馬玲

摘要：本文所研究的企業(yè)是一家研發(fā)生產(chǎn)制造型企業(yè)。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展需要，其在國內(nèi)外逐步建立了多個生產(chǎn)基地及銷售服務(wù)公司，在其集團化和國際化的進程中，企業(yè)面臨著巨大的風(fēng)險，急需企業(yè)以風(fēng)險為導(dǎo)向加強內(nèi)部控制，但在企業(yè)進行內(nèi)控建設(shè)的過程中遇到了諸多建設(shè)阻礙。本文就從該集團企業(yè)內(nèi)控制度執(zhí)行的角度出發(fā)，探討如何推進企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)，首先分析企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要意義，結(jié)合某國際化集團企業(yè)的發(fā)展實際，研究當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行中存在的問題。最后針對問題給出相應(yīng)的內(nèi)控改進對策，希望能為企業(yè)的財務(wù)管理人員提供一定的借鑒與參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè);內(nèi)部控制;制度執(zhí)行;問題與對策

一、企業(yè)加強內(nèi)部控制的重要意義

基于COSO框架下的企業(yè)內(nèi)控體系是一種以風(fēng)險為導(dǎo)向的企業(yè)治理模式，我國在此基礎(chǔ)上發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，要求企業(yè)結(jié)合自身經(jīng)營特點逐步將內(nèi)控建設(shè)落到實處。企業(yè)加強內(nèi)部控制有利于其發(fā)現(xiàn)自身不足，及時有效采取整改措施，提高管理效率，還能進一步優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，提升企業(yè)綜合效益。通過建立風(fēng)險導(dǎo)向型的內(nèi)控制度體系，提升企業(yè)的風(fēng)險抵御能力，促進企業(yè)實現(xiàn)長久穩(wěn)定的生存與發(fā)展。

二、企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行存在的問題

企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行問題主要表現(xiàn)在以下三個方面：一是內(nèi)控制度不完善，可操作性不強。近年來，我國先后頒布了多項內(nèi)控管理條例，這些制度條例具有普適性，原則上適用于任何企業(yè)。但是一些企業(yè)因此簡單復(fù)制政府的規(guī)章條例，未將其結(jié)合企業(yè)特有的經(jīng)營特點和業(yè)務(wù)特點進行細化，導(dǎo)致內(nèi)控制度可操作性不強。而且大多數(shù)企業(yè)在建立內(nèi)控制度時僅關(guān)注業(yè)務(wù)層面內(nèi)控制度的建設(shè)，忽視了公司治理層面的考量，導(dǎo)致內(nèi)控制度不夠系統(tǒng)完善;或是原公司層面的內(nèi)控制度的更新完善跟不上新業(yè)務(wù)模式的發(fā)展和公司擴張的步伐，甚至出現(xiàn)各下屬企業(yè)內(nèi)控制度偏離集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃的情況。二是過程監(jiān)管不力，內(nèi)控流程混亂。目前企業(yè)的內(nèi)控監(jiān)管大多集中在事后，對事前以及事中缺乏監(jiān)管，加上在內(nèi)控制度體系中未能明確崗位權(quán)責(zé)，導(dǎo)致問題出現(xiàn)時各部門及崗位互相推諉扯皮，極大地影響了企業(yè)的內(nèi)控效率。另外，內(nèi)部審計缺乏獨立性也是監(jiān)管不力的主要原因之一，企業(yè)的內(nèi)控機構(gòu)設(shè)置不科學(xué)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不完善、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致內(nèi)控流程陷入混亂，內(nèi)控成效不佳。三是缺乏內(nèi)控反饋，執(zhí)行效果不佳。由于缺乏有效的內(nèi)控評價反饋[1]，加上企業(yè)內(nèi)部各自為政，缺乏良好的內(nèi)控交流，無論內(nèi)控執(zhí)行效果如何，企業(yè)都只能聽之任之，往往導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)事倍功半。

