【摘要】? 文章以A集團(tuán)為例，從業(yè)務(wù)管理層面，探討工業(yè)企業(yè)構(gòu)建以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的主要思路。以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式，定額標(biāo)準(zhǔn)不再停留在數(shù)字層面，而是從業(yè)務(wù)層面，探究實(shí)施定額管理的思路與意義，通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，健全業(yè)務(wù)管理模式和責(zé)任機(jī)制，建立成本費(fèi)用管控模式，實(shí)現(xiàn)定額管理對(duì)提升業(yè)務(wù)管理水平的驅(qū)動(dòng)作用。

【關(guān)鍵詞】? ?業(yè)務(wù);定額;管理模式

【中圖分類(lèi)號(hào)】? ?F234? ?【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? ?A? ?【文章編號(hào)】? ?1002-5812（2019）02-0010-05

一、引言

20世紀(jì)初，泰羅提出的“科學(xué)管理”劃時(shí)代地奠基了其后現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)?！疤┝_制”催生了企業(yè)的預(yù)算管理，首先是成本預(yù)算，其中影響最深遠(yuǎn)的是“標(biāo)準(zhǔn)成本”——這可以理解為“成本定額”。實(shí)踐中，實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)很多，相關(guān)研究文獻(xiàn)也很多，但真正應(yīng)用“定額管理”的企業(yè)（非建筑行業(yè)）卻較少。因此，無(wú)論是理論層面，還是實(shí)踐層面，“定額管理”可能都并非是一個(gè)成熟的管理方法，也沒(méi)有成熟的管理經(jīng)驗(yàn)借鑒。A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)某行業(yè)的骨干企業(yè)，其定額管理的實(shí)踐表明：只要著眼于夯實(shí)業(yè)務(wù)管理基礎(chǔ)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)管理模式，健全責(zé)任機(jī)制，與其他管理機(jī)制有機(jī)融合，避免走偏而機(jī)械地去“定數(shù)字”，那么定額管理將有助于落實(shí)業(yè)務(wù)管理思路和管理方法，提升業(yè)務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、案例簡(jiǎn)介

A集團(tuán)經(jīng)過(guò)多年的改革發(fā)展，已經(jīng)成為大型國(guó)際化集團(tuán)公司，下屬4家工廠，擁有二級(jí)子公司7家，三級(jí)子公司4家。2002年，A集團(tuán)以導(dǎo)入ERP為契機(jī)，構(gòu)建了“戰(zhàn)略目標(biāo)-戰(zhàn)略執(zhí)行-戰(zhàn)略評(píng)價(jià)”的品牌戰(zhàn)略管理模式，并以全面預(yù)算管理、定額管理、績(jī)效管理等作為聯(lián)接戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略執(zhí)行及戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的重要管理機(jī)制。A集團(tuán)利用全面預(yù)算管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解細(xì)化為預(yù)算年度目標(biāo)，通過(guò)預(yù)算編制、審批、執(zhí)行及控制等全過(guò)程管理將年度目標(biāo)貫徹落實(shí)到各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，形成業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃及業(yè)務(wù)執(zhí)行方案;利用以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理，為各項(xiàng)業(yè)務(wù)的資源配置提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn);利用以目標(biāo)導(dǎo)向的績(jī)效管理，評(píng)估各級(jí)責(zé)任主體年度目標(biāo)及業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況。在此管理流程中，A集團(tuán)通過(guò)構(gòu)建管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，聯(lián)接戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理及財(cái)務(wù)管理，為決策者提供決策支持信息，評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和執(zhí)行的總體情況，進(jìn)而調(diào)整或改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

在A集團(tuán)的戰(zhàn)略管理框架中，定額管理的重要職能是基于業(yè)務(wù)流程及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，明確各項(xiàng)業(yè)務(wù)的資源配置策略及依據(jù)，確保集團(tuán)的資源配置策略與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配。經(jīng)過(guò)十多年的實(shí)踐與探索，A集團(tuán)逐步形成了以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，有機(jī)融合其他管理機(jī)制的定額管理模式，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)營(yíng)造了良好的內(nèi)部條件。

