黃定寅

(湖北省電力勘測設計院，湖北 武漢430040)

湖北省電力勘測設計院有限公司(以下簡稱“湖北院”)經(jīng)過60年的發(fā)展，人員規(guī)模、業(yè)務范圍已處于國內(nèi)同行的中上游，特別是自2011年加入中國電力建設集團以來，業(yè)務能力有了大幅提升，并在近幾年開始涉足國外工程承包市場，在孟加拉、泰國等國家開展了總承包項目。

近年來國內(nèi)電力行業(yè)發(fā)展環(huán)境的劇烈變化[1-3]，在“一帶一路”建設歷史性發(fā)展機遇的推動下，湖北院國內(nèi)外工程總承包業(yè)務得到了快速發(fā)展。但湖北院的總承包業(yè)務管理水平受到發(fā)展歷史過程的影響，出現(xiàn)嚴重滯后和不合理現(xiàn)象，因此，湖北院總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地順應時代所需，迫在眉睫。

1現(xiàn)狀診斷及分析[4-8]

經(jīng)過對湖北院總承包資料的分析與梳理、深入與各部門訪談與交流、同國內(nèi)外先進管理實踐對比后發(fā)現(xiàn)：

1)湖北院發(fā)展方向和總承包業(yè)務戰(zhàn)略定位不夠清晰。

2)總承包業(yè)務組織機構(gòu)定位與職能不清晰，項目管控模式未能充分體現(xiàn)“矩陣式、專業(yè)化”的特點。

3)項目管理的專業(yè)化建設能力不足，國際項目管控層級較多。

4)缺乏總承包項目市場開拓與執(zhí)行的一體化聯(lián)動機制。

5)項目管理人才不足，員工從事項目管理崗位的積極性不高。

6)總承包項目考核目標準確度不足,考核制度未能有效發(fā)揮激勵作用。

7)項目管控模式選擇在企業(yè)內(nèi)部存在爭議。

8)項目管理專業(yè)化建設尚處起步階段，項目經(jīng)理的作用不夠突出。

2總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地舉措[9-12]

根據(jù)現(xiàn)狀診斷與分析，通過比較國內(nèi)外類似企業(yè)最佳實踐，結(jié)合湖北院的現(xiàn)狀及未來發(fā)展需要，湖北院做出了以下努力：

2.1明確總承包業(yè)務的發(fā)展和戰(zhàn)略定位

1)突出總承包業(yè)務對企業(yè)轉(zhuǎn)型和戰(zhàn)略發(fā)展的意義。

2)組織對國際總承包市場和國內(nèi)總承包市場進行整體規(guī)劃。

3)依托中國電建集團整合的國際市場開發(fā)能力和非電業(yè)務的發(fā)展機遇，獲取更多總承包業(yè)務發(fā)展機遇。

4)抓住國內(nèi)電力行業(yè)新能源市場和建設工程承包市場的發(fā)展機遇，加強細分領域工程承包的市場競爭力和項目管理能力。

5)充分發(fā)揮技術優(yōu)勢和中部區(qū)域的潛力，針對智能電網(wǎng)、分布式能源(DER)技術、微電網(wǎng)、分布式能源資源、儲能、電動汽車等業(yè)務提前布局，創(chuàng)造新的總承包業(yè)務和項目管理模式。

2.2實行總承包業(yè)務的專業(yè)化發(fā)展與組織管理

維持現(xiàn)有分工清晰的國內(nèi)總承包板塊和國際總承包板塊的組織架構(gòu)下，打造公司總承包項目管理平臺之間的溝通與協(xié)調(diào)平臺，改組現(xiàn)有的機構(gòu)或新設立，成立公司級總承包業(yè)務綜合監(jiān)管部門PMO(項目管理辦公室)。

2.3加強總承包項目管控層次和組織結(jié)構(gòu)

