高振原 曹飛

依照20世紀80年代美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家Michael Porter提出的基本競爭戰(zhàn)略，企業(yè)為贏得競爭優(yōu)勢有三種可供選擇，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（也稱“低成本戰(zhàn)略”）、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。企業(yè)可以從中任選其一作為主導(dǎo)戰(zhàn)略，成功實施任何一種基本戰(zhàn)略都可以建立競爭優(yōu)勢。長期以來，城商行同業(yè)一直致力于差異化戰(zhàn)略，部分同業(yè)也曾提出聚焦客戶戰(zhàn)略，但幾乎沒有一家銀行公開宣稱將總成本領(lǐng)先（低成本戰(zhàn)略）作為贏得自身競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選項。三大戰(zhàn)略，獨尊差異，波特自己可能也沒想到這一局面。

本文選取4家資產(chǎn)規(guī)模在9000億元至1.3萬億元資產(chǎn)的大型城商行，6家資產(chǎn)規(guī)模在4000億元至7000億元的中型城商行及10家資產(chǎn)規(guī)模在2000億～4000億億的小型城商行（截至2018年底），以成本收入比為切入點，對人力成本、運營、管理費用等非利息類成本費用指標與經(jīng)營績效相關(guān)性進行分析。指出當(dāng)前中小銀行推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的必要性。最后就中小銀行如何將總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與自身業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合提出建議。

不同規(guī)模類型城商行經(jīng)營成本情況分析

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)成本，在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自身的產(chǎn)品或服務(wù)價格低于競爭對手，以爭取最大市場份額的競爭戰(zhàn)略。以令傳統(tǒng)商業(yè)銀行談虎色變的互聯(lián)網(wǎng)金融為例，其最主要的競爭優(yōu)勢就在于無需物理網(wǎng)點甚至客戶經(jīng)理也能提供類似于商業(yè)銀行金融服務(wù)的巨大成本優(yōu)勢。下面就來看看經(jīng)營成本指標對不同規(guī)模類型城商行的影響。

圖1顯示，不同規(guī)模類型城商行成本收入比水平整體絕對值差距不大，但仍可看出小型銀行成本收入比明顯高于大中型城商行平均水平。大中型城商行隨著資產(chǎn)規(guī)模增加，規(guī)模效應(yīng)得以逐步顯現(xiàn)。小型銀行由于存在規(guī)模的不經(jīng)濟，以及具有更強的規(guī)模擴張沖動，導(dǎo)致成本收入比處在一個相對高位。說明成本控制能力的差距已經(jīng)成為拉開銀行同業(yè)競爭發(fā)展差距的重要因素。

表1顯示，受規(guī)?；鶖?shù)增加和宏觀經(jīng)濟增速放緩等因素影響，不同規(guī)模城商行營業(yè)收支增速都處在一個快速下行通道。除2017年收入增速整體略高于支出增速外，其余年份支出增速均要高于收入增速。表2顯示，大型城商行營業(yè)收支增速差存在明顯收斂趨勢，而中小銀行營業(yè)收支增速差還在進一步擴大。一定程度上表明中小銀行成本控制壓力較大，為保持一定的規(guī)模增速水平不得不以更高的成本投入為支撐，體量規(guī)模和收益的增長變得越來越不經(jīng)濟。

表3、表4顯示，不同規(guī)模城商行凈利潤占營業(yè)收入比重均明顯下滑，但管理費用占營業(yè)收入水平基本保持不變，說明不同規(guī)模城商行都面臨成本高企的困擾。經(jīng)營效率明顯降低，但成本始終維持在高位。

表5、表6顯示，經(jīng)濟下行導(dǎo)致各型城商行不良快速增長，核銷壞賬侵蝕了大量利潤，除中型城商行近兩年核銷相對較少外，各型城商行資產(chǎn)減值增速明顯快過凈利潤增速。并且這一增速差距還有進一步惡化的趨勢。從平均絕對值指標看，小型銀行不良核銷額幾乎與凈利潤一樣多。粗放式經(jīng)營導(dǎo)致城商行寶貴資源被無畏消耗。在以往經(jīng)濟形勢整體向好階段掩蓋了諸多信用風(fēng)險問題，未來需要城商行算好收益賬的同時，也要做好損失估算。

圖2顯示，長沙、廣州、貴陽三行資產(chǎn)總規(guī)模相差無幾，但員工總數(shù)差距明顯。長沙和貴陽兩行的員工總數(shù)分別接近廣州的兩倍。6000多億元資產(chǎn)規(guī)模的中原銀行員工總數(shù)比資產(chǎn)規(guī)模過萬億的寧波銀行多了近3000人（由于各行業(yè)務(wù)發(fā)展模式、經(jīng)營戰(zhàn)略差異，也不能單純依賴規(guī)模/人數(shù)指標來評價效率高低）。

