傅登順（浙江杭州建德市教師進修學(xué)校）

學(xué)校管理有其自身的規(guī)律，它既要符合所有學(xué)校管理與發(fā)展的共性，又要遵循每所學(xué)校管理與發(fā)展的具體個性?？傊?，學(xué)校管理既不可能套用行政命令式的模式，也不可以套用企業(yè)市場管理的套路，也不能仿效其他學(xué)校管理的老路，更不能走急功近利的邪路，而應(yīng)努力探尋，走出一條符合本校實際的管理與發(fā)展之路。學(xué)校管理強調(diào)人文氣氛的營造，校園文化的積淀，道德知識的傳播，科學(xué)思想的引領(lǐng)，學(xué)校管理與發(fā)展需要穩(wěn)中求進，才能實現(xiàn)內(nèi)涵發(fā)展。作為一校之主的校長，其管理思路對學(xué)校發(fā)展有著十分重要的影響，校長的管理態(tài)度決定著學(xué)校的出路，“一個好校長就是一所好學(xué)?！?。要想打造一支管理思路清晰的校長隊伍，教育行政部門，首先要選好人，穩(wěn)定校長隊伍，頻繁地更換校長非常不利于學(xué)校的持續(xù)發(fā)展。其次是培養(yǎng)人，要定期組織專家團隊對每位校長制定的長、中、短期發(fā)展目標(biāo)進行評定，并要求校長采取相應(yīng)的管理措施，使校長們能快速地成長起來。再次是用好人，要做到用人不疑，疑人不用，既要鼓勵校長發(fā)揮個性特長，又要加強對校長的監(jiān)督。定期或不定期地組織相關(guān)部門對校長的學(xué)校管理行為和教職工反響進行診斷、評估，并提出合理化建議，保障學(xué)校的良性發(fā)展。

即使是名校，其實也是很經(jīng)不起折騰的，有些學(xué)校之所以會成為“老大難”學(xué)校，往往就是因為某一任或持續(xù)幾任校長，沒有按“規(guī)矩出牌”，從而助長了某種歪風(fēng)邪氣；或因校長的能力問題，沒有及時發(fā)現(xiàn)或阻止不良風(fēng)氣的蔓延，使小群體勢力形成了一定的氣候，阻礙了學(xué)校的發(fā)展。從表面上看，這似乎是校長的品行與能力問題，實質(zhì)上卻是管理思路出了問題。學(xué)校管理有重大工作、重要工作和常規(guī)工作之分，只有思路清晰才能分清輕重緩急，把握大局，不出紕漏，這就是校長管理學(xué)校的三度思維。

一、重大工作要有突破

學(xué)校的發(fā)展水平和規(guī)模與老百姓對教育的期待始終是一對矛盾。當(dāng)社會與家長的需求長時間得不到滿足時，就容易引發(fā)矛盾。這類事件的發(fā)生，政府雖然也有不可推卸的間接責(zé)任，但主要責(zé)任還是在學(xué)校。因為任何事件的發(fā)生都有一個萌發(fā)和醞釀的過程，校長對來自社會和家長的聲音不夠敏感，就容易喪失有效處置的時機而導(dǎo)致事態(tài)擴大。隨時掌握社會與家長對學(xué)校的態(tài)度，并配合相關(guān)部門，設(shè)法及時解決，這就是學(xué)校管理中的重大工作。所謂學(xué)校管理中的重大工作，就是關(guān)系到學(xué)校持續(xù)發(fā)展、難度比較大而一時又難以解決的重要工作。這類重大工作包括學(xué)校規(guī)模的擴大與校園的擴張，如優(yōu)質(zhì)教育資源共享，創(chuàng)辦教育集團，學(xué)校升級轉(zhuǎn)型與設(shè)施設(shè)備的改造，甚至是學(xué)校的重新布局調(diào)整等。這些重大工作的解決周期比較長，需要多部門的配合，校長要承擔(dān)起組織者和主心骨的責(zé)任，既當(dāng)好信息員，又當(dāng)好運動員、裁判員，確保每個環(huán)節(jié)、每個步驟的順利推進，使重大工作能得到圓滿完成。

1.參與方案認證

如隨著學(xué)校周邊房地產(chǎn)的開發(fā)，城市化進程的加快，原有的學(xué)校規(guī)模和校址必然要發(fā)生相應(yīng)的改變。對此，校長一定要主動應(yīng)對，應(yīng)該從學(xué)校發(fā)展的角度出發(fā)，盡早收集數(shù)據(jù)，預(yù)測趨勢，及時地與相關(guān)部門溝通，并擬定合理化建議與方案。盡量避免因設(shè)計方案欠思考和缺乏論證而導(dǎo)致的失誤和浪費，減少因不切實際、脫離群眾而出現(xiàn)的新矛盾。

