柏鎖柱（中國石油國際勘探開發(fā)有限公司）

EPCC（設(shè)計(jì)、采購、施工、開工）是國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，最大優(yōu)點(diǎn)是由總承包商對(duì)工程進(jìn)行整體統(tǒng)籌、全面協(xié)調(diào)和系統(tǒng)化管理，大大縮短了工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的周期，節(jié)約投資，減少風(fēng)險(xiǎn)，符合項(xiàng)目建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求。中油國際煉油公司（簡稱PKOP煉油廠）現(xiàn)代化改造工程是，中國石油工程建設(shè)公司（CPECC）在哈薩克斯坦實(shí)施的第一個(gè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)的EPCC總承包煉廠項(xiàng)目。PKOP煉油廠EPCC總承包工程投資巨大、技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長、施工區(qū)域廣，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理難度非常大。面對(duì)全新領(lǐng)域、龐大工程，CPECC一方面借助自身海外EPC（設(shè)計(jì)、采購、施工）總承包管理經(jīng)驗(yàn)，另一方面汲取項(xiàng)目管理理論的豐厚營養(yǎng)，形成了適應(yīng)海外大型石油煉化工程EPCC總承包項(xiàng)目的管理方法。PKOP煉油廠EPCC總承包項(xiàng)目的成功建成，為海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理的思路和模式的創(chuàng)新，以及今后同類工程的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。

1 項(xiàng)目簡介

PKOP煉油廠是哈薩克斯坦三大煉廠之一，位于古絲綢之路的重要驛站奇姆肯特市，建于上世紀(jì)70年代，80年代投入使用，是哈國成品油供應(yīng)的重要煉化企業(yè)。中國石油天然氣集團(tuán)公司于2005年參股，與哈薩克斯坦國家石油天然氣公司（KMG）實(shí)施對(duì)等管理。PKOP煉油廠原生產(chǎn)能力為525×104t/a，近年來由于生產(chǎn)工藝滯后、設(shè)備老化等因素，導(dǎo)致原油加工深度不足，油、污水、含硫氣排放等環(huán)保設(shè)施亟待升級(jí)改造。PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造的目標(biāo)是恢復(fù)600×104t/a生產(chǎn)能力，生產(chǎn)符合歐IV、歐V標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品；同時(shí)提高重油轉(zhuǎn)化能力，提高輕質(zhì)產(chǎn)品產(chǎn)量，改善產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)競爭能力，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2 EPCC總承包管理模式

2.1 EPCC

EPCC 是 英 文 Engineering， Procurement，Construction and Commissioning的縮寫，是包含設(shè)計(jì)（E）、采購（P）、施工（C）、開工（C），直至投產(chǎn)移交的總承包模式。EPCC是國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理模式，最大優(yōu)點(diǎn)是由總承包商對(duì)工程進(jìn)行整體統(tǒng)籌、全面協(xié)調(diào)和系統(tǒng)化管理，大大縮短了工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的周期，節(jié)約投資，減少風(fēng)險(xiǎn)，符合項(xiàng)目建設(shè)規(guī)律和社會(huì)化大生產(chǎn)的要求[1]。

2.2 理論基礎(chǔ)

PKOP煉油廠現(xiàn)代化改造工程是，CPECC在哈薩克斯坦實(shí)施的第一個(gè)采用國際標(biāo)準(zhǔn)的EPCC總承包煉廠項(xiàng)目。面對(duì)全新領(lǐng)域、龐大工程，CPECC一方面借助自身海外EPC總承包管理經(jīng)驗(yàn)，另一方面汲取項(xiàng)目管理理論的豐厚營養(yǎng)，形成了適應(yīng)海外大型石油煉化工程EPCC總承包項(xiàng)目的管理方法。圖1是EPCC模式管理流程。

1）集成管理。集成管理是一種效率和效果并重的管理模式，突出一體化整合與內(nèi)部協(xié)同。不同于以分工理論為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理模式，不是簡單的管理要素相加，而是個(gè)體要素的系統(tǒng)整合，具有整體尋優(yōu)、功效倍增、系統(tǒng)創(chuàng)新、協(xié)同性、綜合性、復(fù)雜性等特點(diǎn)。集成管理主要對(duì)組織機(jī)構(gòu)、生命周期、管理要素三個(gè)維度，以及項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五個(gè)過程進(jìn)行集成研究。

