韓亮

（成都海蓉特種紡織品有限公司，成都610000）

1 引言

建筑行業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)之一，在社會經(jīng)濟的發(fā)展中得到了有效應(yīng)用，在大項目管理過程中，PMC管理模式成為一種通用的管理模式，其主要是PMC承包商代替業(yè)主管理工程項目，根據(jù)業(yè)主的構(gòu)想和規(guī)劃進行運作，直到項目竣工實施將其交付給業(yè)主運營，現(xiàn)已成為重要的發(fā)展趨勢之一[1]?；诖耍恼玛U述了PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容，分析了工程項目建設(shè)中進度控制的影響因素，總結(jié)了PMC管理模式下的進度控制策略。

2 PMC管理模式的相關(guān)內(nèi)容

2.1 PMC管理模式的內(nèi)涵

PMC管理模式指的是項目管理承包模式，是國際市場中流行的管理模式，主要是由業(yè)主邀請承包商，針對工程項目定義、整體規(guī)劃、招標(biāo)、選擇EPC 承包商和設(shè)計、工程采購和施工的全過程進行管理。在這種管理模式中，業(yè)主只需決策其中的關(guān)鍵問題，但很多項目管理由項目管理承包商進行。通常情況下，管理承包商在項目建設(shè)初期參與到工程項目建設(shè)中，可以從工程項目整體角度對比設(shè)計優(yōu)化、技術(shù)經(jīng)濟性，將工程項目建設(shè)成本控制在最低，在完成工程基礎(chǔ)設(shè)計后，可以利用合理的方式完成招標(biāo)工作，明確工程項目建設(shè)工期，為業(yè)主創(chuàng)造更多效益。在工程項目建設(shè)過程中，業(yè)主選擇PMC承包商與之前簽訂的項目管理承包商合同，代表業(yè)主在工程項目建設(shè)初級階段規(guī)劃、項目定義、項目融資安排、工程設(shè)計、采購、施工和試運行的全過程中，全面管理工程項目建設(shè)質(zhì)量、工程進度和費用，全面實現(xiàn)工程項目建設(shè)的預(yù)期目標(biāo)。除此之外，PMC是一種新型的工程管理模式，在社會的長期發(fā)展中逐漸成為業(yè)主歡迎的管理模式，在大型建設(shè)工程管理中得到了有效應(yīng)用。

2.2 PMC管理模式的特點

2.2.1 多樣性

PMC項目管理需要針對項目概念、定義、執(zhí)行、收尾等全過程進行管理，其主要原因是各個管理環(huán)節(jié)存在很大差異，具有多樣性特點。

2.2.2 專業(yè)性

PMC項目具有一定的獨特性，各個項目專業(yè)存在很大差異，同一項目會因其構(gòu)成的分部分項工程中施工工藝、專業(yè)的差異，呈現(xiàn)出不同的專業(yè)特點。

2.2.3 復(fù)雜性

通常情況下，PMC承包商主要承包大型、復(fù)雜的工程建設(shè)項目，建設(shè)項目的工程內(nèi)容和功能具有一定的復(fù)雜性，建設(shè)規(guī)模相對較大，呈現(xiàn)出系統(tǒng)性強、技術(shù)要求高等特點，這就對工程項目建設(shè)的科學(xué)化、專業(yè)化和市場化等管理提出了更高的要求，為PMC項目管理工作帶來了很大的難度。

2.2.4 社會性

PMC承包商承包的項目環(huán)境比較復(fù)雜，涉及很多社會成員和利益相關(guān)方，如業(yè)主、融資方、專業(yè)商、工藝商、政府部門、EPC 承包商和項目周邊的利益相關(guān)方等，因而PMC項目管理呈現(xiàn)出社會性特點。

2.2.5 全局性

PMC承包商的項目管理主要是從項目全過程角度進行全面管理，不能將施工過程進行分割開展項目管理活動。并且，承包商需要整合分包的各個項目，即項目整體管理，其具有全局性特點。

2.2.6 發(fā)展性

在社會的快速發(fā)展中，科學(xué)技術(shù)水平得到了很大提升，工程建設(shè)業(yè)主需求也隨著社會發(fā)展而發(fā)展，這就對工程項目規(guī)模、內(nèi)容、功能復(fù)雜性、系統(tǒng)性和技術(shù)提出了更加嚴格的要求，更加注重工程項目建設(shè)的專業(yè)化、科學(xué)化和市場化管理，這就需要由國外PMC承包商進行探索、適應(yīng)、發(fā)展和創(chuàng)新。