三、由“數(shù)字觀”到“業(yè)務(wù)觀”兩種模式的探索

A集團(tuán)構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系初期，其目的是為預(yù)算管理提供依據(jù)，特別是在預(yù)算編制和審核環(huán)節(jié)，由于沒(méi)有預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，資源配置不科學(xué)，預(yù)算申報(bào)缺乏依據(jù)、相互攀比，溝通成本增加，決策效率低，有時(shí)不得不采用“一刀切”的做法，也正是這個(gè)原因，管理者希望建立定額標(biāo)準(zhǔn)體系，為預(yù)算編制、預(yù)算審批、成本費(fèi)用管控提供科學(xué)、可靠的依據(jù)，以降低預(yù)算審核工作的壓力。在構(gòu)建和完善定額標(biāo)準(zhǔn)體系過(guò)程中，A集團(tuán)經(jīng)歷了兩個(gè)管理模式階段：

（一）“數(shù)字觀”管理模式。即構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系重點(diǎn)在于通過(guò)科學(xué)的技術(shù)方法制定各項(xiàng)成本費(fèi)用的定額標(biāo)準(zhǔn)，“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值”是制定者和執(zhí)行者之間博弈的焦點(diǎn)。此種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：定額管理思路簡(jiǎn)單，難度小，有利于企業(yè)快速構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系。弊端是 ：標(biāo)準(zhǔn)制定者和執(zhí)行者都過(guò)于關(guān)注“標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值的大小”，而忽視了“定額標(biāo)準(zhǔn)”所要傳達(dá)的管理思路和管理模式。定額標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行者參與感不強(qiáng)，被動(dòng)接受可能會(huì)產(chǎn)生消極情緒。從管理意義上說(shuō)，定額標(biāo)準(zhǔn)除了約束執(zhí)行者“不要越過(guò)紅線”外，對(duì)引導(dǎo)其提升業(yè)務(wù)管理水平的作用有限。

（二）“業(yè)務(wù)觀”管理模式。即以企業(yè)價(jià)值鏈上的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)為基礎(chǔ)，確定清晰的業(yè)務(wù)管理模式，建立明確的責(zé)任機(jī)制，理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，在此基礎(chǔ)上制定各項(xiàng)定額標(biāo)準(zhǔn)。這里的標(biāo)準(zhǔn)，從業(yè)務(wù)角度理解就是業(yè)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)。此種管理模式的優(yōu)點(diǎn)是：制定者和執(zhí)行者在業(yè)務(wù)范疇內(nèi)，借助定額管理，可以就具體業(yè)務(wù)項(xiàng)目或成本費(fèi)用項(xiàng)目的相關(guān)作業(yè)流程、管理模式和管理方法達(dá)成一致意見(jiàn)，明確各自的管理職責(zé);以業(yè)務(wù)管理為基礎(chǔ)，將定額管理、對(duì)標(biāo)、精益管理、績(jī)效考核等管理機(jī)制有機(jī)融合，探索達(dá)成定額標(biāo)準(zhǔn)的途徑，并最終促進(jìn)業(yè)務(wù)管理水平的提升。弊端是：此種管理模式涉及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、工作標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、部門(mén)職責(zé)的落實(shí)與調(diào)整，難點(diǎn)多，難度大，工作量大，因此，必須取得集團(tuán)高層的有力支持;對(duì)部門(mén)間聯(lián)動(dòng)協(xié)作要求高，操作難度大;若企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不清晰，或管理模式、管理職責(zé)不明確，此種管理模式對(duì)提升業(yè)務(wù)管理水平并不能實(shí)質(zhì)性地發(fā)揮作用。

（三）兩種模式在實(shí)務(wù)中的差異。“數(shù)字觀”管理模式下，影響定額管理實(shí)施效果的因素主要包括標(biāo)準(zhǔn)值的高低、定額方法是否科學(xué)合理、定額因素是否考慮全面等，由此，可能會(huì)造成制定者和執(zhí)行者總是圍繞著“數(shù)字”做文章?！皹I(yè)務(wù)觀”管理模式下，影響定額實(shí)施效果的因素很多，主要包括業(yè)務(wù)的管理模式、責(zé)權(quán)劃分、業(yè)務(wù)流程、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、工作效率、管理水平、一線人員的操作經(jīng)驗(yàn)等。因此，跳出數(shù)字層面，在業(yè)務(wù)層面有所作為，可以促使定額管理有更高層次的意義。例如：人力成本方面，不再局限于“以人工單價(jià)控制人工總成本”，而將管理重點(diǎn)放在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、提升作業(yè)效率等方面，特別是在外包工作較多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)尤為必要，如果拋開(kāi)業(yè)務(wù)流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)管控人工成本的高低，只能壓縮用工人數(shù)、用工單價(jià)、減少工作總量、降低服務(wù)質(zhì)量或效率等。由此可見(jiàn)，構(gòu)建以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式，可以拓寬管理者的管理視野，促使其更深入、更廣闊地思考提升業(yè)務(wù)管理水平的途徑，在本質(zhì)上深化定額管理的意義。

