丁姍姍

中圖分類(lèi)號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2019）11-187-01

摘 要 本文基于對(duì)OKR的目標(biāo)管理進(jìn)行研究，并以H公司為研究對(duì)象，從實(shí)踐工具和自律系統(tǒng)的應(yīng)用角度，闡述了OKR的應(yīng)用，并據(jù)此，提出了OKR推廣實(shí)施要點(diǎn)，探討正確實(shí)施OKR的重要性。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 人力資源 OKR

一、OKR的定義

Objectives and Key Results（以下簡(jiǎn)稱(chēng)OKR）全稱(chēng)為“目標(biāo)和關(guān)鍵成果”，MBA智庫(kù)認(rèn)為它是企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)管理的一個(gè)簡(jiǎn)單有效的系統(tǒng)，能夠?qū)⒛繕?biāo)管理自上而下貫穿到基層，現(xiàn)在廣泛應(yīng)用于IT、風(fēng)險(xiǎn)投資等以項(xiàng)目為主要經(jīng)營(yíng)的單位。從定義來(lái)看，OKR實(shí)際上是一種企業(yè)管理層、部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)、員工個(gè)人自上而下溝通目標(biāo)、自下而上反饋結(jié)果的實(shí)踐工具，是一種能夠促進(jìn)個(gè)人與集體協(xié)同工作，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，完成價(jià)值體現(xiàn)的自律系統(tǒng)。

二、傳統(tǒng)績(jī)效考核的困惑

隨著從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式到互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的轉(zhuǎn)變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化，不確定性增大，傳統(tǒng)一成不變的考核指標(biāo)和管理辦法存在一定的局限性。

以某廣電下屬H公司為研究對(duì)象，該公司負(fù)責(zé)集團(tuán)公司旗下的所有內(nèi)容產(chǎn)業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。作為“傳統(tǒng)行業(yè)+互聯(lián)網(wǎng)”的綜合體，H公司也面臨基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)、創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)三管齊下的挑戰(zhàn)，在原KPI的考核執(zhí)行中也遇到各類(lèi)問(wèn)題，導(dǎo)致在工作進(jìn)程中整體業(yè)績(jī)不甚理想：

（一）目標(biāo)感欠缺

H公司在KPI設(shè)置上，年度和月度主要還是從由基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)衍生的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和職能指標(biāo)進(jìn)行拆分，但是針對(duì)創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)沒(méi)有明確的指標(biāo)，考核范圍參差不齊，帶來(lái)個(gè)人、項(xiàng)目組、部門(mén)工作的目標(biāo)不甚統(tǒng)一，直接影響工作落實(shí)后的業(yè)績(jī)。

（二）團(tuán)隊(duì)間溝通不順

生產(chǎn)線的工作流程分散在各個(gè)部門(mén)，帶來(lái)溝通成本的增加，單憑KPI指標(biāo)很難保證部門(mén)內(nèi)部或部門(mén)間溝通順暢，間接帶來(lái)團(tuán)隊(duì)間凝聚力低下，導(dǎo)致產(chǎn)出和效能的下降，

（三）個(gè)體成就感弱化

公司每個(gè)員工單從公司的KPI、部門(mén)的KPI，并不能帶來(lái)日常工作中的個(gè)體成就感，缺少個(gè)體的目標(biāo)導(dǎo)向、結(jié)果激勵(lì)，從而會(huì)直接影響員工的主動(dòng)性、創(chuàng)新性。

三、OKR作為實(shí)踐工具的應(yīng)用

在這種情況下，H公司決定啟用融合績(jī)效考核管理辦法，即BSC規(guī)劃戰(zhàn)略地圖，明確方向，KPI強(qiáng)化基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)考核達(dá)成，OKR促成創(chuàng)新性業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的落地達(dá)成。

在OKR的宣貫過(guò)程中，公司通過(guò)培訓(xùn)讓員工了解公司整體發(fā)展方向和目標(biāo)，并且從業(yè)務(wù)的全流程跟蹤角度對(duì)應(yīng)地將個(gè)人OKR和組織KPI相銜接。具體來(lái)說(shuō)，版權(quán)管理從版權(quán)采購(gòu)、介質(zhì)交接、安全管控等維度；節(jié)目編輯從節(jié)目上線、主體策劃、圖文編輯、上線時(shí)效、市場(chǎng)宣傳等維度；審核制作從安全管控、安全審核、安全總審、編輯分發(fā)等維度；技術(shù)保障從介質(zhì)轉(zhuǎn)碼、業(yè)務(wù)支撐等維度；市場(chǎng)推廣從業(yè)務(wù)推廣溝通協(xié)調(diào)等維度；內(nèi)容品控從內(nèi)容監(jiān)看、流程監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析、行業(yè)調(diào)研等維度；綜合管理從后勤保障、財(cái)務(wù)管理等維度，每個(gè)員工完成自己的OKR。