此外，我們選取了11家數(shù)據(jù)樣本齊全的城商行，計算（應(yīng)付職工薪酬期初余額+本期增加額）/營業(yè)總成本的平均占比情況，匡算出人工成本至少占營業(yè)總成本四成以上（如考慮其他福利、保險成本占比則至少超過五成以上）。

為什么中小城商行更應(yīng)該推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

外部競爭環(huán)境使然。銀行業(yè)作為一個強勢順周期行業(yè)受宏觀經(jīng)濟發(fā)展水平因素影響巨大。近三十年中國銀行業(yè)的成功更多的是搭上了國家宏觀經(jīng)濟高速增長的便車。目前中國宏觀經(jīng)濟增長已經(jīng)進入新階段，舊的發(fā)展動能、發(fā)展模式已不再適用。與大型銀行機構(gòu)相比，中小規(guī)模城商行無論從資產(chǎn)規(guī)模、營收，還是客戶數(shù)量、網(wǎng)點密度來看，都處在規(guī)模不經(jīng)濟的競爭劣勢。在外部市場環(huán)境整體向好，國民經(jīng)濟高速發(fā)展階段，中小城商行可以趁勢而為，加大各項投入力度，大干快上擴充規(guī)模實力。當(dāng)宏觀經(jīng)濟增速放緩、市場競爭加劇之際，中小規(guī)模城商行更應(yīng)順勢而為，盡早提高對運營成本控制的重視程度。開源與節(jié)流同等重要，與其增加高風(fēng)險、高利差業(yè)務(wù)投入去保持利潤水平，降低不必要的成本消耗，提高運營效率不失為更穩(wěn)妥可靠的經(jīng)營管理選項。

內(nèi)部轉(zhuǎn)型提質(zhì)需要。本文所述總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略并非簡單的削減各項成本，做減法。而是以提高生產(chǎn)經(jīng)營效率為前提，消減不能帶來經(jīng)營效率提升，無畏消耗的成本?；谔豳|(zhì)增效的總成本領(lǐng)先本質(zhì)上與銀行加大科技投入和創(chuàng)新力度異曲同工，銀行之所以加大科技投入以及創(chuàng)新的最終目的就是為了提升生產(chǎn)經(jīng)營效率。換句話說，不以提高勞動生產(chǎn)率為最終目的的投入其實都是一種浪費。總成本領(lǐng)先與科技、創(chuàng)新投入是銀行提高生產(chǎn)經(jīng)營效率的兩大抓手，兩者之間是對立統(tǒng)一的關(guān)系。

對中小規(guī)模城商行推行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的幾點建議

人工費用是控制運營成本的核心所在

在上文分析中我們看到，人力資源成本均占到銀行營業(yè)成本至少50%以上，相較而言經(jīng)營利息支出是剛性的，主要受銀行所在國家貨幣、利率政策以及宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，針對運營、管理費用的控制對銀行經(jīng)營者而言擁有更多的自主權(quán)，人力成本又占到其中的相當(dāng)部分，針對人力成本調(diào)整的案例在西方發(fā)達國家更為常見，在出現(xiàn)經(jīng)濟危機及企業(yè)并購過程中，決策者第一件要做的就是削減員工數(shù)量、削減整體薪酬水平，可見人力成本對企業(yè)盈利水平影響之大、作用之重要。近年來隨著中小規(guī)模銀行業(yè)務(wù)規(guī)模以及網(wǎng)點數(shù)量不斷增長，人員數(shù)量、整體學(xué)歷水平也不斷水漲船高。在一線城市，碩士生坐柜早已不是新聞，雖然銀行業(yè)整體薪酬水平較高能夠吸引到高學(xué)歷員工，但就整個社會而言，這無疑是一種人力資源浪費。此外，隨著銀行業(yè)整體利潤增速下滑，一旦出現(xiàn)薪酬福利不及預(yù)期的情況，從事基礎(chǔ)崗位的高學(xué)歷員工必然會給隊伍穩(wěn)定帶來更多不利影響。

用合適的人做合適的事，是企業(yè)人力資源管理的不變真理，商業(yè)銀行一線網(wǎng)點及中后臺存在大量基礎(chǔ)性工作崗位，這類崗位更多的強調(diào)的是嚴謹、踏實以及基于工作滿意度的責(zé)任心。以社區(qū)銀行網(wǎng)點為例，其服務(wù)客戶范圍和盈利能力都存在一定局限，在員工選擇過程中可更多的考慮其個人性格、工作態(tài)度以及對該區(qū)域的熟悉程度甚至上班路程遠近，學(xué)歷高低應(yīng)是第二甚至第三選項。