四、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的基本框架

A集團(tuán)借鑒價(jià)值鏈理論，將業(yè)務(wù)流程劃分為產(chǎn)品研發(fā)、原輔料采購(gòu)與庫(kù)存、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、物流、人力資源及管理運(yùn)營(yíng)等業(yè)務(wù)活動(dòng)，依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核心職能，歸集資源耗用的作業(yè)環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)管理模式與職責(zé)劃分，并以此為基礎(chǔ)建立各項(xiàng)作業(yè)及其資源配置的定額管理模式。A集團(tuán)建立定額管理模式的思路不再局限于如何確定定額項(xiàng)目及其標(biāo)準(zhǔn)，而是以優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)管理模式、提高資源使用效率為重點(diǎn)。本文重點(diǎn)從業(yè)務(wù)層面探討A集團(tuán)定額管理模式的主要思路，不涉及具體定額標(biāo)準(zhǔn)的制定。

（一） 產(chǎn)品研發(fā)。A集團(tuán)對(duì)新產(chǎn)品實(shí)行目標(biāo)成本管理機(jī)制，并將其整合到定額管理體系中。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研預(yù)先確定新產(chǎn)品售價(jià)，利用市場(chǎng)價(jià)格驅(qū)動(dòng)目標(biāo)成本，將成本競(jìng)爭(zhēng)力作為新品研發(fā)的重要指標(biāo)，保障產(chǎn)品的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)與成本優(yōu)勢(shì)?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

1.提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目標(biāo)及目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)合產(chǎn)品線規(guī)劃和價(jià)位布局，提出新產(chǎn)品需求及其目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格。

2.制定新品目標(biāo)利潤(rùn)率參考標(biāo)準(zhǔn)。主要參考自有品牌歷年銷(xiāo)售利潤(rùn)率、行業(yè)各類(lèi)別及各價(jià)位段產(chǎn)品的平均銷(xiāo)售利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同一價(jià)位段產(chǎn)品的銷(xiāo)售利潤(rùn)率指標(biāo)等，制定各類(lèi)別及各價(jià)位段新產(chǎn)品的目標(biāo)利潤(rùn)率，作為研發(fā)部門(mén)新產(chǎn)品成本設(shè)計(jì)的參考依據(jù)。

3.確定并分解目標(biāo)成本。根據(jù)目標(biāo)銷(xiāo)售價(jià)格與目標(biāo)利潤(rùn)率，考慮費(fèi)用及稅費(fèi)因素，測(cè)算出新產(chǎn)品的目標(biāo)成本;按產(chǎn)品的組件分解目標(biāo)成本，并將原料目標(biāo)成本和輔料目標(biāo)成本傳遞至研發(fā)部門(mén)，研發(fā)部門(mén)再逐一分解成子項(xiàng)目標(biāo)成本。

4.目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)。研發(fā)部門(mén)通過(guò)調(diào)整產(chǎn)品配方，協(xié)同采購(gòu)部門(mén)與輔料供應(yīng)商談判，通過(guò)降低采購(gòu)成本或?qū)ふ铱商娲o料等措施，實(shí)現(xiàn)新品的目標(biāo)成本，從而保證目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。

（二） 原輔料采購(gòu)與庫(kù)存管理。

1.原料采購(gòu)與庫(kù)存管理。A集團(tuán)以品牌戰(zhàn)略為主線，建立原料種植布局、原料采購(gòu)計(jì)劃、原料儲(chǔ)備定額與品牌發(fā)展規(guī)劃相匹配的資源配置模型，有機(jī)統(tǒng)一原料采購(gòu)、使用、庫(kù)存三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的環(huán)節(jié)，保障品牌發(fā)展需求與原料資源配置的同步化、一體化，合理優(yōu)化原料采購(gòu)量及結(jié)構(gòu)，合理控制原料庫(kù)存占用資金?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

（1）建立原料動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)。根據(jù)現(xiàn)有原料庫(kù)存，建立原料分類(lèi)型、產(chǎn)地、等級(jí)、部位等多個(gè)維度信息的原料庫(kù)存動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)，為配方成本設(shè)計(jì)提供支持。