2）協(xié)同管理。協(xié)同管理是將項(xiàng)目管理信息集成為網(wǎng)狀信息結(jié)構(gòu)，將工程過程集成為業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行資源整合和優(yōu)化。即項(xiàng)目管理者運(yùn)用各種管理工具，調(diào)動(dòng)信息和資源，促使項(xiàng)目各子過程、各參與方協(xié)同發(fā)展，最大限度提高系統(tǒng)功效。項(xiàng)目協(xié)同管理的基礎(chǔ)是對(duì)信息、業(yè)務(wù)、資源等進(jìn)行集成管理[2]。

3）集成化協(xié)同管理模型。PKOP煉油廠EPCC總承包工程投資巨大、技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長、施工區(qū)域廣，是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理難度非常大。CPECC結(jié)合集成管理和協(xié)同管理理論，對(duì)項(xiàng)目管理進(jìn)行整合，構(gòu)建了集成組織、工程過程、管理過程、信息、資源五個(gè)維度的管理模型。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，CPECC強(qiáng)化以進(jìn)度計(jì)劃為主導(dǎo)的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和以工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）為基礎(chǔ)的多維管理，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目集成化協(xié)同管理。

圖1 EPCC模式管理流程

從圖1可以看出，工程過程集成是項(xiàng)目執(zhí)行的主過程；管理過程集成對(duì)其他集成進(jìn)行協(xié)同管理，并是各集成發(fā)揮作用的中介；組織集成是調(diào)動(dòng)項(xiàng)目內(nèi)部資源、信息、管理要素的核心力量；資源起服務(wù)保障作用；信息是溝通平臺(tái)[3]。

3 PKOP煉油廠EPCC總承包管理實(shí)踐

3.1 管理思路

CPECC在本工程采用“集約化管理、專業(yè)化服務(wù)、整體性協(xié)調(diào)”的管理思路，即由PKOP煉油廠項(xiàng)目部負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目組織、資源、目標(biāo)等要素進(jìn)行集約管理，履行項(xiàng)目執(zhí)行主體責(zé)任；由公司各專業(yè)分公司和采購中心為項(xiàng)目提供設(shè)計(jì)、采購、施工等專業(yè)化服務(wù)；由公司有關(guān)部門協(xié)調(diào)外部條件，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)行督促落實(shí)，在公司層面保證項(xiàng)目整體協(xié)同。

3.2 資源優(yōu)勢(shì)

CPECC集合全公司資源，推動(dòng)EPCC執(zhí)行團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理能力和風(fēng)險(xiǎn)管控水平提升，保障項(xiàng)目快速推進(jìn)。

1）最佳實(shí)踐和工作方法。通過執(zhí)行寧夏、廣東等全廠性EPC總承包項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)積累，采用“系統(tǒng)化管理、分項(xiàng)目運(yùn)作”的理念，實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式。

2）豐富的知識(shí)儲(chǔ)備和數(shù)據(jù)庫。建立了完善的項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（CPECC-PMIS），實(shí)現(xiàn)了文檔、合同、采購等11項(xiàng)業(yè)務(wù)模塊網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，形成了“公司—分公司—項(xiàng)目”三層系統(tǒng)架構(gòu)。擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫，包括項(xiàng)目總結(jié)、案例資源、過程資料等，有助于總結(jié)和固化經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行具有很大的參考意義。

3）專業(yè)的設(shè)計(jì)、采購和施工服務(wù)。匯聚國內(nèi)最好的設(shè)計(jì)和施工力量為項(xiàng)目提供專業(yè)化服務(wù)。擁有全球7個(gè)采購中心、1 200多個(gè)供應(yīng)商和服務(wù)商的全球采購網(wǎng)絡(luò)及當(dāng)?shù)鼗少忬w系，并與國際知名工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)專利、設(shè)備制造公司建立長期合作關(guān)系，有效保證了項(xiàng)目物資需要[4]。