三、企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行的改進對策

（一）完善內(nèi)控制度，做到有法可依

企業(yè)首先要對當(dāng)前的內(nèi)控制度進行改進和完善，從業(yè)務(wù)層面以及公司層面建立完善的內(nèi)部控制制度體系，保障內(nèi)控制度體系的系統(tǒng)性、可操作性，真正做到有法可依。一般來說，公司層面的內(nèi)控制度是以戰(zhàn)略活動和輔助性活動為主，這是集團企業(yè)本部及所有分子公司需要遵循的共同內(nèi)控制度，是屬于一種通用的內(nèi)控管理條例，通常由集團總部負責(zé)制度體系的構(gòu)建。而業(yè)務(wù)層面的內(nèi)控制度體系則由各分子公司在企業(yè)集團的總章程指導(dǎo)下結(jié)合自身的業(yè)務(wù)特點構(gòu)建各分子公司自身的內(nèi)控制度體系，該體系主要圍繞各分子公司的核心業(yè)務(wù)活動展開。另外，為了實現(xiàn)集團企業(yè)的利益最大化，還需注重依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求促進各分子公司的協(xié)調(diào)配合，保證各分子公司的內(nèi)控目標(biāo)協(xié)同一致。要以總目標(biāo)為依據(jù)不斷對分子公司內(nèi)控進行權(quán)衡和調(diào)整，從而擴大集團企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。其次，企業(yè)的內(nèi)控實施的參照依據(jù)一般為“流程圖+RCD（風(fēng)險控制文檔）[2]”，與傳統(tǒng)的企業(yè)“流程圖+工作標(biāo)準(zhǔn)”有所不同，在內(nèi)控制度的具體實施環(huán)節(jié)難免導(dǎo)致內(nèi)控執(zhí)行人員由于無法準(zhǔn)確理解并實施相關(guān)內(nèi)控制度，導(dǎo)致內(nèi)控管理效率低下。因此，建議企業(yè)將兩種流程制度綜合起來建立“流程圖+工作標(biāo)準(zhǔn)+RCD文檔”的標(biāo)準(zhǔn)化內(nèi)控流程制度，以此保障內(nèi)控制度的完整性。最后，為了加強企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，強化內(nèi)控制度的執(zhí)行效果，在內(nèi)控制度執(zhí)行前要做好以下幾步保障工作。第一步就是要樹立正確的內(nèi)控理念，找出企業(yè)內(nèi)控核心要素，制定內(nèi)控目標(biāo)，將目標(biāo)分解落實到各個不同業(yè)務(wù)層級具體崗位，強化內(nèi)控制度的層級控制約束。第二步是要建立規(guī)范化的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)，堅持風(fēng)險導(dǎo)向，在內(nèi)控風(fēng)險多發(fā)環(huán)節(jié)設(shè)置關(guān)鍵內(nèi)控點，實施內(nèi)控活動時要以內(nèi)控制度為依據(jù)制定標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)控流程圖、內(nèi)控崗位權(quán)責(zé)分工表、內(nèi)部控制矩陣以及業(yè)務(wù)流程工作標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，同時建立和健全內(nèi)控評價體系，形成系統(tǒng)化、一體化的內(nèi)控完善機制。第三步是在集團總部以及一些分子公司開展內(nèi)控制度試點[3]，結(jié)合試點成果將改進和完善后的內(nèi)控制度推廣至集團全范圍，以此減少內(nèi)控的實施及試錯成本，促進內(nèi)控制度體系的平穩(wěn)運行。第四步是要暢通信息溝通渠道，搭建信息化交流平臺，這一點對地域跨度大、業(yè)務(wù)范圍廣、管理層級多、等級制度嚴格的國際化集團企業(yè)來說尤為重要，只有保障了信息的準(zhǔn)確及時，才能促進企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部的精準(zhǔn)管控，提升企業(yè)的內(nèi)部管理成效。以海外項目的執(zhí)行為例，企業(yè)需深入了解當(dāng)?shù)氐母黜椪叻ㄒ?guī)，并參考其他海外項目執(zhí)行層面常見的風(fēng)險點，制定合理有效的內(nèi)控制度，保證企業(yè)能在合法合規(guī)的前提下執(zhí)行海外項目，此過程中財務(wù)人員尤其應(yīng)重點關(guān)注跟財務(wù)核算密切相關(guān)的稅收、外匯和勞工方面的政策。

