□ 華夏基石咨詢集團(tuán)業(yè)務(wù)副總裁 苗兆光

現(xiàn)在管理圈都在講，小企業(yè)要重機(jī)制、大企業(yè)要靠管理……但正如任正非所講，要想成為大企業(yè)，必須按照大企業(yè)的方式去思考。如果小企業(yè)永遠(yuǎn)按照小企業(yè)的方式玩，它怎么能夠成為大企業(yè)？

管理是成長(zhǎng)最持久的動(dòng)力

現(xiàn)在的企業(yè)賺錢，一般賺三份錢。

一是風(fēng)口利潤(rùn)。你必須進(jìn)入一個(gè)需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的市場(chǎng)，這時(shí)候有風(fēng)口利潤(rùn)可賺。多數(shù)成為大企業(yè)的企業(yè)，都是在某個(gè)時(shí)期進(jìn)入了風(fēng)口。

二是經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。中國(guó)最好的煙葉產(chǎn)在兩個(gè)地方，其中一個(gè)地方就是云南。褚時(shí)健在改革開(kāi)放初期，就和當(dāng)?shù)氐臒熮r(nóng)鎖定了長(zhǎng)期的合同關(guān)系，通過(guò)“公司+農(nóng)戶”的方式，控制了最好的煙葉。紅塔在經(jīng)營(yíng)上的布局能夠拿到關(guān)鍵利潤(rùn)，所以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)可以掩蓋管理效率的不足。

三是管理利潤(rùn)。以汽車行業(yè)為例。這個(gè)行業(yè)其實(shí)已經(jīng)很穩(wěn)定了，大風(fēng)口已經(jīng)沒(méi)有了。像大眾、通用、豐田，核心技術(shù)相差無(wú)幾，經(jīng)營(yíng)拼得也很難，那就只有拼管理利潤(rùn)。一輛車的價(jià)格我和你一樣，但是我的成本低，我就賺錢多。每個(gè)行業(yè)最后的利潤(rùn)率都要趨于穩(wěn)定，最終還是要拼管理，所以說(shuō)，管理是企業(yè)成長(zhǎng)最持久的動(dòng)力。

大企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯

在工業(yè)時(shí)代，大企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯：業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、人才專業(yè)化、管理職業(yè)化。

第一，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。這是福特給我們的經(jīng)驗(yàn)，“大市場(chǎng)+大規(guī)模分銷+大規(guī)模生產(chǎn)”，這是它在業(yè)務(wù)上的一個(gè)基本邏輯。沒(méi)有一個(gè)大企業(yè)是由一堆小市場(chǎng)堆起來(lái)的，大市場(chǎng)為大規(guī)模銷售提供了條件，大規(guī)模銷售的另一個(gè)條件是大規(guī)模生產(chǎn)。大規(guī)模生產(chǎn)能夠降低成本，使得價(jià)格上有滿足普通消費(fèi)者的空間。這個(gè)業(yè)務(wù)邏輯到現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)也沒(méi)有被顛覆。由此可以得出一個(gè)組織上的邏輯——業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化。無(wú)論我們將來(lái)做分布式也好、生態(tài)鏈也好，還是做“平臺(tái)+項(xiàng)目”的組織形式也好，內(nèi)部協(xié)作的方式都需要建立在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上。

第二，人才專業(yè)化。沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化就很難獲得人才。有的企業(yè)，提拔一位45 歲的總經(jīng)理，還猶豫再三，還要培訓(xùn)，還要老板扶上馬走一程。這只能說(shuō)明這個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)太復(fù)雜，人才不能專業(yè)化，成長(zhǎng)起來(lái)就會(huì)很慢。但在阿里這樣的企業(yè)，一個(gè)85 后就能提拔成為淘寶的總經(jīng)理，這其中暗藏著大企業(yè)的邏輯。

第三，管理職業(yè)化。福特創(chuàng)造了大規(guī)模生產(chǎn)，但在上世紀(jì)30年代它也遇到了障礙。斯隆解決了這個(gè)障礙，他在《我在通用汽車的歲月》一書中主要講了兩件事：一是企業(yè)如何建立事業(yè)部，如何復(fù)制新業(yè)務(wù)；二是管理怎樣職業(yè)化，一個(gè)企業(yè)家怎樣帶著職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)把業(yè)務(wù)做起來(lái)。通用打敗福特，實(shí)質(zhì)是一群人打敗一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)，因?yàn)楣芾砺殬I(yè)化之后，組織復(fù)制簡(jiǎn)單，企業(yè)就能快速壯大發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)下，不用一個(gè)一個(gè)案例推敲，大量的管理還是圍繞這三條來(lái)做的。以華為為例：1996年以后，在華為完成二次創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中，進(jìn)行了三個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程的梳理，其實(shí)就是實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，人力資源管理的核心是實(shí)現(xiàn)管理職業(yè)化和人才專業(yè)化?，F(xiàn)在企業(yè)學(xué)習(xí)華為，開(kāi)始學(xué)它的任職資格、薪酬系統(tǒng)，而任正非當(dāng)年的講話，一直強(qiáng)調(diào)的卻是管理職業(yè)化和人才專業(yè)化，當(dāng)時(shí)華為在人力資源管理上導(dǎo)入的4P 模式，包括職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)、薪酬管理系統(tǒng)、職業(yè)訓(xùn)練體系、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)。其根本目的是引導(dǎo)、刺激和訓(xùn)練員工走專業(yè)化路線，按照業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的要求讓人來(lái)滿足職位要求。

