孟強

現(xiàn)代市場經(jīng)濟必然存在競爭。過去，在全社會范圍內(nèi)按計劃分配資源很難取得滿意的效果，因此，改革開放引入市場競爭機制，通過市場競爭來實現(xiàn)社會資源的分配。中國企業(yè)的競爭力在受到市場檢驗的過程中不斷躍進式發(fā)展，尤其是被稱為 “現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營模式，自20世紀紀80年代中期傳入我國，經(jīng)過三十多年的孕育發(fā)展，呈現(xiàn)出比較迅猛的發(fā)展趨勢，很多商業(yè)企業(yè)運用這種經(jīng)營模式，不斷擴展壯大，呈現(xiàn)蓬勃的生命力。但在最近十年，受到零售業(yè)革命和新經(jīng)濟形式的影響，我國商業(yè)連鎖企業(yè)競爭力普遍受阻，生存面臨多方挑戰(zhàn)。本文擬分六個方面簡析個中原因。

第一，連鎖企業(yè)分布呈地域集中趨勢，地區(qū)競爭激烈。在我國，連鎖企業(yè)的競爭有地域集中的趨勢。目前，一些大型的連鎖企業(yè)主要集中在上海、北京、廣 州、深圳等東部沿海地區(qū)和大城市、一線城市， 雖然中西部地區(qū)和中小城鎮(zhèn)也有所發(fā)展，但和上海、北 京、廣東、江蘇、浙江、山東等地相比，連鎖企業(yè)的規(guī)模和發(fā)展速度都有差距， 東部發(fā)達地區(qū)最大的連鎖企業(yè)的銷售額都突破了千億元，而西部地區(qū)最大的連鎖企業(yè)銷售額僅有幾十億元，差距相當大。連鎖企業(yè)地區(qū)分布的這種特征，說明連鎖企業(yè)的競爭有不斷加劇的表現(xiàn)，另一個也從側(cè)面反映了國內(nèi)連鎖企業(yè)的供應鏈物流能力等方面的薄弱。

第二，連鎖企業(yè)成長重量輕質(zhì)，擴張速度快、競爭力脆弱。從最近幾年國內(nèi)連鎖企業(yè)的成長擴張模式來看，主要反映在數(shù)量上的快速增長來推動總量的增加，仍然沒有拜托過去粗放式的增長方式，競爭力是很脆弱的。商務部的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，我國大中型連鎖企業(yè)中銷售額的增長，在很大程度上仍來源于商店數(shù)量的增加，單個連鎖店的銷售額并沒有明顯增長，這種企業(yè)的競爭力基礎是比較薄弱的，隨著競爭的加劇，這類企業(yè)的發(fā)展必將受到制約。因為連鎖企業(yè)在規(guī)模上的擴張首先受到資金的限制，完全數(shù)量規(guī)模的擴張要靠強的資金實力來支撐;其次是消費空間的限制，在一定程度上，競爭企業(yè)將空間劃分完，就要比拼誰在質(zhì)量與服務上更有實力了。與此同時，消費者購買力及分布區(qū)域的差異，需要更多的是總部的支持和實地的研究的結合， 在這樣的一種地域、市場差異極大的環(huán)境中追求數(shù)量上的快 速擴張，沒有相應資源能力的支撐，其發(fā)展是很有風險的。

第三，中小企業(yè)信息化程度低、供應鏈不暢、物流效率低。連鎖經(jīng)營的核心優(yōu)勢就在于它的成本競爭優(yōu)勢，而這一低成本優(yōu)勢一大部分來源于其物流渠道效率與質(zhì)量的優(yōu)勢，就是其物流配送的高效，低成本、具有實時的彈性配送體系。國內(nèi)的連鎖企業(yè)尤其是中小企業(yè)發(fā)展的時間比較短，再加上技術、資金和經(jīng)濟環(huán)境因素的制約，企業(yè)的信息化水平普遍不高，與國內(nèi)同類型大企業(yè)相比，缺少遠程訂貨系統(tǒng)、庫存反饋系統(tǒng)等等信息化技術手段，這種信息化水平發(fā)展的落后，直接制約了中小型連鎖企業(yè)的供應鏈運行。因為信息是供應鏈中溝通各個組織的核心要素，它的傳遞滯后，使供應鏈中各個組織反應遲緩， 最終極大影響了物流的效率，大大制約了中小型連鎖企業(yè)的競爭力，極端情況如供應鏈破裂甚至導致能夠企業(yè)破產(chǎn)。