（2）自主模擬原料配方。根據(jù)各品牌規(guī)格產(chǎn)品過(guò)去三年生產(chǎn)投料使用情況，分析原料配方規(guī)律;通過(guò)大數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)自主模擬原料配方;通過(guò)模擬配方及品牌發(fā)展中長(zhǎng)期目標(biāo)，合理規(guī)劃原料數(shù)量、產(chǎn)地、等級(jí)、結(jié)構(gòu)需求量等。

（3）形成合理的原料采購(gòu)計(jì)劃。自主模擬的原料需求數(shù)據(jù)庫(kù)與原料庫(kù)存動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)庫(kù)相結(jié)合，形成合理的原料采購(gòu)計(jì)劃，為原料采購(gòu)工作提供決策依據(jù)。

（4）協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上游。為落實(shí)采購(gòu)計(jì)劃，集團(tuán)將原料管理向上延伸至種植環(huán)節(jié)，與產(chǎn)業(yè)鏈上游單位協(xié)調(diào)原料種植品種、規(guī)模、產(chǎn)區(qū)，以保障品牌規(guī)劃對(duì)原料的需求。

2.輔料采購(gòu)與庫(kù)存管理。A集團(tuán)以產(chǎn)品銷(xiāo)售計(jì)劃為源頭，以保障生產(chǎn)需求為根本，跨部門(mén)協(xié)同管理，探索輔料安全庫(kù)存管理模型，合理確定輔料采購(gòu)周期，優(yōu)化輔料庫(kù)存結(jié)構(gòu)，降低輔料積壓報(bào)廢風(fēng)險(xiǎn)與倉(cāng)儲(chǔ)成本，降低庫(kù)存資金占用?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

（1）產(chǎn)供銷(xiāo)協(xié)同運(yùn)作。梳理和優(yōu)化產(chǎn)品銷(xiāo)售、生產(chǎn)及輔料采購(gòu)等業(yè)務(wù)流程，建立研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、物資采購(gòu)及物流等跨部門(mén)工作機(jī)制與信息傳遞機(jī)制。以市場(chǎng)需求為出發(fā)點(diǎn)，以銷(xiāo)定產(chǎn)，預(yù)測(cè)未來(lái)產(chǎn)品銷(xiāo)售趨勢(shì)，組織安排生產(chǎn)，科學(xué)控制輔料采購(gòu)規(guī)模，將控制存貨成本節(jié)點(diǎn)前移至供應(yīng)商環(huán)節(jié)。通過(guò)縮短備貨周期、推行寄售制度等措施，提高存貨周轉(zhuǎn)率，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售、生產(chǎn)及采購(gòu)業(yè)務(wù)間的一體化、柔性化及動(dòng)態(tài)化管理。

（2） 評(píng)審安全存儲(chǔ)量。每月10日前，物資采購(gòu)部門(mén)組織營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行及財(cái)務(wù)等部門(mén)，結(jié)合次月銷(xiāo)售訂單預(yù)測(cè)，對(duì)產(chǎn)成品、輔料安全存儲(chǔ)量進(jìn)行評(píng)審，確定產(chǎn)成品、輔料安全庫(kù)存量。物資采購(gòu)部門(mén)根據(jù)物料日均消耗量、采購(gòu)周期、生產(chǎn)計(jì)劃等，每周評(píng)估輔料庫(kù)存量，并動(dòng)態(tài)調(diào)整每周采購(gòu)量，確保輔料安全庫(kù)存量，保障生產(chǎn)供貨的及時(shí)性。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行、生產(chǎn)等部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求及銷(xiāo)售計(jì)劃，安排生產(chǎn)碼段及各廠生產(chǎn)任務(wù)，確保產(chǎn)成品安全庫(kù)存，保障銷(xiāo)售供貨的及時(shí)性。

（3）監(jiān)控安全存儲(chǔ)量。倉(cāng)儲(chǔ)管理部門(mén)適時(shí)查看物料的庫(kù)存情況，遇到物料低于安全庫(kù)存值時(shí)，及時(shí)向物資采購(gòu)部門(mén)反饋。物資采購(gòu)部門(mén)根據(jù)輔料采購(gòu)周期，識(shí)別輔料庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，按照風(fēng)險(xiǎn)高低采取不同的風(fēng)險(xiǎn)管控措施;定期分析安全庫(kù)存運(yùn)行情況，分析運(yùn)行過(guò)程中產(chǎn)生異常的原因，進(jìn)一步優(yōu)化輔料安全庫(kù)存管理策略。