3.3 集成化協(xié)同管理

1）建立矩陣式組織機(jī)構(gòu)。CPECC按照矩陣式項(xiàng)目管理組織要求成立了項(xiàng)目經(jīng)理部，并依據(jù)工作量、裝置特點(diǎn)、各單元關(guān)聯(lián)等，成立了3個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部。項(xiàng)目經(jīng)理部共由3個(gè)區(qū)域項(xiàng)目部、11個(gè)職能部門組成，如圖2所示。

2）形成整體性、敏捷化管理機(jī)制。建立高層溝通機(jī)制：公司副總經(jīng)理直接參與項(xiàng)目管理，并參加哈國石油組織的月例會(huì)，為項(xiàng)目建設(shè)開辟“綠色通道”，提高解決問題的效率。加大公司層面推動(dòng)力度：CPECC將PKOP煉油廠項(xiàng)目列為“一號(hào)重點(diǎn)工程”實(shí)行升級(jí)管理，成立專項(xiàng)工作推進(jìn)小組，由公司副總經(jīng)理任組長，2名總經(jīng)理助理任副組長，各專業(yè)分公司和總部有關(guān)部門負(fù)責(zé)人為成員，組成公司史上最強(qiáng)項(xiàng)目管理陣容。分公司全力支持：CPECC哈薩克斯坦分公司5名班子成員兼任PKOP煉油廠項(xiàng)目部班子成員，分公司機(jī)關(guān)整體搬遷到奇姆肯特市就近為PKOP煉油廠項(xiàng)目服務(wù)，各項(xiàng)目隨時(shí)調(diào)配人員、物資等至PKOP煉油廠項(xiàng)目上。設(shè)立項(xiàng)目層面工作組：成立專業(yè)技術(shù)協(xié)調(diào)組、采購技術(shù)支持組等10個(gè)工作組，匯聚設(shè)計(jì)、技術(shù)、采購、項(xiàng)目管理等專業(yè)人員，與設(shè)計(jì)院、公司采購中心、分包單位等結(jié)合，推動(dòng)工作進(jìn)展和棘手問題解決。

圖2 矩陣式組織機(jī)構(gòu)

3）實(shí)現(xiàn)EPCC管理過程整合。運(yùn)用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段，加強(qiáng)EPCC全過程管理，確保各參與方在項(xiàng)目統(tǒng)一平臺(tái)上高效運(yùn)行。設(shè)計(jì)管理上，建立既符合當(dāng)?shù)睾蛧H標(biāo)準(zhǔn)又滿足生產(chǎn)需要的綜合標(biāo)準(zhǔn)體系，不斷加強(qiáng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。實(shí)行“For A For C”模式，協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)院、業(yè)主、設(shè)計(jì)監(jiān)督集中辦公，提高文件審批速度和通過率；采購管理上，執(zhí)行公司總部集約化采購與屬地采購相結(jié)合的兩級(jí)采購模式，狠抓催交催運(yùn)、運(yùn)輸清關(guān)、出廠檢驗(yàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保物資快速、保質(zhì)到場(chǎng)。

4 PKOP煉油廠EPCC總承包管理創(chuàng)新

4.1 優(yōu)化整合全球優(yōu)勢(shì)資源

發(fā)揮中石油整體優(yōu)勢(shì)，最大限度承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，整體展示中石油工程建設(shè)實(shí)力和形象，共有13家中石油企業(yè)參與項(xiàng)目建設(shè)；實(shí)現(xiàn)國產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)輸出，向業(yè)主全面推薦中國技術(shù)和設(shè)備，與沈鼓、陜鼓等大型企業(yè)深度合作；融合國際一流技術(shù)，與國際知名工藝設(shè)計(jì)、技術(shù)專利、設(shè)備制造公司建立合作關(guān)系；充分依托當(dāng)?shù)刭Y源，在設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)化、非主體裝置施工上選用當(dāng)?shù)毓?，在滿足屬地化要求的同時(shí)降低項(xiàng)目成本[5]。