第四，人才的缺乏，資金與技術的制約。連鎖企業(yè)實行連鎖經(jīng)營形式，它的優(yōu)勢在于規(guī)模優(yōu)勢，它的特色在于統(tǒng)一性，統(tǒng)一的企業(yè)形象建設、配送中心建設、信息化建設，沒有資金與技術的支持是難以進行的。中商網(wǎng)最新數(shù)據(jù)顯示，在浙江省開設一家500平方米的超市一般需要投資450萬元，其中包括裝修費、設備費、商品資金等，而要達到盈利的規(guī)模數(shù)至少需要開設15家超市， 需要資金5000萬元， 這對于一個零售連鎖企業(yè)來說，是一個不小的壓力，同時要進行連鎖經(jīng)營，硬件設施如條形碼管理系統(tǒng)、計算機管理系統(tǒng)、銷貨管理系統(tǒng)、電子訂貨系統(tǒng)、物流運輸控制系統(tǒng)等都需要投資。而目前我國的連鎖企業(yè)資金是稀缺生產(chǎn)要素， 缺少資金，硬件無法建設， 這種情形制約了連鎖企業(yè)競爭力發(fā)展。同時由于連鎖企業(yè)規(guī)范性強、技術含量高，在管理上要求四個“統(tǒng)一”的高度集權制，對管理人才要求很高，管理人員素質(zhì)的優(yōu)劣，力量之強弱，直接影響著連鎖企業(yè)的前途命運。

第五，創(chuàng)新能力不足。這里所說的創(chuàng)新能力包含四個方面的內(nèi)容， 價值創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新。價值創(chuàng)新是指顧客的新的價值曲線的發(fā)現(xiàn)，核心營銷技能的發(fā)展，新的經(jīng)營理念等;組織創(chuàng)新是指新的組織模式、業(yè)務流程的重新組合等;技術創(chuàng)新是指生產(chǎn)服務中新的技術、工藝、 流程、程序等;管理創(chuàng)新是新的管理方法，新的管理制度等。從我國連鎖企業(yè)的情況來，新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟仿佛帶走了所有的創(chuàng)新激情，傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)創(chuàng)新能力匱乏， 很多企業(yè)甚至還停留在“擺攤賣貨”的層次上。

第六，企業(yè)組織、整合資源能力較差。根據(jù)黃漢民的觀點，企業(yè)組織資源的能能是企業(yè)為適應環(huán)境、滿足市場需要，合理配置、整合資源的能力集合。也就是企業(yè)能夠調(diào)動各種生產(chǎn)要素，提升生產(chǎn)效率的能力。連鎖企業(yè)的特征是門店眾多，區(qū)域分布廣泛，業(yè)態(tài)交叉，資源分散，經(jīng)營環(huán)境相異，特別是對于特許連鎖企業(yè)，資金來源分散，基本依靠契約制度進行約束的經(jīng)營，管理上更是復雜。對于這樣一種非常綜合的經(jīng)營方法，組織資源整合資源的能力對企業(yè)的有效經(jīng)營，提升效益是非常重要的。

綜上，建議我國連鎖商業(yè)企業(yè)要從設計終端核心競爭力開始，從企業(yè)的資源配置和盈利能力入手，建立終端的競爭力分析模型，然后再確定構成競爭力的核心事項。具體操作可分為三個步驟。

第一，資源和能力分析。設計企業(yè)內(nèi)外部資源和盈利能力及支撐能力指標，建立終端核心競爭力分析指標體系，如市場容量、消費指數(shù)、市場回報率等。

第二，競爭力分析。比較該企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)終端核心競爭力指標的表現(xiàn)，找出相對于其他企業(yè)的優(yōu)勢資源和能力，從中界定出該企業(yè)的競爭力組合，確定預算值。

第三，核心競爭力分析。對競爭力組合因素，逐一檢驗是否符合核心競爭力的特征，即是否符合企業(yè)的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略，與企業(yè)的目標和長遠規(guī)劃相一致？是否具有價值，能夠提高終端經(jīng)營管理效率，降低成本，對最終產(chǎn)品中的顧客利益有突出貢獻？是否具有獨特性，獨具特色和個性，有助于企業(yè)進行差異化經(jīng)營？是否難于模仿，難以被其他企業(yè)學習？是否不可替代，難以被競爭對手所替代？是否能提供進入市場的潛能，衍生出一系列的產(chǎn)品和服務滿足市場需求，有利于擴大經(jīng)營范圍？

當然，商業(yè)連鎖企業(yè)之所以成功，它依靠一個標準化系統(tǒng)的整體運營。無論是產(chǎn)品、團隊、制度、服務還是營銷，都需要全面的配合。但說到底，連鎖企業(yè)最終拼的還是核心競爭力。我們觀察美、日連鎖企業(yè)的發(fā)展，連鎖經(jīng)營的未來必然從單店的競爭邁向品牌之爭，也就是連鎖體系之間的競爭，這點毋容置疑。