文｜中國電建集團北京華科軟科技有限公司軟件事業(yè)一部 何佳 陳樂；中國電力建設股份有限公司科技部（技術中心）劉娟

近年來，中國電力建設集團有限公司（簡稱：中國電建）持續(xù)發(fā)揮產業(yè)鏈一體化優(yōu)勢，已形成了集規(guī)劃、勘測、設計、咨詢、監(jiān)理、施工、安裝、采購、制造、運營維護、能源投資于一體的綜合性特大型綜合電力建設集團。先后中標新疆阜康和遼寧清原抽水蓄能電站EPC總承包項目，開創(chuàng)了國內大型水電項目承包模式，取得國內水電EPC項目的歷史性突破。然而，隨著科學技術的不斷發(fā)展和社會的不斷進步，利用傳統(tǒng)手段進行EPC項目的管理已不適應社會發(fā)展的需求，加強項目管理，創(chuàng)新項目管理模式，將現(xiàn)代計算機技術、通訊技術和網絡技術等相融合，在EPC項目管理平臺中建立協(xié)同工作機制，從而整合設計、采購、施工等環(huán)節(jié)進行一體化建設，充分發(fā)揮EPC工程總承包的優(yōu)勢，進一步推動中國電建實現(xiàn)資源整合能力和價值創(chuàng)造能力的提升，具有重要意義。

1.研究目標

利用BIM技術的信息完備性、信息關聯(lián)性、信息一致性、協(xié)調性、模擬性以及可視化，在設計模型的基礎上關聯(lián)進度、質量、安全、成本等業(yè)務數(shù)據，形成綜合BIM模型，為項目的進度管理、現(xiàn)場協(xié)調、成本控制等關鍵要素提供支撐，為項目管理的各業(yè)務階段（包括項目啟動階段、項目初始階段、項目設計、采購及施工階段、項目試運行、驗收及收尾階段）的數(shù)據協(xié)同提供基礎，解決傳統(tǒng)管理模式下造成的數(shù)據孤島、信息不對稱、溝通不暢等問題，實現(xiàn)對EPC項目全過程、全干系人、全要素的協(xié)同，從而提高工程項目管理的效率。

2.EPC項目協(xié)同管理的應用

EPC項目參與項目各階段的人員很多，每個參與人員可能分布在不同的專業(yè)團隊，存在信息溝通不暢，各個階段的協(xié)作存在斷層。項目數(shù)據和信息由不同的參與方使用不同的工具和方式進行管理，使得項目數(shù)據形成一個個離散的“數(shù)據孤島”，進而造成大量的信息不對稱、數(shù)據版本不一致、溝通不及時等問題。通過在EPC項目管理平臺中建立協(xié)同工作機制，達到有效協(xié)調各單位順利開展各項工作，順利執(zhí)行項目計劃，最終實現(xiàn)對EPC項目全生命周期、全干系人、全要素的協(xié)同管理。

2.1 全干系人協(xié)同管理

EPC項目全干系人包括業(yè)主、設計、監(jiān)理、咨詢、總包、分包供應商等，通過EPC項目管理平臺建立全干系人的一體化協(xié)同工作機制，將參與方之間的文件傳遞轉換為以數(shù)據共享的方式進行查閱、審核、審批等，實現(xiàn)數(shù)據共享、資料傳遞、文件審批、項目監(jiān)督等，為各參與方提供工作的依據文件和材料，加強業(yè)主與總包商、業(yè)主與監(jiān)理、總包與分包、總包與監(jiān)理之間信息溝通，實現(xiàn)了全干系人的一體化協(xié)同管理，提高相關資源的合理配置與有效利用，全面提升各方的工作效率，有效降低項目成本。

2.2 全生命周期協(xié)同管理

EPC項目全生命周期包括規(guī)劃、設計、采購、施工、驗收、移交等多個環(huán)節(jié)的管理，通過EPC項目管理平臺建立全生命周期的一體化協(xié)同工作機制，共享圖紙、報告、BIM模型以及其他相關資料，加強各環(huán)節(jié)之間的溝通，最大限度的發(fā)揮各自優(yōu)勢，滿足各單位通用數(shù)據交換格式?；贐IM模型從EPC項目規(guī)劃、設計階段開始對項目有關信息進行跟蹤控制，直至最后的移交、運行階段，都進行全局的、宏觀的管理。BIM模型還將設計階段開始的設計數(shù)據、基建階段的建設數(shù)據、以及試運行階段的維護和實時數(shù)據進行科學的整合，并集成工程從設計到收尾階段所有數(shù)據的綜合模型，實現(xiàn)全生命周期交互式一體化協(xié)同管理。