（三）生產(chǎn)制造。A集團(tuán)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)成本管理早于定額標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)。通過(guò)不斷地探索和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，已形成橫向覆蓋整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，縱向延伸到機(jī)臺(tái)的成本管理格局。在構(gòu)建定額標(biāo)準(zhǔn)體系之初，A集團(tuán)將標(biāo)準(zhǔn)成本管理機(jī)制納入到生產(chǎn)環(huán)節(jié)的定額標(biāo)準(zhǔn)體系，避免了兩套管理體系并行而增加管理成本?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

1.細(xì)化生產(chǎn)成本管理對(duì)象。將生產(chǎn)環(huán)節(jié)劃分為烤片葉組、香糖料、梗絲、膨脹煙絲、煙絲、卷包、內(nèi)外銷(xiāo)半成品等7個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)成本管控細(xì)化到品牌規(guī)格。對(duì)每種半成品、產(chǎn)成品均制定標(biāo)準(zhǔn)消耗定額、標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格及標(biāo)準(zhǔn)成本，細(xì)化生產(chǎn)成本管理對(duì)象，生產(chǎn)成本管理由粗放式管理轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。

2.預(yù)估成本。每年10月以次年品牌發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，提前預(yù)測(cè)配方成本、原輔料標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格及原輔料消耗量，分析研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、裝備、管理運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)對(duì)未來(lái)成本的影響，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提前思考應(yīng)對(duì)措施。

3.制定原輔料消耗定額。經(jīng)濟(jì)運(yùn)行部門(mén)根據(jù)次年的工藝、設(shè)備、技改、生產(chǎn)計(jì)劃安排以及各廠歷史年度原輔料消耗情況，按品類(lèi)、規(guī)格擬定原輔料消耗定額，結(jié)合各廠反饋意見(jiàn)進(jìn)行綜合修訂和評(píng)審，并在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行考核BOM維護(hù)。

4.制定制造費(fèi)用定額。財(cái)務(wù)部門(mén)參照各廠歷史年度費(fèi)用發(fā)生情況，制定次年生產(chǎn)環(huán)節(jié)的費(fèi)用計(jì)劃，并根據(jù)集團(tuán)年度生產(chǎn)計(jì)劃、聯(lián)營(yíng)計(jì)劃擬訂費(fèi)用定額，組織相關(guān)部門(mén)討論，根據(jù)意見(jiàn)做適當(dāng)調(diào)整。

5.生產(chǎn)過(guò)程管控。建立集團(tuán)級(jí)、歸口部門(mén)級(jí)、工廠級(jí)、車(chē)間級(jí)四級(jí)成本控制機(jī)制，明確各層級(jí)成本費(fèi)用控制工作的目標(biāo)和責(zé)任，將成本費(fèi)用控制工作一直延伸到各項(xiàng)成本費(fèi)用發(fā)生的作業(yè)點(diǎn);建立全面的成本費(fèi)用控制信息反饋系統(tǒng)，系統(tǒng)梳理、深入分析生產(chǎn)全過(guò)程，增強(qiáng)成本管理的透明性，避免部門(mén)之間因責(zé)任不清而互相推諉。

（四）產(chǎn)品銷(xiāo)售。在產(chǎn)品銷(xiāo)售環(huán)節(jié)，A集團(tuán)利用預(yù)算管理與定額管理，實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)資源在不同品牌、不同銷(xiāo)區(qū)之間的分配。預(yù)算管理、定額管理既要落實(shí)集團(tuán)的品牌發(fā)展規(guī)劃，也要確保重點(diǎn)工作能夠獲得充分的資源配置，有效支持銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高營(yíng)銷(xiāo)資源的使用效率與效果?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

1.年度資源分配。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對(duì)各銷(xiāo)區(qū)資源配置主要考慮兩個(gè)因素：一是銷(xiāo)售規(guī)模，包括目標(biāo)銷(xiāo)量和目標(biāo)銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)量;二是銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)，即單箱銷(xiāo)售收入。這樣做既能實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，也能體現(xiàn)資源配置的公平性，使各級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員體會(huì)到營(yíng)銷(xiāo)資源與目標(biāo)任務(wù)的緊密關(guān)系，充分發(fā)揮其工作積極性與創(chuàng)造性。