（二）加強監(jiān)督管理，做到執(zhí)法必嚴

內(nèi)控監(jiān)督的對象是各種內(nèi)控活動，監(jiān)督的主要形式包括企業(yè)每年的內(nèi)控測評以及企業(yè)審計部門開展的各項監(jiān)督管理活動，通過內(nèi)控監(jiān)督及時發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行中存在的問題，采取有效的措施加以改善，能夠最大程度上保障企業(yè)經(jīng)營管理的長效性，提升企業(yè)的綜合內(nèi)控能力。內(nèi)控監(jiān)督一般包括持續(xù)性的監(jiān)督檢查，即日常監(jiān)督、專項監(jiān)督以及內(nèi)控自評，上文所提到的內(nèi)控測評實際上就是內(nèi)控自評形式的一種，日常監(jiān)督的關(guān)鍵要點在于在制度體系中明確責(zé)任分工、流程標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求等內(nèi)容，建立崗位責(zé)任制，重點關(guān)注內(nèi)控關(guān)鍵點，以崗位或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為基本監(jiān)督單元嚴格執(zhí)行相關(guān)內(nèi)控制度。專項監(jiān)督的關(guān)鍵要點在于針對企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程以及重大事項強化監(jiān)督管理，其形式有內(nèi)部專項審計、關(guān)鍵崗位責(zé)任分離等，通過專項監(jiān)督能極大地強化企業(yè)的內(nèi)控約束。內(nèi)控自評實際上是一種統(tǒng)籌形式的內(nèi)控監(jiān)督，是通過對整個內(nèi)控系統(tǒng)的有效性進行分析論證，確保內(nèi)控實施成效，保障內(nèi)控執(zhí)行效果。

（三）嚴格評價考核，做到違法必究

嚴格進行內(nèi)控評價，加大內(nèi)控執(zhí)行不力的懲戒力度，做到違法必究，以此樹立企業(yè)的內(nèi)控權(quán)威，促進內(nèi)控體系形成閉環(huán)管理，持續(xù)不斷完善和健全內(nèi)控機制。內(nèi)控制度的評審內(nèi)容一般分為三類，第一類是各種會議制度、集體討論程序等決策管理制度，第二類是以業(yè)務(wù)操作、企業(yè)管理為主的基本管理制度，第三類是以重點操作、核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)為主的執(zhí)行管理制度。在這三類制度基礎(chǔ)上嚴格進行評價考核，結(jié)合分子公司的內(nèi)控試點結(jié)果對制度的前期調(diào)研準(zhǔn)備、論證研究、檢查評審、改進效果、整合歸檔等關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行全面的量化考評，將內(nèi)控考評結(jié)果運用于各部門的績效評價指標(biāo)體系中，將其與崗位薪資、職位升遷等直接掛鉤。通過該機制把控企業(yè)的內(nèi)控人才選拔，只有形成嚴格的激勵獎懲制度，才能激發(fā)員工的內(nèi)控積極性，才能從根本上推進內(nèi)控制度的深化改革，強化內(nèi)控制度的執(zhí)行力度。

四、結(jié)束語

強化內(nèi)控執(zhí)行力度，首先要“以人為本”，即從培養(yǎng)內(nèi)控執(zhí)行人員的工作能力開始。內(nèi)控工作是一項涉及企業(yè)全員、全過程、全方位的管理工作，每項內(nèi)控措施都要深入融合到企業(yè)的各個業(yè)務(wù)層面及每項工作流程中。企業(yè)要通過培養(yǎng)員工的風(fēng)險內(nèi)控意識、做好項目基礎(chǔ)調(diào)研工作、加強風(fēng)險內(nèi)控理論及實踐操作培訓(xùn)、強化內(nèi)控信息的溝通交流、提高風(fēng)險識別及評價能力、來不斷優(yōu)化和完善內(nèi)控管理流程、提高企業(yè)員工的內(nèi)控管理水平，推動內(nèi)控制度有力執(zhí)行。

參考文獻：

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[2]劉亞恩.企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行問題及應(yīng)對策略分析[J].財會學(xué)習(xí)，2018，206 （32）：252-253.

[3]孟志新.國有企業(yè)內(nèi)部控制問題及對策研究[J].財訊，2017 （14）.