3 工程實例

在某水利工程項目建設(shè)中，項目的治理長度是4100m，防洪標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)十年一遇洪水進行設(shè)計，設(shè)計洪峰流量是285m3/s，工程等級是5 級，護岸總長度是2600m，拆除重建護岸是1270m，新建護岸是1215m，加固護岸是126m，新建2 條上堤路，新建3 處排水涵管、2 處下河踏步。

4 工程項目建設(shè)中進度控制的影響因素

4.1 主要因素

在工程項目建設(shè)過程中，各個參建單位需要相互協(xié)調(diào)和配合，由于工程項目呈現(xiàn)出整體性、不可逆性、施工周期長、投入資金多等特點，導(dǎo)致工程項目建設(shè)過程呈現(xiàn)出一定的復(fù)雜性。在工程進度控制工作中，涉及大量組織和協(xié)調(diào)工作，為了實現(xiàn)施工進度的預(yù)期目標(biāo)，工程項目相關(guān)部門需要實行相應(yīng)的措施加強控制，并安排項目組織結(jié)構(gòu)中的專業(yè)人員負責(zé)進度控制和協(xié)調(diào)工作[2]。例如，在工程項目施工準(zhǔn)備階段，各項工作聯(lián)系十分密切，如初步設(shè)計和地質(zhì)勘測工作都是環(huán)環(huán)相扣的，任何一項工作都會對后續(xù)工作的順利實施帶來不利影響。常見的問題主要是前期勘測工作不到位，尤其在施工中遇到溶洞、暗流等，需要重新進行勘測和設(shè)計，影響工程進度和資金。

4.2 質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是工程項目實施過程中的關(guān)鍵，在進度控制中占據(jù)重要位置，相關(guān)人員不能為了追趕施工進度忽略質(zhì)量控制工作。因此，進度控制是在質(zhì)量的基礎(chǔ)上完成的，例如，在澆筑混凝土的過程中，遇到低溫天氣（氣溫低于5℃）時，需要停止施工。同時，質(zhì)量控制因素體現(xiàn)在工期和計劃失誤、管理失誤等方面。其中，管理過程中的失誤體現(xiàn)是計劃部門和實施者、總分包商、業(yè)主和承包商之間缺乏溝通和交流，導(dǎo)致實際工作脫節(jié)。

4.3 工程變更

工程項目中的工程變更主要體現(xiàn)在以下方面：第一，從進度角度進行分析，不改變進度只改變費用，如材料更換、設(shè)備調(diào)度等；第二，引起進度變化的變更，如設(shè)計和不可抗力因素造成的進度滯后等，這時需要合理地調(diào)整計劃目標(biāo)，業(yè)主要求提前工期改變進度計劃目標(biāo)的變更。

5 PMC管理模式下的進度控制策略分析

5.1 合理地應(yīng)用管理技術(shù)

在工程項目進度控制中，相關(guān)管理部門需要合理地應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，加強對關(guān)鍵路線和關(guān)鍵活動邏輯關(guān)系、施工工期的重視，合理地調(diào)整關(guān)鍵活動的持續(xù)時間、邏輯管理等，有效地縮短工程項目施工工期。同時，針對非關(guān)鍵線路中的大量活動，相關(guān)管理部門需要充分利用浮動時間，在資源利用和資源平衡的基礎(chǔ)上提高管理效益。

5.2 加強各個部門之間的協(xié)調(diào)溝通

為了提高工程項目建設(shè)的整體效率，相關(guān)管理部門需要確保各個成員、項目信息溝通的通暢性。其中，項目溝通管理主要是確立溝通計劃、建立完善的溝通程序、加大團隊建設(shè)力度，為項目信息平臺的有效運行提供保障。

5.3 預(yù)防分承包商的進度拖延

為了實現(xiàn)工程項目建設(shè)進度的預(yù)期目標(biāo)，相關(guān)管理部門需要預(yù)防承包商進度拖延問題，嚴格預(yù)審分承包商的項目進度控制方法；在簽訂分承包合同過程中明確項目進度管理體系和進度控制要求；在進度款支付過程中，需要選擇里程碑付款方式，減少依據(jù)分承包商進展完成百分比付款的合同方式，并設(shè)立相應(yīng)的進度激勵和懲罰條款[3]。

6 結(jié)語

綜上所述，現(xiàn)階段，PMC管理模式是一種新興模式，在工程項目管理發(fā)揮著重要作用。在PMC管理模式下，相關(guān)管理部門需要加強對工程項目進度的控制，引進先進的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強各個部門之間的溝通和交流，有效地預(yù)防分承包商進度拖延問題，并借鑒發(fā)達國家的管理經(jīng)驗，合理地將PMC管理模式應(yīng)用到工程進度控制工作中，為工程項目建設(shè)工作的順利實施提供支持。