通過(guò)匯總對(duì)OKR進(jìn)行公示，通過(guò)周例會(huì)和季度評(píng)估對(duì)OKR進(jìn)行復(fù)盤(pán)和優(yōu)化，一段時(shí)間后，顯著地發(fā)現(xiàn)員工從為了完成KPI考核的敷衍，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極應(yīng)用OKR，將個(gè)人與組織的目標(biāo)相結(jié)合、相統(tǒng)一。OKR的實(shí)施讓每一個(gè)員工對(duì)公司、部門(mén)、團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和重點(diǎn)得到清晰的認(rèn)識(shí)，通過(guò)工作內(nèi)容的透明化，將每個(gè)人的工作與部門(mén)績(jī)效、企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合，促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)、部門(mén)間的溝通與協(xié)作，最終讓KPI更好地達(dá)成。

四、OKR作為自律系統(tǒng)的應(yīng)用

OKR在一定程度上彌補(bǔ)了KPI的不足，從控制轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)，將外部驅(qū)動(dòng)化為內(nèi)部自發(fā)。OKR的實(shí)施推進(jìn)的是一種自我管理、自我負(fù)責(zé)、主動(dòng)創(chuàng)新的文化，能夠?yàn)槠髽I(yè)和個(gè)人提供自我激勵(lì)和自發(fā)學(xué)習(xí)的能量。

以上述H公司為例，每月按照KPI指標(biāo)進(jìn)行常規(guī)考核之外，根據(jù)員工的OKR評(píng)分表評(píng)選出每個(gè)部門(mén)的“明星員工”并給予獎(jiǎng)勵(lì)。OKR的實(shí)施，通過(guò)員工自發(fā)設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)和關(guān)鍵性結(jié)果，將個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合，提升員工對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，激發(fā)主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)了組織績(jī)效的提升。同時(shí)，OKR更強(qiáng)調(diào)對(duì)時(shí)時(shí)跟蹤與過(guò)程調(diào)整，會(huì)根據(jù)具體的工作情況進(jìn)行修訂和調(diào)整，員工會(huì)時(shí)刻關(guān)注組織目標(biāo)，提高了員工的自發(fā)責(zé)任感，讓員工產(chǎn)生自我貢獻(xiàn)帶來(lái)的成就感。H公司的全流程導(dǎo)向，也讓OKR促成了團(tuán)隊(duì)、部門(mén)之間溝通的橋梁，通過(guò)加強(qiáng)溝通與交流以實(shí)現(xiàn)共同的任務(wù)目標(biāo)，提升了隊(duì)伍的凝聚力，將公司績(jī)效提升和員工個(gè)人成長(zhǎng)達(dá)到了融合。

五、OKR推廣實(shí)施要點(diǎn)

OKR作為適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代下，為滿足組織日益扁平化、靈活化以及外部環(huán)境不斷變化的需求而產(chǎn)生出來(lái)的目標(biāo)管理工具，合理化的推廣使用將有利于企業(yè)績(jī)效管理水平的提升和績(jī)效產(chǎn)出實(shí)效的轉(zhuǎn)變。

第一，OKR具有一定的系統(tǒng)性，這就意味著前期準(zhǔn)備工作比較充分，這包括，領(lǐng)導(dǎo)高層的重視，確保企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略清晰，組織的推行有力度；先行有效的溝通，讓員工充分地理解、更好地參與進(jìn)來(lái)；充分完備的培訓(xùn)，讓員工對(duì)組織、個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成共識(shí)。

第二，OKR的實(shí)施需要“由上而下”與“自下而上”的融合

OKR的優(yōu)勢(shì)就在于充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)員工的主動(dòng)性和自發(fā)性，從一開(kāi)始對(duì)“由上而下”目標(biāo)的貫徹實(shí)施，到一步步參與之后的“自下而上”挑戰(zhàn)的不斷調(diào)整與優(yōu)化，實(shí)際上實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展與個(gè)人發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。

第三，OKR本質(zhì)上是一種目標(biāo)管理

有效的OKR必須遵循SMART原則（具體的、可度量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)聯(lián)的、有時(shí)限的）。要從綜合考慮企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式和人力資源結(jié)構(gòu)，可以與原績(jī)效考核方案進(jìn)行疊加和融合，最終實(shí)現(xiàn)組織專(zhuān)注于重要的事情，將組織目標(biāo)落地以實(shí)現(xiàn)公司的不斷超越。