4.2 優(yōu)化Pr imaver a P6為核心的進(jìn)度管理系統(tǒng)

Oracle Primavera P6作為目前國際通用的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理軟件，在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）和資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）應(yīng)用方面優(yōu)勢(shì)明顯。在項(xiàng)目初期項(xiàng)目部購買了P6服務(wù)器，建立了BS瀏覽器訪問模式和CS本地客戶端/服務(wù)器訪問模式相結(jié)合的進(jìn)度計(jì)劃管控平臺(tái)，在此平臺(tái)上項(xiàng)目各參與方實(shí)現(xiàn)了無縫對(duì)接。組織編制項(xiàng)目各單元EPCC詳細(xì)三級(jí)基準(zhǔn)計(jì)劃，鏈接設(shè)計(jì)、采購、施工、開工之間的邏輯關(guān)系，計(jì)算進(jìn)度，優(yōu)化工期。

4.3 強(qiáng)化樣板引路的質(zhì)量管控措施

在施工之前，做好樣板工程引路工作，宣貫質(zhì)量要求的標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量控制的難點(diǎn)，從基坑土方開挖到基礎(chǔ)土方回填完成，從管道防腐噴砂到系統(tǒng)氣密試驗(yàn)完成，嚴(yán)格控制各項(xiàng)工序的過程質(zhì)量。對(duì)樣板施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)進(jìn)行糾正、總結(jié)，并向各相關(guān)分包商進(jìn)行交底，明確相應(yīng)的技術(shù)要求，為后續(xù)全面施工樹立樣板、制定標(biāo)準(zhǔn)。

4.4 嚴(yán)格把好過程工序質(zhì)量關(guān)

認(rèn)真執(zhí)行質(zhì)量自檢、互檢和專檢制度，以管道焊接作為質(zhì)量管控關(guān)鍵點(diǎn)，通過嚴(yán)把焊工資質(zhì)關(guān)、嚴(yán)格焊材領(lǐng)用、保證焊接可追溯等各個(gè)環(huán)節(jié),加強(qiáng)全過程質(zhì)量管控。同時(shí),根據(jù)工期緊張的工程特點(diǎn)，通過總結(jié)國內(nèi)外施工經(jīng)驗(yàn)，在施工中采用“管道自動(dòng)切割、組對(duì)、焊接一體化工作站”進(jìn)行工廠化流水作業(yè)，提高工藝管道預(yù)制深度；在大幅度提高勞動(dòng)效率的同時(shí)，有效保證焊接一次合格率，焊接一次合格率達(dá)98.76%。

4.5 加強(qiáng)HSE全方位立體監(jiān)管

安全管理人員實(shí)行“雙配置”，分公司和項(xiàng)目部安全總監(jiān)常駐現(xiàn)場(chǎng)，不掛空擋；在施工現(xiàn)場(chǎng)率先設(shè)置安全培訓(xùn)室，進(jìn)場(chǎng)前必須100%培訓(xùn)并通過考核；強(qiáng)化道路交通安全管理，實(shí)行人車分道，配備交通指揮員，為車輛安裝GPS監(jiān)控，班前對(duì)司機(jī)進(jìn)行酒精檢測(cè)，加強(qiáng)對(duì)司機(jī)和車輛使用的管理；形成HSE風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控機(jī)制，通過廣泛收集各類HSE違章隱患、不安全行為等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)分析HSE風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)變化，為項(xiàng)目HSE管理提供量化數(shù)據(jù)支持。項(xiàng)目自開工至今，共實(shí)現(xiàn)安全工作2 740萬工時(shí)，安全行車?yán)锍? 230萬公里[6]。