2.協(xié)助過程管理

學(xué)校布局，校舍安排，校園布置要能體現(xiàn)學(xué)校特色、彰顯校園文化。校長要努力協(xié)調(diào)好與設(shè)計部門和建設(shè)部門的關(guān)系，要積極參與其中，不能等到交付使用了，才發(fā)現(xiàn)這里有問題，那里有不滿意；這里要改建，那里要改造；這里不合理，那里不適宜，那時候就太遲了。因此，校長的方案一定要取得相關(guān)部門的認可，并認真考慮上級部門提出的一些合理化建議，避免出錯。

3.管理好新學(xué)校

萬事開頭難，新學(xué)校新設(shè)施，雖然是好事，但是也會帶來一些新的管理問題，這也是校長要密切關(guān)注的重大工作。進入新校伊始，師生都需要克服心理、生理和習(xí)慣上對新環(huán)境的不適應(yīng)。包括因上下班路線的改變，設(shè)施設(shè)備不熟悉，技術(shù)技能跟不上等而導(dǎo)致的不適應(yīng)。對此，校長一定要提前做好安排，及時地向師生介紹新環(huán)境，使師生能盡快地接受新環(huán)境、適應(yīng)新環(huán)境，只有人心穩(wěn)定，才能做好各項工作。

總之，學(xué)校重大工作就好比學(xué)校發(fā)展中的壁壘，盡管校長很難完全把控學(xué)校的重大工作，但對待學(xué)校的重大工作，校長一定要有熱心有信心有耐心，要有敢于突破的勇氣，確保學(xué)校重大工作時時有突破，步步有落實，校長要善于運籌帷幄，做好幕后英雄。

二、重點工作要有創(chuàng)新

如果說，學(xué)校重大工作直接關(guān)系學(xué)校的發(fā)展、前途和生存，那么，學(xué)校的重點工作則會決定一所學(xué)校的發(fā)展品味和發(fā)展檔次。綱舉目張，只有做好學(xué)校的重點工作，其他部分的工作才能順利推進。做好重點工作的關(guān)鍵是思維與措施的創(chuàng)新。時代在發(fā)展，社會在進步，對待學(xué)校的重點工作，我們必須要敢于創(chuàng)新，才能不斷適應(yīng)新的變化。學(xué)校重點工作涉及面比較廣，如教師績效工資分配，教育教學(xué)質(zhì)量提升，課程改革與教科研匹配，教師教育與教師成長等。這些方面的工作都需要由校長親自來計劃、安排、執(zhí)行、落實、評價、修正。就拿教師團隊建設(shè)來說，每一位校長都希望能有一支德才兼?zhèn)洹W(xué)識扎實的教師團隊。但又苦于教師培養(yǎng)缺乏良策，教師成長不充分不平衡，難以適應(yīng)教育創(chuàng)新發(fā)展的需要，怎么辦？

1.按教師分級分類

一所初具規(guī)模的學(xué)校，理想的教師隊伍的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)該是老中青組合，不同教師的教學(xué)水平可存在差異，如果過于追求強手集聚，也是容易產(chǎn)生內(nèi)耗的，反而會影響教師能力的發(fā)揮。再說，多數(shù)學(xué)校的人事安排都要聽從上級的指揮，自主權(quán)不是很大。因此，對于學(xué)?，F(xiàn)有的師資力量，校長一定要部署好級別分類，并盡量做到各盡所能，量才使用，盡可能地發(fā)揮教師的才能。如可以把教師群體分為四類：新手、熟手、能手、高手。確保每一類教師都要有，并根據(jù)學(xué)校教育教學(xué)實際需要培養(yǎng)教師，使學(xué)校的教師都能得到持續(xù)發(fā)展。

2.以類型設(shè)定目標(biāo)

