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)度。對(duì)傳統(tǒng)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化投資并不需要強(qiáng)攻，因?yàn)橥顿Y的目的主要是為了防止業(yè)務(wù)退化或被蠶食。因此，需要找到合適的方法來(lái)評(píng)估防守型措施。

本文作者系貝恩公司全球合伙人、大中華區(qū)數(shù)字化研究院院長(zhǎng)。