2.3 全要素協(xié)同管理

EPC項目以WBS為要素，以進度為主線貫穿質量、HSE、成本等項目管理全要素，通過WBS與合同清單建立二位矩陣的關系，依據WBS編制總體進度計劃，并核算出每個WBS作業(yè)項所對應的清單量，通過進度自動統(tǒng)計向業(yè)主申報工程量；依據總體進度計劃加載執(zhí)行各WBS項所需的各類資源（人、材、機等），作為各項資源配置及進場的依據，在危險源庫的基礎上依據總體進度計劃辨識出進度執(zhí)行過程中可能存在的HSE危險因素及質量檢查點，HSE與質量出現(xiàn)問題，必然影響項目進度，進度滯后必然導致成本增加。通過實際進度與計劃進度進行對比分析，結合甘特圖、網絡圖及BIM技術等多種形式直觀顯示進度計劃和實際進度，針對后續(xù)施工內容做預警提示，通過EPC項目管理平臺建立全要素的一體化協(xié)同工作機制，實現(xiàn)各業(yè)務之間數(shù)據關聯(lián)緊密、上通下達，相互影響、相互制約以及滿足擴展需求的全要素協(xié)同管理，保證項目按進度計劃進行。

2.3.1 質量管理

依據總體進度計劃辨識出的相關質量檢查點編制質量檢查計劃，采用PDCA的管理循環(huán)思路，實現(xiàn)施工現(xiàn)場質量檢查、質量驗收、質量事故、質量獎懲等業(yè)務，對發(fā)現(xiàn)的質量問題進行整改并閉環(huán)，并對結果進行分析和改進。由于質量管理與進度管理是密切相關的，編制質量檢查計劃也是需要依據進度計劃，如果質量驗收未通過，將直接影響工程進度。工程進度的調整勢必影響質量計劃的調整，進度滯后必然導致成本增加，所以質量與進度是相互制約相互影響的，實現(xiàn)進度與質量的協(xié)同管理，有利于提升施工質量管理水平，從而保障施工質量。

2.3.2 HSE管理

依據總體進度計劃辨識出的相關危險源、環(huán)境因素、職業(yè)健康因素編制HSE控制計劃，采用PDCA的管理思路，實現(xiàn)施工現(xiàn)場安全檢查、安全事故、安全獎懲等業(yè)務管理，對發(fā)現(xiàn)的問題進行整改并閉環(huán)，并對結果進行分析和制定措施。HSE管理與進度管理是密切相關的，HSE控制計劃在執(zhí)行過程中發(fā)生問題，將直接影響工程進度，工程進度的調整勢必影響HSE控制計劃的調整，進度滯后必然導致成本增加，所以HSE與進度也是相互制約、相互影響的，實現(xiàn)進度與HSE的協(xié)同管理，達到實時追蹤施工現(xiàn)場的不安全環(huán)境因素，降低現(xiàn)場作業(yè)人員的不安全作業(yè)行為，提高安全事故實時預警的能力，提升項目安全管理水平，達到輔助施工現(xiàn)場人員管理的目的。

2.3.3 成本管理

依據進度計劃加載的資源及資源庫中的資源目標單價以及各項資源與WBS建立的邏輯關系，系統(tǒng)自動生成以WBS為單位的目標成本，由于各種因素導致進度計劃發(fā)生變更，各工作項加載的資源將會發(fā)生變化，直接會影響到目標成本的變化。以目標成本為成本控制的目標，以實際進度為成本采集的依據，從物資管理、設備管理、分包管理等模塊對實際發(fā)生成本進行自動歸集，最終形成以WBS為單位、以CBS為要素的項目實際成本，實現(xiàn)進度與成本協(xié)同管理，結合BIM技術，通過三算對比，實現(xiàn)成本的過程管控以及成本測算，對成本的執(zhí)行情況進行分析、改進，為管理人員進行有效決策和精細管理、減少施工變更、縮短項目工期、控制項目成本提供了依據。

3.結語

通過在EPC項目一體化管控平臺中建立項目協(xié)同管理的機制，實現(xiàn)對EPC項目所涵蓋的勘測業(yè)務、設計業(yè)務、采購業(yè)務、施工業(yè)務的體系管理，并通過BIM技術將業(yè)務過程數(shù)據與設計模型進行掛接，形成綜合模型。通過集成來源于專業(yè)建模工具的模型信息（包括設計模型、深化設計模型）及集成專業(yè)工具實現(xiàn)的碰撞檢測、場地布置、方案模擬等內容，并通過與項目管理系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據和BIM數(shù)據的關聯(lián)，最終完成各業(yè)務鏈條和相關干系人的無縫對接，解決"信息孤島"、"應用孤島"和"資源孤島"三大問題，實現(xiàn)通過平臺進行全生命周期、全干系人、全要素的協(xié)同管理。以此推動EPC項目建設的信息化發(fā)展，提高項目管控能力，縮短工期，降低成本，提升工作效率和項目的經濟效益，為EPC項目協(xié)同管理應用和推廣奠定堅實的基礎，為中國電建集團轉型升級和創(chuàng)新發(fā)展提供技術支撐。