教師培訓(xùn)，即教師教育，不僅離不開上級教育行政部門的宏觀安排，而且更需要有學(xué)校校本培訓(xùn)的科學(xué)補充。如何為每位教師制定符合其實際的培訓(xùn)計劃，是很多校長都在研究的一個重要問題。我們的做法是：把學(xué)校教師分成幾類，分別制定培訓(xùn)計劃。例如，把參加工作1～3年的教師確定為新手教師，培養(yǎng)重點是強化“規(guī)范”，讓他們在教育教學(xué)實踐中認識、熟悉、掌握、運用好教育教學(xué)和學(xué)生管理的規(guī)范；對于教齡3～10年的教師，把他們劃入熟手范疇，培養(yǎng)重點是提高“技能”，使他們能在熟悉規(guī)范的基礎(chǔ)上，掌握教育教學(xué)技能，擔(dān)負好教育教學(xué)職責(zé)，并努力形成一套符合教師道德規(guī)范和符合教育教學(xué)規(guī)律，行之有效的個性化的教育教學(xué)行為準則；針對教齡10～15年的教師，可以將其劃入能手級教師的范疇，他們當(dāng)中的多數(shù)已成為教育教學(xué)的骨干，都能獨當(dāng)一面，在對這些教師進行培養(yǎng)的過程中，重點是要讓他們學(xué)會反思，使他們能在反思中探究規(guī)律，在反思中釋放潛能，在反思中精益求精，在反思中獲得成長。對于教齡15年及以上的教師，他們當(dāng)中的一部分已經(jīng)成為專家型教師，對他們的培養(yǎng)，重點應(yīng)該定位在“研究”層面上，鼓勵他們在某一領(lǐng)域，某一學(xué)科，某一方面，某一重難點上做深入的研究，爭取有新的突破。

3.按實際量才使用

做好了教師層次分類，分類別開展教師培養(yǎng)和培訓(xùn)工作，學(xué)校的教師教育雖然做到了齊步走，但卻不能保證齊步長，教師之間的能力水平依然會存在差異。那么，能否科學(xué)又藝術(shù)地使用好教師團隊，也是考驗校長工作能力的一個重要指標(biāo)。從目前教師的能力和水平標(biāo)準來劃分，總體上可以將教師分為三類：第一種是教學(xué)能力強的教師，即通常說的骨干教師；第二種是教學(xué)能力處于中等的教師；第三種是教學(xué)能力比較差的教師，即暫時沒有能力承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的教師。對這三類教師，理論上的優(yōu)勝劣汰的做法在現(xiàn)實中是行不通的，最明智的做法是對待不同類型的教師要采取不同的態(tài)度。如對教學(xué)能力強的教師，允許他們平時耍點小脾氣，要能容忍他們的小缺點，并能耐心地聽取他們的一些小建議，積極采納他們的部分建議。因為這類教師都比較有個性，給他們提供一些發(fā)泄情緒的空間很有必要，同時，滿足了這些教師的“虛榮心”，他們工作起來才會更有干勁；而對教學(xué)能力中等的教師則要軟硬兼施，要加大監(jiān)管力度，因為這些教學(xué)技能相對缺乏的教師，只能靠勤奮來保證質(zhì)量，所以一定要采取措施，防止他們因放松了對自己的要求而影響了教學(xué)質(zhì)量。對這批教師，校長一定要“敢于得罪”他們，從嚴要求。剩下的自然就是一些沒有能力承擔(dān)教學(xué)任務(wù)的教師，但這絕不是一個可以小瞧，可以任意擺布的群體。因為他們當(dāng)中有的是“關(guān)系戶”，有的曾經(jīng)有光榮史。處理不當(dāng)，就容易導(dǎo)致矛盾激化，所以對于這部分教師的管理，校長的工作一定要做得比較“細致”，想得比較“周到”，多給他們安排一些“照顧性”的工作。上述這種管理模式正好解釋了一句管理名言：“有能力的——讓他干；沒能力的——教他干；做不來的——管理他?！?/p>

民族振興靠教育，教育振興在教師，學(xué)校的重點工作是校長的主職主業(yè)。學(xué)校管理離不開創(chuàng)新。所謂創(chuàng)新，就是拋開舊的，創(chuàng)造新的，通俗地說，就是“反叛”。學(xué)校管理方式隨著社會的發(fā)展、教育的進步也要不斷地發(fā)生變化，只有管理創(chuàng)新才能適應(yīng)進步的需要。

三、常規(guī)工作要有亮點

學(xué)校常規(guī)工作是學(xué)校正常運作的前提和基礎(chǔ)，一旦學(xué)校常規(guī)工作得不到落實，學(xué)校管理必然亂套，學(xué)校的進步與發(fā)展也就無從談起。學(xué)校常規(guī)工作主要是由學(xué)校中層及以下崗位承擔(dān)。校長管理要“大權(quán)獨攬，小權(quán)分散”，意思就是說，校長要善于抓大放小，突出重大、重點工作。有些校長，尤其是一部分女性校長，一天到晚喊忙、喊累，東奔西走一點喘息的時間都沒有，一個很重要的原因，就是沒有學(xué)會放權(quán)，眉毛胡子一把抓，工作沒有重點，事必躬親，坐在校長的位置，卻一直干著中層的事情。仔細分析凡事親力親為的校長的心態(tài)，一是對下屬管理層不信任，怕他們做不好；二是對自己沒信心，怕下屬不聽指揮，不如自己干。而忘記了校長的工作主要是“用腦”，而不是“動手”。校長該怎樣擺正自己的位子呢？