華為的人力資源在1998年時(shí)做完了4P，當(dāng)時(shí)做得還不夠徹底。在以后數(shù)年里這個(gè)體系不斷被深化，讓員工一步一步上臺(tái)階，從初做者到有經(jīng)驗(yàn)者，最終一步步成長(zhǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者或者專家，達(dá)到職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)(包括資格標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn))?？梢哉f(shuō)，華為選擇的道路，暗藏著它走向大企業(yè)的邏輯。

小企業(yè)遵循三個(gè)內(nèi)在邏輯

為什么大多數(shù)企業(yè)都成長(zhǎng)不起來(lái)？最重要的原因是，企業(yè)沒(méi)有找到對(duì)的方式。

小企業(yè)的管理方式是什么？大致也有三條：

第一，服務(wù)定制化。小企業(yè)的邏輯是，客戶就是上帝，我要聽(tīng)客戶的，客戶要什么我給什么，我專門給你定制，我比別家好就是我的體驗(yàn)好。所以能力永遠(yuǎn)是小企業(yè)的瓶頸，因?yàn)樗斡煽蛻粽垓v。華為當(dāng)年也說(shuō)所有都按照客戶要求做。華為請(qǐng)IBM 提供咨詢，IBM 說(shuō)除非你不想做大企業(yè)，否則就不能無(wú)條件滿足客戶的要求。華為引入IPD，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，解決的就是這個(gè)問(wèn)題。

第二，用人灰度化。小企業(yè)認(rèn)為資源就是財(cái)富，所以遷就個(gè)人。發(fā)現(xiàn)某個(gè)人可用，可以為其量身定制福利體系，量身定制工資體系，量身設(shè)計(jì)職務(wù)、工作。小企業(yè)的這種方式，就是用人灰度化，容易導(dǎo)致山頭主義，老板都沒(méi)辦法搞定。1994年，任正非用的辦法是削藩，搞市場(chǎng)大辭職。不解決這個(gè)問(wèn)題，小企業(yè)永遠(yuǎn)做不大。

第三，管理機(jī)制化。做咨詢時(shí)，你跟小企業(yè)說(shuō)管理必須簡(jiǎn)單，不能折騰，它一定很高興。你說(shuō)經(jīng)營(yíng)大于管理，它就更高興了，就會(huì)認(rèn)為不用搞管理了。它們的管理機(jī)制化，不重視管理。銷售用提成制，生產(chǎn)用計(jì)件制，研發(fā)也搞提成……機(jī)制先于管理，是很重要的一件事，但是沒(méi)有管理走不到大企業(yè)的水準(zhǔn)。管理無(wú)效，我們也無(wú)法通過(guò)機(jī)制的方式協(xié)調(diào)很多事，況且在企業(yè)內(nèi)部，不是什么事情都可以用機(jī)制協(xié)調(diào)，它必須借助于管理的手段推進(jìn)。

小企業(yè)一定要有成長(zhǎng)思維

小企業(yè)面臨著一個(gè)悖論：管理上如果向大企業(yè)看齊，成本會(huì)很高，但一味按照小企業(yè)的方式去做，它就長(zhǎng)不大。應(yīng)該怎么做？一定要有成長(zhǎng)思維。

首先，以未來(lái)視角，在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中妥協(xié)。1994年，華為就沒(méi)有提成制了。當(dāng)年的KPI 顯示，一個(gè)業(yè)務(wù)員的銷售收入指標(biāo)在考核中占比不超過(guò)20%，其他多是過(guò)程性的、非財(cái)務(wù)的指標(biāo)。這個(gè)結(jié)果根源于任正非的未來(lái)導(dǎo)向思維。他認(rèn)為，評(píng)價(jià)一定是基于戰(zhàn)略的，搞提成制其實(shí)等同于降低了管理的合法性，很容易形成一種錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)——我完成了指標(biāo)，拿我該拿的錢，沒(méi)完成指標(biāo)，你扣我該扣的錢，其他事少管。當(dāng)年華為基于戰(zhàn)略做的評(píng)價(jià)體系，也不是一步建起來(lái)的，到了2000年它才用平衡計(jì)分卡的方式，陸續(xù)建立起基于戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)體系。華為一直是按照未來(lái)導(dǎo)向，同時(shí)基于現(xiàn)實(shí)的條件一版一版迭代。

其次，以動(dòng)態(tài)的視角，在滾動(dòng)中迭代。沒(méi)有一成不變的方案，比如華為只知道理想的人才是奮斗者，但是在早期，識(shí)別奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：誰(shuí)買公司的股權(quán)誰(shuí)就是奮斗者，誰(shuí)就是公司的命運(yùn)共同體。后來(lái)股票值錢了，投資變成了一種福利，而不是奮斗者的象征了，新的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)又變成了無(wú)條件加班。華為奮斗者的標(biāo)準(zhǔn)是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中動(dòng)態(tài)調(diào)整的。

成長(zhǎng)思維是一種不斷反思和改進(jìn)的狀態(tài)。作為一個(gè)小企業(yè)，要走向未來(lái)，必須不斷審視自身的管理系統(tǒng)，否則你的管理系統(tǒng)將從基因上限制你的成長(zhǎng)。

當(dāng)然，不是所有企業(yè)都能成為大企業(yè)的，少部分企業(yè)遇到機(jī)會(huì)窗打開(kāi)的時(shí)候，能不能在管理上適時(shí)變革，從而走向一個(gè)大企業(yè)？變革很重要。變革過(guò)程中，組織怎么保證，機(jī)制怎么建立，有沒(méi)有自己的方法論、價(jià)值觀、哲學(xué)基礎(chǔ)，這些都是關(guān)鍵的問(wèn)題。變革思維要以系統(tǒng)為視角，用專業(yè)的方法去做，即使在操作過(guò)程中必須向現(xiàn)實(shí)打一點(diǎn)折扣，做一點(diǎn)妥協(xié)，它仍然會(huì)有效地推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)。