批發(fā)業(yè)務(wù)集約化經(jīng)營是控制運營成本的必然手段

以城商行為首的中小銀行引以為傲的就是一線營銷人員的決策權(quán)利大以及決策鏈短。在發(fā)展初期確實對于站穩(wěn)腳跟迅速打開局面有所幫助，但隨著整體經(jīng)濟走勢放緩以及經(jīng)濟金融政策的調(diào)整，這種所謂的優(yōu)勢正在被迅速侵蝕，甚至正在從優(yōu)勢變?yōu)檫@類銀行發(fā)展的短板。

目標客群減少帶來的內(nèi)部過度競爭，關(guān)系營銷人員固化導(dǎo)致關(guān)系營銷邊際效能遞減，種種弊端都在侵蝕本已變薄的利潤。面對地域集中、數(shù)量有限的批發(fā)業(yè)務(wù)客源，中小規(guī)模城商行完全可嘗試將分散在分支行甚至網(wǎng)點的對公核心關(guān)系人資源以營銷團隊的形式進行集中管理，以更直觀的獎勵考評方式激發(fā)核心關(guān)系人內(nèi)生動力，以開放式的營銷團隊管理讓核心關(guān)系人才有進有出，讓真正產(chǎn)生實效的核心關(guān)系人始終站在營銷一線，讓真正創(chuàng)造價值的核心關(guān)系人獲得高出同業(yè)平均水平的福利待遇。

費用管理中的過程控制是節(jié)約運營成本的成熟模式

國內(nèi)銀行業(yè)特別是中小銀行，費用工資化的做法較為普遍，彈性較大的費用科目如業(yè)務(wù)招待費、業(yè)務(wù)宣傳費、會議費、公雜費等發(fā)生額相對較多。采取的是一種“指標分配管理”模式，主要對費用指標進行總體控制，具體費用報銷使用比較寬松。

“指標分配管理”模式比較靈活，管理成本低，但對具體費用報銷存在把關(guān)不嚴的問題，很多時候原始憑證只附了一張發(fā)票，具體什么內(nèi)容，用到哪里都無法分辨，不符合內(nèi)部控制的要求，也容易滋生各種違規(guī)問題?？煽紤]在某些獨立運營事業(yè)部試點費用報銷“過程控制管理”模式，注重對費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)的細節(jié)進行控制，例如一些外資銀行，宴請時需要對就餐人姓名、單位及職位、就餐時間等細節(jié)進行記錄，部分報銷單還復(fù)印了客戶名片。交通費用報銷單中均對具體用途做了記載，如乘坐出租車的出發(fā)地與目的地等，以便核對所附單據(jù)時間鏈條與相關(guān)業(yè)務(wù)開展時間是否契合。雖然“過程控制管理”很容易被詬病影響營銷熱情，徒增管理成本。但可以考慮在原有的“指標分配管理”的基礎(chǔ)上，適當(dāng)增加部分“過程控制”的選項，使費用管理相對更加合理規(guī)范。

建立基于成本節(jié)約的部門費控獎懲機制是節(jié)約運營成本的有益嘗試

在銀行內(nèi)部管理中，對于非利潤中心部門大多采用整體預(yù)算控制的費控模式，缺乏對于費用節(jié)約的獎勵制度，導(dǎo)致每個部門不斷申請增加人員和費用，客觀上也會造成一些經(jīng)營管理環(huán)節(jié)、項目的無謂增加，對整體經(jīng)營效率提升帶來逆向選擇?？梢钥紤]建立針對非利潤中心部門的費用節(jié)約獎勵制度，各部門根據(jù)工作規(guī)劃申報部門費用，由財務(wù)部門核準后，當(dāng)年各部門節(jié)約的預(yù)算費用可按一定比例獎勵給部門進行內(nèi)部再分配。為避免部門為了獲得費用節(jié)約獎勵而故意虛報預(yù)算或減少工作內(nèi)容，還需綜合考慮各部門工作成效以及申報預(yù)算與實際使用偏離度等因素評定該部門是否可獲得費用節(jié)約獎勵。此舉可在保持部門工作積極性的基礎(chǔ)上使得各成本中心更加注重費用成本控制。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略不等于無底限的低價競爭，將利潤表簡化后，我們看到凈利潤其實就是“收入-成本-費用-稅費”。成本、費用、稅費就是銀行利潤頭上的三座大山，如果能將三座大山不斷縮小，那就說明銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略是可行的。本文中所指成本領(lǐng)先的產(chǎn)品價格依舊是市場價格，服務(wù)品質(zhì)也沒有降低，銀行只需把自己內(nèi)部的成本壓縮到極致，產(chǎn)品的性價比做到極致，服務(wù)的品質(zhì)做到極致，通過三個極致為客戶創(chuàng)造價值，繼而自然就可實現(xiàn)規(guī)模、利潤的增長。

（作者單位：長沙銀行）