5 對(duì)石油煉化工程EPCC總承包管理的建議

5.1 構(gòu)建項(xiàng)目級(jí)大控制運(yùn)行體系

在學(xué)習(xí)借鑒國際知名工程公司管理體系文件和總結(jié)公司海外總承包項(xiàng)目執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，編制《海外EPCC總承包項(xiàng)目管理規(guī)范》等制度文件，深化CPECC-PMIS、P6、伊利、Viso等信息化平臺(tái)和軟件的應(yīng)用，推進(jìn)數(shù)據(jù)庫建設(shè)，促進(jìn)管理體系的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化和信息化。組建綜合控制部門，以WBS為紐帶，以專業(yè)控制體系為運(yùn)行機(jī)制，形成包括進(jìn)度、費(fèi)用、材料、合同、財(cái)務(wù)、文檔在內(nèi)的項(xiàng)目級(jí)大控制體系，確保各項(xiàng)目標(biāo)受控。

5.2 筑牢EPCC總承包管理基礎(chǔ)

在管理上與國際一流接軌，以計(jì)劃為指引，以合同為核心，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、施工、開工相輔相成，決策層、執(zhí)行層、操作層有效溝通。加強(qiáng)與設(shè)計(jì)院的融合，利用總院的人員和技術(shù)力量實(shí)現(xiàn)對(duì)其他設(shè)計(jì)分包單位的共同管理；進(jìn)一步提升設(shè)計(jì)對(duì)采購的支持力度和采購對(duì)供貨商的管控力度，實(shí)現(xiàn)采購創(chuàng)效；完善海外區(qū)域項(xiàng)目部制管理模式，在運(yùn)作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和執(zhí)行力上進(jìn)一步強(qiáng)化，推進(jìn)全面縱深管理；開工提早介入前端管理鏈條，以開工節(jié)點(diǎn)倒推設(shè)計(jì)、采購、施工節(jié)點(diǎn)，確?！昂箝T關(guān)死”；全面推行目標(biāo)成本管理，以完善的理論分析、管理制度和組織協(xié)調(diào)實(shí)現(xiàn)低成本戰(zhàn)略；發(fā)揮財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)分析、質(zhì)量和HSE的保障作用，聯(lián)動(dòng)各專業(yè)、各系統(tǒng)一起為EPCC項(xiàng)目管理服務(wù)[7]。

5.3 全面加強(qiáng)分包商管控

強(qiáng)化分包商“五關(guān)”管理，加強(qiáng)分包商準(zhǔn)入、管理和審核評(píng)價(jià)，將所有分包商納入CPECC管理范圍，執(zhí)行統(tǒng)一的管理規(guī)定和工作標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于資質(zhì)不健全、服務(wù)不到位、評(píng)價(jià)不合格、發(fā)生安全事故的分包商，一概清退并納入“黑名單”。進(jìn)一步加強(qiáng)總分包體系建設(shè)，在分包商指標(biāo)量化控制、計(jì)劃部署、工作流程、體系建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)行、成本控制等方面多下功夫，一方面實(shí)現(xiàn)對(duì)分包商的有效管控，另一方面幫助分包商提高管理水平，從而促進(jìn)項(xiàng)目建設(shè)[8]。

5.4 強(qiáng)化國際化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

堅(jiān)持“人才國際化，用工當(dāng)?shù)鼗睉?zhàn)略，通過專業(yè)培訓(xùn)、高端項(xiàng)目歷練等方式，定向培養(yǎng)一批會(huì)外語、懂管理、熟悉國際項(xiàng)目規(guī)則的復(fù)合型管理人才[9]。完善總部機(jī)關(guān)與海外單位人員輪崗制，推進(jìn)海外項(xiàng)目經(jīng)理以上人員在總部與海外間、高端與傳統(tǒng)項(xiàng)目間的縱橫交流常態(tài)化，建立海外單位班子成員、金牌項(xiàng)目經(jīng)理講課制度，不斷擴(kuò)大國際化人才隊(duì)伍數(shù)量，提升人員整體素質(zhì)[10]。

6 結(jié)束語

EPCC總承包管理的核心要義是通過集成化協(xié)同管理，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購、施工、開工等緊密結(jié)合，達(dá)到為項(xiàng)目增值的目的。PKOP煉油廠EPCC總承包項(xiàng)目的成功建成，為海外大型石油煉化工程EPCC總承包管理的思路和模式的創(chuàng)新，以及今后同類工程的實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。