陸柄聿
(貴州高速公路集團(tuán)有限公司,貴州 貴陽 550025)
在國有企業(yè)改革發(fā)展過程中,經(jīng)營投資管理工作至關(guān)重要,面臨著較大風(fēng)險。針對固定資產(chǎn)投資以及投資并購等重大投資事項,國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會印發(fā)了《中央企業(yè)違規(guī)經(jīng)營投資責(zé)任追究實施辦法(試行) 》,要求企業(yè)加強必要風(fēng)險分析。對于集團(tuán)企業(yè)來講,還要加強企業(yè)風(fēng)險管理制度的設(shè)計,從而完成有效風(fēng)險管理體系的建立,繼而更好地完成風(fēng)險管理制度改革的重點工作。
建立風(fēng)險管理組織體系,需要使全員參與到風(fēng)險管理中,并實現(xiàn)全級次、全業(yè)務(wù)和全過程的管理。但就目前來看,集團(tuán)公司風(fēng)險管理工作僅涉及風(fēng)委會和風(fēng)險管理部門。受精力、能力限制,管理人員僅能按照基本決策程序開展事前風(fēng)險管理工作,無法對投資決策風(fēng)險進(jìn)行有效的事中和事后管控。在現(xiàn)有組織體系下,風(fēng)險委員會由各業(yè)務(wù)部門風(fēng)險管理人員抽調(diào)組成,同時肩負(fù)專業(yè)和風(fēng)控等多重職責(zé),不僅導(dǎo)致機(jī)構(gòu)設(shè)置重復(fù),也造成工作效率低下,難以從公司投資決策的戰(zhàn)略高度看待投資風(fēng)險和機(jī)遇的平衡問題。作為風(fēng)險管理部門,原本屬于集團(tuán)層面,需要從整體高度進(jìn)行公司投資風(fēng)險控制。但在對子公司進(jìn)行風(fēng)險管理時,又存在與二級風(fēng)委會權(quán)責(zé)無法清楚區(qū)分的問題,繼而導(dǎo)致下級風(fēng)委會工作流于形式,出現(xiàn)了責(zé)任和風(fēng)險向上級轉(zhuǎn)移的情況。
從風(fēng)險管理工作體系設(shè)立情況來看,現(xiàn)階段體系無法與集團(tuán)戰(zhàn)略相適應(yīng),未能明確當(dāng)前戰(zhàn)略下的風(fēng)險管理范圍和公司風(fēng)險偏好及風(fēng)險承受度。針對公司重大決策和重大風(fēng)險,也未能建立定量和定性分析標(biāo)準(zhǔn)或判斷機(jī)制,無法實現(xiàn)風(fēng)險管理問題的有效判斷。在風(fēng)險全過程管理方面,則未能建立有效的溝通機(jī)制,造成風(fēng)險事中和事后管控工作無法得到落實,難以實現(xiàn)風(fēng)險閉環(huán)管理。
為使集團(tuán)公司投資風(fēng)險、全級次、全業(yè)務(wù)和全過程管理,還要加強全面風(fēng)險管理體系的設(shè)計。該體系由相應(yīng)的組織體系、工作體系及保障體系構(gòu)成,可以實現(xiàn)風(fēng)險的事前、事中、事后全過程閉環(huán)管理。為落實全面風(fēng)險管理,除了完善風(fēng)險管理組織體系和健全風(fēng)險管理工作體系,還要從信息技術(shù)、培訓(xùn)、考核和文化方面建立相應(yīng)的保障制度,繼而為各項工作的開展提供保障。
針對風(fēng)險管理組織體系不科學(xué)的問題,需要在組織體系層面增設(shè)三道防線,如圖1 所示,明確各層級,解決職責(zé)混淆問題。
圖1 風(fēng)險管理組織體系
在體系中,董事會為最高決策機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)確定當(dāng)前戰(zhàn)略下風(fēng)險管理范圍、偏好、承受度及有效標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理層負(fù)責(zé)風(fēng)險管理工作建設(shè)和運行管理。第二道防線設(shè)置,目的在于加強風(fēng)險事前防范和事中監(jiān)督檢查,通過查漏補缺和應(yīng)急協(xié)調(diào)加強風(fēng)險管理,需要完成專職風(fēng)險管理崗位設(shè)置,并對開展跨部門重大風(fēng)險評估活動進(jìn)行組織協(xié)調(diào)。作為審計部,則要開展第三方獨立風(fēng)險管理監(jiān)督評價工作。[2]作為職能部門和權(quán)屬公司,需要完成專職風(fēng)險管理崗位設(shè)置,確保風(fēng)險管理工作體系能夠得到執(zhí)行,并對部門職責(zé)范圍內(nèi)風(fēng)險進(jìn)行識別、分析和監(jiān)控改進(jìn)。此外,還需要報告突發(fā)事件和重大漏洞、缺陷,聯(lián)合相關(guān)部門制定應(yīng)急預(yù)案。