1)項目管理模式逐漸向平衡矩陣發(fā)展。

2)抽調(diào)最強管理人才投入國際工程；實現(xiàn)區(qū)域市場的滾動發(fā)展；建立國際工程項目管理專業(yè)化部室；加強對項目履約的監(jiān)控。

3)明確總承包項目費用控制管理流程；打通費用控制與造價專業(yè)信息共享通道。

4)強化程度和項目管理成熟度。

2.4建立總承包項目經(jīng)營與實施一體化聯(lián)動機制

開發(fā)階段由市場部和海外部商務經(jīng)理牽頭，項目管控部門派出潛在候選項目團隊核心人員參與負責技術和管理策劃。

2.5工程總承包業(yè)務人力資源配置

1)發(fā)揮設計院高端人才數(shù)量多的優(yōu)勢，按照“人盡其才”的原則，理順設計院各類型崗位的專業(yè)發(fā)展通道，引導部分管理型和經(jīng)營型員工愿意走上項目管理崗位。

2)突出短缺崗位和項目重要崗位的崗級和地位，明確優(yōu)先發(fā)展的方向。

3)從設計隊伍中挖掘部分人才，調(diào)整干部選拔路徑，讓干部員工參與總承包業(yè)務實施，強化戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的導向作用，從待遇上、職級上、榮譽上、選拔機制上體現(xiàn)戰(zhàn)略方向的引領作用。

4)引進短缺的項目經(jīng)理及商務、施工、物流、合同、費用等專業(yè)化人才。

5)建立穩(wěn)定的國際財稅、國際合同商務、進出口物流和融資咨詢，針對國際項目中的重要風險項目，采取組合、聯(lián)合、聯(lián)營等方式共同開發(fā)與實施，形成風險共擔、利益共享的合作機制。

2.6改進和完善“項目管理人才培養(yǎng)機制”

1)吸引技術和商務人才投入總承包項目管理崗位。

2)明確干部的提升發(fā)展路徑，調(diào)整行政通道干部提拔政策，將具備一定的總承包項目開發(fā)和實施經(jīng)驗作為除個別技術管理崗位以外的選拔必備條件。

3)明確項目經(jīng)理的層級，突出其項目管理的核心作用。

2.7建立以目標為導向的總承包考核機制

1)降低當前以行政部門為主實施360度考核的頻次，聚焦管理的核心要素，建立健全以總承包項目目標考核為核心的考核體系。

2)將新項目考核體系與現(xiàn)有年度績效考核體系緊密銜接；在現(xiàn)有年度績效考核體系(德、能、績、勤、廉)的基礎上，將項目考核結(jié)果與年度績效評估中的“績”相銜接，并適當增大項目管理規(guī)范化在考核中的權重。

3)建立有效的激勵機制，將項目考核結(jié)果與項目獎金和年終績效獎金相掛鉤，后續(xù)建議逐步推進到以項目為中心的項目經(jīng)理責任制考核。

2.8加強總包項目管理人才梯隊建設

1)建立有針對性、系統(tǒng)性的培訓體系。

2)要求項目經(jīng)理進行取證培訓。

3)要求內(nèi)部干系人參加項目管理培訓。

4)總結(jié)及分享項目管理最佳實踐和實戰(zhàn)案例。

3總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型小結(jié)

目前隨著湖北院總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地的不斷深入，細化，總承包項目管理水平整體呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。

全院員工上下思想統(tǒng)一，總承包戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型深入人心；理順了關系，解放了生產(chǎn)力，加快了湖北院經(jīng)濟增長；促進了總承包人才隊伍的優(yōu)化和培養(yǎng)(選調(diào)具有現(xiàn)場經(jīng)驗豐富的管理人員擔任部門領導崗位，極大的調(diào)動了現(xiàn)場管理人員的積極性)；真正做到讓業(yè)主“省時、省錢、省心”，多方共贏的效果。

但是，實施企業(yè)戰(zhàn)略是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須堅定信心、積極推進、穩(wěn)妥實施。