1.中層例會制

一周或兩周一次的中層例會，絕大多數(shù)學(xué)校都會按時召開。例會該安排什么內(nèi)容？該發(fā)揮什么作用？我認為，中層例會應(yīng)重點安排三項內(nèi)容：一是各部門簡要匯報上一周或兩周所做的常規(guī)工作，有哪些收獲以及存在哪些不足；二是下一步要做哪些常規(guī)工作，準備怎么做，預(yù)期的結(jié)果怎樣；三是下一階段常規(guī)工作的重點是什么，由哪個科室牽頭，其他科室如何配合，安排哪個科室制定活動方案。如，學(xué)?？萍脊?jié)活動該怎么安排？經(jīng)過集體討論最終決定，由分管日常工作的副校長或辦公室主任布置下一階段的整體安排。中層例會校長要盡可能參加，不能參加的話，要會前委托代理人參加或會后進行補充，例會上要多聽取中層干部的意見和建議，尊重中層的意愿和做法。學(xué)校的重大工作和重要工作部署要盡量放到教職工大會上說明并通過，盡量不占用中層例會時間。

2.方案審批制

這主要是針對學(xué)校的比較重大的活動，如學(xué)校的“重大節(jié)日”——讀書節(jié)、科技節(jié)、體育節(jié)、藝術(shù)節(jié)等。有些學(xué)校是每月開展一次重大活動，多數(shù)學(xué)校是把這些活動作為學(xué)校特色建設(shè)成果及對外展示和宣傳的重要載體，十分重視，這樣做，我覺得重大活動的安排過于頻繁。要把每次活動做好，活動延續(xù)的時間就會比較長，涉及人員多，甚至還需要有社會力量、家長等的配合；還需要有經(jīng)費保障，對精力、場地、設(shè)施設(shè)備要求都比較高。這些活動開展的效果如何直接關(guān)系到學(xué)校的對外形象，必須慎之又慎。前期方案的制定至關(guān)重要，校長的主要職責(zé)在于嚴格審核活動方案，活動方案要集合理性、可行性、創(chuàng)新性、安全性于一體。方案通過后，應(yīng)該放手讓學(xué)校中層及其他人員去具體實施，讓中層唱主角，校長盡量不露頭、不出面、不講話，只需認真觀察活動過程，發(fā)現(xiàn)問題及時提醒即可。

3.效果評價制

為了鼓勵中層干部把活動做得更好，活動結(jié)束后，要專門組織針對本次活動的總結(jié)會，廣泛聽取學(xué)生、家長、教師、社會各界對活動的評價，尤其是要認真對待大家提出的意見。在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上召開中層干部擴大會，對活動方案、活動組織、活動環(huán)節(jié)、活動效果、存在不足、改進建議等進行全面的總結(jié)、評價與反思，并要主動學(xué)習(xí)兄弟學(xué)校同類活動的成功做法和先進經(jīng)驗，為下次同類活動的組織做好鋪墊。只有集思廣益，才能找到更好的方法、更好的思路、更好的途徑，取得更好的成績。

某老城區(qū)小學(xué)有一千多名學(xué)生，但學(xué)校操場跑道不足一百五十米，而教育局要求所有學(xué)校要安排每天不少于四十分鐘的跑操活動，該怎么辦？起初，學(xué)校體育組把一二年級學(xué)生安排在教學(xué)樓走廊上和有限的空地上跑操，把三到六年級安排在學(xué)校操場上統(tǒng)一跑操。一二年級因場地小，教師組織學(xué)生紀律的難度較大，三到六年級在同一操場上的跑道上，因年齡差距，不是高年級跑得太快就是低年級跑得太慢，很不整齊，體育教師也很無奈。面對體育教師埋怨操場太小，班主任埋怨學(xué)生太多，學(xué)校中層埋怨教育局統(tǒng)一要求，教師不滿意而嘆惜的現(xiàn)實情況，校長提醒大家“辦法總比困難多”，開始面向全校師生征集跑操“金點子”。其中一位教師的“金點子”被采納，并取得了很好的效果。即把學(xué)校操場按二十四個班橫排畫間隔三米的二十四條直線，每個班級在班主任帶領(lǐng)下繞著指定的那條直線跑。這不僅解決了場地不足的問題，也解決了不同年齡段的學(xué)生在操場一起跑有快有慢的問題。

常規(guī)工作要有亮點，亮點在于解決問題，亮點要簡潔、明快、有效。無論哪位校長都是希望自己的學(xué)校能越來越好，但思路不清則會適得其反。校長在學(xué)校管理中，如果能做到重大工作有突破、重點工作有創(chuàng)新、常規(guī)工作有亮點，肯定能促進學(xué)校的持續(xù)、有效發(fā)展。