2.業(yè)務(wù)執(zhí)行與費(fèi)用控制。各銷(xiāo)區(qū)在業(yè)務(wù)執(zhí)行中，結(jié)合市場(chǎng)變化情況，按季度滾動(dòng)制定營(yíng)銷(xiāo)方案，并報(bào)品牌管理部門(mén)評(píng)審;品牌管理部門(mén)評(píng)審方案可行性、費(fèi)用合理性、活動(dòng)規(guī)范性等，并將評(píng)審意見(jiàn)反饋給各銷(xiāo)區(qū);各銷(xiāo)區(qū)按照經(jīng)審定的營(yíng)銷(xiāo)方案開(kāi)展?fàn)I銷(xiāo)活動(dòng)。

3.費(fèi)用執(zhí)行情況分析。在以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式下，費(fèi)用執(zhí)行情況分析由各銷(xiāo)區(qū)承擔(dān)。各銷(xiāo)區(qū)按營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)類(lèi)別，重點(diǎn)分析各類(lèi)費(fèi)用對(duì)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售目標(biāo)的有效性及與工作進(jìn)度的匹配性等。對(duì)于重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，則由品牌管理部門(mén)在各銷(xiāo)區(qū)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行集團(tuán)層面分析，以保障營(yíng)銷(xiāo)資源配置與集團(tuán)品牌戰(zhàn)略目標(biāo)、各品牌營(yíng)銷(xiāo)策略的匹配性。

（五）物流管理。依據(jù)物流的核心職能，A集團(tuán)確定以物流環(huán)節(jié)和物流對(duì)象為主線的定額管理模式，重點(diǎn)落實(shí)運(yùn)輸環(huán)節(jié)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)等費(fèi)用管理職責(zé)，優(yōu)化物流作業(yè)流程，構(gòu)建清晰的費(fèi)用管理模式，科學(xué)管控物流費(fèi)用?；究蚣艿囊c(diǎn)包括：

1.運(yùn)輸環(huán)節(jié)定額。運(yùn)輸環(huán)節(jié)按運(yùn)輸對(duì)象，劃分成品、原料及輔料等運(yùn)輸費(fèi)用定額。運(yùn)輸費(fèi)用定額主要考慮中標(biāo)執(zhí)行單價(jià)（元/噸·公里）、實(shí)際運(yùn)輸貨物重量、實(shí)際結(jié)算里程等影響因素，并實(shí)行油價(jià)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，即根據(jù)每三個(gè)月油價(jià)變動(dòng)情況，對(duì)運(yùn)價(jià)進(jìn)行調(diào)整。物流部門(mén)通過(guò)合理安排運(yùn)輸計(jì)劃，提高運(yùn)輸效率;優(yōu)化運(yùn)輸方式、運(yùn)輸手段，提升運(yùn)輸?shù)木C合效益。

2.倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)定額。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)按照具體作業(yè)項(xiàng)目，分為倉(cāng)儲(chǔ)消耗、篷布翻新等費(fèi)用定額。倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)定額管理以完善的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，對(duì)于各廠相同的作業(yè)，統(tǒng)一作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，并引入對(duì)標(biāo)管理思路，對(duì)比各廠倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)的費(fèi)用發(fā)生情況，以先進(jìn)水平作為管理標(biāo)桿，其他工廠參照標(biāo)桿，分析并加強(qiáng)薄弱環(huán)節(jié)，提升管理水平。

（六）人力資源管理。依據(jù)人力資源管理的核心職能，確定以職工薪酬組成項(xiàng)目為主線的定額管理模式，重點(diǎn)落實(shí)福利費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、五險(xiǎn)兩金等費(fèi)用管理職責(zé)。A集團(tuán)根據(jù)職工薪酬項(xiàng)目的特點(diǎn)，分別實(shí)行總額管理、單位定額管理及執(zhí)行政策標(biāo)準(zhǔn)等管控方式。人力資源管理部門(mén)根據(jù)相關(guān)政策和制度，規(guī)范福利項(xiàng)目及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn);根據(jù)品牌發(fā)展戰(zhàn)略，完善各類(lèi)人才培養(yǎng)與儲(chǔ)備規(guī)劃，建立與人才規(guī)劃相匹配的培訓(xùn)體系及費(fèi)用計(jì)劃，注重培訓(xùn)效果分析，建立培訓(xùn)評(píng)價(jià)機(jī)制。