在風(fēng)險管理工作開展方面,還要對工作體系進(jìn)行健全。作為董事會,需要明確集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),制定全面風(fēng)險管理目標(biāo),確定管理范圍和實現(xiàn)風(fēng)險分類,加強風(fēng)險動態(tài)管理。為此,還要完成短期、中期和長期目標(biāo)的制定,短期內(nèi)進(jìn)行全面風(fēng)險信息系統(tǒng)建設(shè)工作籌備,確保集團(tuán)重大投資建設(shè)項目風(fēng)險管理工作得以實現(xiàn); 中期需要實現(xiàn)系統(tǒng)建設(shè),加強公司改制、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、上市、投資并購等決策中的重大風(fēng)險管理; 長期則要促進(jìn)系統(tǒng)發(fā)展,實現(xiàn)公司全面風(fēng)險管理。
實際開展風(fēng)險分析時,需要圍繞集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)確定風(fēng)險偏好和承受度。針對重大投資項目,應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,設(shè)立對基礎(chǔ)業(yè)務(wù)承擔(dān)低風(fēng)險、支撐業(yè)務(wù)承擔(dān)中風(fēng)險、培育業(yè)務(wù)承擔(dān)高風(fēng)險的風(fēng)控標(biāo)準(zhǔn)。
在風(fēng)險發(fā)生的可能性上,如果大致確定風(fēng)險可能發(fā)生,說明多數(shù)情況風(fēng)險會發(fā)生,程度為I; 風(fēng)險發(fā)生可能性僅為可能,則為有時會發(fā)生,程度為Ⅱ; 風(fēng)險發(fā)生可能性不高,則為少數(shù)情況發(fā)生,程度為Ⅲ; 風(fēng)險發(fā)生可能性為罕見,則風(fēng)險很少發(fā)生,程度為Ⅳ; 風(fēng)險基本不可能發(fā)生,說明極少發(fā)生,程度為V。
在風(fēng)險帶來的影響描述上,同樣劃分為五個程度,即沒有經(jīng)濟(jì)損失、輕微經(jīng)濟(jì)損失、經(jīng)濟(jì)損失可控、經(jīng)濟(jì)損失較大、經(jīng)濟(jì)損失重大,對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)為0、100 萬元(含) 以下、100 萬~500 萬元(含) 以下、500 萬~5000 萬元(含) 以下、5000 萬元以上。
整合分析可能性和影響后,針對輕微風(fēng)險,無須管理。針對可控風(fēng)險,可正常監(jiān)管。針對中等風(fēng)險,需采取措施,并加強評估。針對高風(fēng)險,需要立即啟動緊急應(yīng)變程序,加強風(fēng)險監(jiān)控。針對極高風(fēng)險,需要禁止相關(guān)工作。根據(jù)分析結(jié)果,需要完成清單編寫,通過專業(yè)分析和排序明確關(guān)注的重點,提出應(yīng)對策略,并向上級提交風(fēng)險評估報告。
在風(fēng)險應(yīng)對上,可通過放棄投資和保險轉(zhuǎn)移預(yù)防損失,也可以采用中途停止投資和證券化等措施抑制損失。
在風(fēng)險監(jiān)控和評估改進(jìn)方面,日常工作由職能部門和權(quán)屬公司負(fù)責(zé),風(fēng)險管理部門半年進(jìn)行一次審查,審計部負(fù)責(zé)年度監(jiān)督評價工作。遭遇重大風(fēng)險事件或突發(fā)情況,需要及時以書面方式通知管理部門,并啟動評估工作。針對可能帶來5000 萬元以上損失的情況,需要實現(xiàn)跨部門合作,成立評估小組,提交評估報告。
實現(xiàn)集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理體系的設(shè)計,對風(fēng)險管理組織體系進(jìn)行完善,并健全風(fēng)險管理工作體系的健全,可以保證風(fēng)險得到全面有效管理,確保各項工作能夠得到落實,因此能夠為集團(tuán)公司投資決策工作的開展提供有效保障。