馮斌

（成都市中西醫(yī)結(jié)合醫(yī)院，成都610066）

1 全面預(yù)算的概念

全面預(yù)算是財(cái)務(wù)管理中的預(yù)算管理辦法，通過預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程實(shí)行監(jiān)督與控制，同時(shí)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)與調(diào)整，全面預(yù)算有助于改善內(nèi)部管理，尤其可以加強(qiáng)對(duì)成本支出的管理和控制，促進(jìn)資源有效的分配。在醫(yī)院的成本管理中應(yīng)用全面預(yù)算是對(duì)醫(yī)院醫(yī)療資源、人力資源等實(shí)行戰(zhàn)略計(jì)劃與分配的過程。醫(yī)院應(yīng)用全面預(yù)算首先應(yīng)當(dāng)對(duì)醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)以及戰(zhàn)略進(jìn)行設(shè)置與規(guī)劃，其次根據(jù)內(nèi)外部的環(huán)境建立起醫(yī)院的中期、長(zhǎng)期計(jì)劃并進(jìn)行全面預(yù)算體系設(shè)定，最后合理計(jì)劃各個(gè)時(shí)期的目標(biāo)、資金流向以及成本費(fèi)用，從而實(shí)現(xiàn)有效的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理與控制[1]。

2 醫(yī)院成本管理中應(yīng)用全面預(yù)算存在的問題

盡管目前全面預(yù)算在醫(yī)院中的應(yīng)用已經(jīng)十分普遍，但是實(shí)際的運(yùn)用過程中仍然存在著不少問題，使得全面預(yù)算并沒有真正發(fā)揮應(yīng)有的作用而流于形式，本文從預(yù)算的編制、預(yù)期目標(biāo)設(shè)定方法以及財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)三個(gè)角度入手，分析全面預(yù)算在醫(yī)院成本管理中存在的種種問題。

2.1 財(cái)務(wù)預(yù)算編制不合理

全面預(yù)算的編制是預(yù)算管理工作的開始與重點(diǎn)，預(yù)算編制的不合理將會(huì)直接影響到全面預(yù)算的執(zhí)行效果與最終成本管理的結(jié)果。醫(yī)院由于其自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及管理中的問題，全面預(yù)算編制存在著較多問題。一方面，醫(yī)院全面預(yù)算的編制多注重業(yè)務(wù)的收支，忽視了實(shí)際的現(xiàn)金流量管理與資產(chǎn)支出控制，造成了全面預(yù)算編制的不合理，并不能真實(shí)反映醫(yī)院的總體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，造成了預(yù)算與實(shí)際的脫節(jié)，另一方面，由于財(cái)務(wù)工作并不是醫(yī)院的核心業(yè)務(wù)模塊，并且醫(yī)院的許多成本費(fèi)用等受到監(jiān)管部門以及物價(jià)部門的嚴(yán)格限制，導(dǎo)致了許多醫(yī)院長(zhǎng)期以來不重視財(cái)務(wù)管理工作，也造成全面預(yù)算的管理并不能有效展開。

2.2 預(yù)算目標(biāo)值計(jì)算方法亟需改進(jìn)

全面預(yù)算的管理在進(jìn)行預(yù)算編制過程中最重要的一步就是結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展要求對(duì)各個(gè)指標(biāo)進(jìn)行計(jì)算，對(duì)預(yù)期目標(biāo)值進(jìn)行設(shè)定[2]。在實(shí)際全面預(yù)算工作中，為了減輕全面預(yù)算的編制難度，降低工作量，多數(shù)醫(yī)院的目標(biāo)值設(shè)定多沿用上期，或者是在上期的基礎(chǔ)之上略微調(diào)整，預(yù)算的目標(biāo)值幾年都不會(huì)出現(xiàn)顯著的變化，而這并不符合醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際情況。全面預(yù)算是對(duì)醫(yī)院下個(gè)年度支出、收入、成本以及費(fèi)用的計(jì)劃，需要結(jié)合實(shí)際的業(yè)務(wù)情況。全面預(yù)算目標(biāo)值的計(jì)算需要各部門的積極參與，尤其是成本費(fèi)用預(yù)算目標(biāo)值的確定，應(yīng)當(dāng)結(jié)合各科室的資源消耗情況來進(jìn)行設(shè)定，可以運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)手段進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，從而得出合理的目標(biāo)值，使得全面預(yù)算編制更貼近于醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展情況，從而幫助醫(yī)院進(jìn)行更為科學(xué)的成本管理控制。

2.3 財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)有待加強(qiáng)

近幾年，我國(guó)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的不斷變革，會(huì)計(jì)準(zhǔn)則逐漸與國(guó)際準(zhǔn)則趨同，譬如收入、金融資產(chǎn)等的會(huì)計(jì)核算較以往有了較大改變，會(huì)計(jì)核算的規(guī)范性和科學(xué)性不斷提升，這對(duì)醫(yī)院的財(cái)務(wù)人員提出了較高的要求?，F(xiàn)階段，由于醫(yī)院業(yè)務(wù)的單一性，醫(yī)院財(cái)務(wù)人員對(duì)于成本費(fèi)用的處理，尤其是管理費(fèi)用的處理還存在著不規(guī)范、不科學(xué)的地方，這也為全面預(yù)算的管理帶來了困難。全面預(yù)算需要財(cái)務(wù)信息的支持，尤其是成本費(fèi)用的預(yù)算管理，需要對(duì)各部門和科室的成本耗費(fèi)情況進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，明確床位成本、醫(yī)療護(hù)理成本、材料成本、血液成本等的實(shí)際耗用情況，因此需要財(cái)務(wù)人員不僅具備一定的專業(yè)知識(shí)和技能，還需要熟悉醫(yī)院的業(yè)務(wù)情況，有一定的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，這樣才能更好地進(jìn)行成本管理與全面預(yù)算的推進(jìn)[3]。