（七） 管理運(yùn)營(yíng)。管理運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)主要包括安保消防、信息化管理、業(yè)務(wù)招待、會(huì)議、辦公、保險(xiǎn)、中介等環(huán)節(jié)的費(fèi)用定額標(biāo)準(zhǔn)。上述定額管理重點(diǎn)在于完善費(fèi)用管理模式，清晰界定費(fèi)用口徑，規(guī)范相關(guān)管理制度及執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。定額管理緊密結(jié)合預(yù)算管理、對(duì)標(biāo)、績(jī)效考核等管理機(jī)制，形成事前目標(biāo)控制與規(guī)劃，事中過(guò)程控制與分析，事后結(jié)果評(píng)價(jià)與考核的管理模式，鼓勵(lì)各級(jí)責(zé)任主體實(shí)行自我控制，以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，優(yōu)化資源配置，提升基礎(chǔ)管理水平。

五、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的實(shí)施保障

A集團(tuán)定額管理由“數(shù)字觀”管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)觀”管理模式，與集團(tuán)的管理理念和企業(yè)文化緊密相關(guān)，所屬單位和部門(mén)之間建立了良好的溝通機(jī)制，管理目標(biāo)一致，工作聯(lián)動(dòng)協(xié)作;以業(yè)務(wù)歸口管理部門(mén)為主體的工作機(jī)制為定額管理提供了有效的組織保障，信息系統(tǒng)的應(yīng)用降低了管理難度和管理成本，使定額管理機(jī)制能夠有機(jī)融合到集團(tuán)的整體管理機(jī)制中。

（一） 理念引導(dǎo)。定額管理是一種管理方式，絕對(duì)科學(xué)合理的管理方式是不存在的。實(shí)際工作中，為了避免定額把業(yè)務(wù)“定死”，在定額管理過(guò)程中，A集團(tuán)自上而下貫徹以下理念：

1.動(dòng)態(tài)管理。定額標(biāo)準(zhǔn)并非一成不變。當(dāng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、工藝流程、管理要求等發(fā)生變化時(shí)，需及時(shí)調(diào)整定額管理思路或定額標(biāo)準(zhǔn)。一方面，以業(yè)務(wù)為源頭，挖掘提升管理水平的潛力;另一方面，利用定額思想和方法明確業(yè)務(wù)管理中需要重點(diǎn)關(guān)注的因素，促進(jìn)一線執(zhí)行主體提升業(yè)務(wù)執(zhí)行水平。

2.彈性管理。定額管理并非一味追求精準(zhǔn)的數(shù)值。根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和管理難度的差異，定額可以是一個(gè)具體數(shù)值，也可以是一個(gè)合理范圍或幾個(gè)值，例如，A集團(tuán)把能源消耗定額區(qū)分為基準(zhǔn)值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值，將定額標(biāo)準(zhǔn)管控在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，有利于激發(fā)責(zé)任主體的自我管理意識(shí)。

3.粗細(xì)平衡。定額管理并非越細(xì)越好。隨著管理水平的提升，管理更加精益求精，管理難度加大，管理成本增加，有些工作可能需要付出大量的管理成本，但效果甚微，因此，管理者需在管理成本和管理效益之間做好平衡，抓好影響品牌發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)因素。

4.謹(jǐn)慎考核。定額管理的主要目的并非為考核提供依據(jù)。有些單位和部門(mén)對(duì)定額的畏難情緒，也多來(lái)自于管理者把定額標(biāo)準(zhǔn)與績(jī)效考核掛鉤。在定額體系尚不成熟的情況下，將一些定額指標(biāo)設(shè)置為觀察性指標(biāo)，由責(zé)任主體自我管理，待條件成熟時(shí)再將其納入考核體系，這樣做有利于減少定額管理初期的阻力。

5.偏差管理。定額管理并非完全由數(shù)字說(shuō)話。管理離不開(kāi)管理者的職業(yè)判斷，特別是一些定性方面的工作，可以允許存在偏差，但需要建立機(jī)制識(shí)別明顯的重大偏差，分析偏差產(chǎn)生原因，并予以糾正。