3 加強(qiáng)醫(yī)院全面預(yù)算中成本管理的對(duì)策

為了加強(qiáng)我國(guó)醫(yī)院全面預(yù)算在成本管理中的應(yīng)用，使得全面預(yù)算的作用真正發(fā)揮，切實(shí)有效提升醫(yī)院成本管理的效率與效果，應(yīng)當(dāng)從全面預(yù)算編制的流程入手，制定科學(xué)有效的全面預(yù)算管理體系，改進(jìn)醫(yī)院的組織管理體系以配合全面預(yù)算的推進(jìn)與應(yīng)用，建立有效的考評(píng)體系，進(jìn)行最終的預(yù)算結(jié)果控制，切實(shí)發(fā)揮全面預(yù)算在成本管理中的作用。

3.1 優(yōu)化全面預(yù)算的編制流程

全面預(yù)算在成本管理中的應(yīng)用需要醫(yī)院各部門的積極配合。除了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算產(chǎn)生的會(huì)計(jì)信息的真實(shí)可靠之外，還需要各部門、科室根據(jù)自身業(yè)務(wù)模式和特點(diǎn)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整[4]。全面預(yù)算的編制方法有多種，比如零基預(yù)算、定期預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等，醫(yī)院業(yè)務(wù)活動(dòng)具有連續(xù)性，且前后業(yè)務(wù)變化較少，可以選擇滾動(dòng)預(yù)算的編制模式，根據(jù)之前業(yè)務(wù)情況不斷調(diào)整滾動(dòng)進(jìn)行。多數(shù)醫(yī)院在成本費(fèi)用的預(yù)算編制中存在一定問題。

醫(yī)院在編制成本費(fèi)用預(yù)算中首先應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格區(qū)分成本和費(fèi)用的界限，確定成本的分類項(xiàng)目，按照醫(yī)療耗材、人工成本等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本的建立，醫(yī)院的成本項(xiàng)目明細(xì)較為復(fù)雜，目前醫(yī)院成本管理則對(duì)各類明細(xì)項(xiàng)目的劃分較為模糊，缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，比如血液成本和與之配套的材料、人工成本并不能準(zhǔn)確的區(qū)分，因此建立科學(xué)的分類標(biāo)準(zhǔn)十分必要。其次，應(yīng)當(dāng)合理確定成本費(fèi)用的歸集分配方式，比如采用總體核算方式的醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在各部門之間制定標(biāo)準(zhǔn)成本的總額與分?jǐn)偙壤捎每剖?、院二?jí)核算的醫(yī)院要合理劃分成本費(fèi)用的歸屬方式。最后，應(yīng)當(dāng)積極推進(jìn)預(yù)算的執(zhí)行，將編制的預(yù)算與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合。

3.2 改進(jìn)醫(yī)院的組織管理體系

目前，醫(yī)院組織的劃分模式按照工作性質(zhì)來進(jìn)行劃分，分為診療、護(hù)理、輔助診療、后勤四塊。醫(yī)院的主體業(yè)務(wù)集中在診療與護(hù)理，雖然醫(yī)院對(duì)組織機(jī)構(gòu)的劃分較為明確，但是各模塊內(nèi)部部門之間的模塊劃分并不是十分清晰明確，從而影響了全面預(yù)算的管理，全面預(yù)算的制定需要對(duì)成本費(fèi)用進(jìn)行明確的劃分并制定相應(yīng)的目標(biāo)值，將之與實(shí)際值進(jìn)行比較[5]。部門之間界限的模糊不利于全面預(yù)算方法的推進(jìn)。醫(yī)院應(yīng)當(dāng)在傳統(tǒng)的診療、輔助診療等業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部對(duì)各部門、科室的成本費(fèi)用進(jìn)行明確劃分，明確責(zé)任，使得成本標(biāo)準(zhǔn)的建立更加貼近實(shí)際，從而服務(wù)于醫(yī)院的成本管理需求[6]。同時(shí)明確業(yè)務(wù)模塊內(nèi)部的職責(zé)劃分還有助于加強(qiáng)成本管理過程的控制以及最終結(jié)果的反饋，有助于成本管理的精準(zhǔn)定位，及時(shí)、高效地進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，從而推進(jìn)全面預(yù)算工作的有效落實(shí)。

3.3 建立有效的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

全面預(yù)算的落實(shí)除了科學(xué)合理的預(yù)算編制之外，還需要一套相適應(yīng)的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，通過適當(dāng)?shù)目荚u(píng)體系建設(shè)可以加強(qiáng)全面預(yù)算的執(zhí)行，提升成本管理的效率。多數(shù)醫(yī)院在進(jìn)行全面預(yù)算管理的過程中重視過程并不注重結(jié)果，將全面預(yù)算管理僅是當(dāng)成一種多余的工作，應(yīng)付式地完成任務(wù)要求，這違背了全面預(yù)算管理的原則，使醫(yī)院的全面預(yù)算管理流于形式。醫(yī)院在成本管理中應(yīng)用全面預(yù)算可以結(jié)合成本管理的目標(biāo)來進(jìn)行考核評(píng)價(jià)體系的建立，譬如將標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異率列入考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相關(guān)的負(fù)責(zé)人員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)或者是懲罰，這樣可以將成本管理工作真正與實(shí)際業(yè)務(wù)相結(jié)合，調(diào)動(dòng)相關(guān)人員的積極性，促使醫(yī)院合理降低成本費(fèi)用，提高醫(yī)療資源的實(shí)際使用效率。