（二）歸口管理機(jī)制。為落實(shí)定額管理職責(zé)，從集團(tuán)和卷煙廠兩個(gè)層面統(tǒng)籌管理定額標(biāo)準(zhǔn)體系，A集團(tuán)建立了歸口工作機(jī)制，即按照各部門(mén)的業(yè)務(wù)管理職責(zé)，確定其所歸口業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的定額管理職責(zé)，例如，裝備技術(shù)部門(mén)歸口管理零配件及備品耗用、基建維修、設(shè)備設(shè)施維修等定額標(biāo)準(zhǔn);安保部門(mén)歸口管理警衛(wèi)消防定額標(biāo)準(zhǔn)。歸口管理機(jī)制倡導(dǎo)各部門(mén)從業(yè)務(wù)職能出發(fā)，將定額管理納入業(yè)務(wù)管理范疇，借助定額管理實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)管理目標(biāo)，由被動(dòng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕夜芾砗妥晕页砷L(zhǎng)。歸口管理部門(mén)的定額管理職責(zé)主要包括：

1.梳理和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建清晰的業(yè)務(wù)管理模式，為實(shí)施定額管理奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)管理模式重點(diǎn)要清晰界定上下級(jí)單位、部門(mén)之間各項(xiàng)業(yè)務(wù)及其資源耗用的管理職責(zé)。

2.根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)，確定歸口業(yè)務(wù)范疇內(nèi)實(shí)施定額管理的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，即定額項(xiàng)目。定額項(xiàng)目要反映業(yè)務(wù)管理內(nèi)容，歸口管理部門(mén)需從業(yè)務(wù)管理角度清晰界定定額項(xiàng)目的含義和口徑。

3.通過(guò)定額項(xiàng)目的管理思路，清晰反映影響定額標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成的重要因素。歸口管理部門(mén)需與相關(guān)單位和部門(mén)溝通討論，確定一致認(rèn)可的管理思路和方法。

4.監(jiān)控定額標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)不足。針對(duì)業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，歸口管理部門(mén)需從業(yè)務(wù)層面制定改進(jìn)措施，促使業(yè)務(wù)管理與定額管理二者目標(biāo)統(tǒng)一，行為和諧一致。

（三） 定額信息化管理。

1.A集團(tuán)借助信息化手段，將定額標(biāo)準(zhǔn)以“主數(shù)據(jù)”形式固化在預(yù)算采購(gòu)信息系統(tǒng)中，與現(xiàn)有ERP系統(tǒng)、OA系統(tǒng)、EP系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)預(yù)算申報(bào)、執(zhí)行、控制、定額標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)查詢、合同單價(jià)管理、合同執(zhí)行等管理活動(dòng)的高度集成，規(guī)范管理流程與權(quán)限，提高管理工作效率。

2.集團(tuán)通過(guò)將各項(xiàng)定額標(biāo)準(zhǔn)集成于信息系統(tǒng)，以定額管理信息化為中心，向各項(xiàng)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)輻射，形成網(wǎng)狀信息系統(tǒng)生態(tài)鏈，有效推動(dòng)定額管理與其他管理機(jī)制有機(jī)融合;形成各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)庫(kù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部數(shù)據(jù)資源共享。

3.以定額管理信息化為起點(diǎn)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，并將財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)逐步向業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)呈輻射狀滲透，形成蛛網(wǎng)狀的“財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)一體化”信息平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)各類(lèi)信息多維度、多角度的數(shù)據(jù)展現(xiàn)，以滿足業(yè)務(wù)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)、合同管理部門(mén)的不同信息需求，從每項(xiàng)業(yè)務(wù)的不同流程節(jié)點(diǎn)、不同角度實(shí)施監(jiān)控與分析，為各項(xiàng)決策提供數(shù)據(jù)信息支持。

六、結(jié)語(yǔ)

本文以A集團(tuán)戰(zhàn)略管理框架為出發(fā)點(diǎn)，探討了A集團(tuán)對(duì)兩種定額管理模式的探索、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的定額管理模式的基本框架及其實(shí)施保障。綜上所述，無(wú)論是全面預(yù)算管理、定額管理，還是績(jī)效管理，都是A集團(tuán)戰(zhàn)略管理框架中的一部分，其作用是傳導(dǎo)和落實(shí)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)及規(guī)劃，因此，這些管理機(jī)制必須以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，并嵌入各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理流程中，才能更深層次地發(fā)揮其管理職能，避免其僅僅停留在“數(shù)字”層面。此外，從管理的本質(zhì)出發(fā)，管理模式的完善并不能替代管理的藝術(shù)性，更無(wú)法忽視人的心理因素，企業(yè)在持續(xù)完善預(yù)算管理、定額管理、績(jī)效管理等各項(xiàng)管理模式的過(guò)程中，同樣需要兼顧管理的藝術(shù)性和人的心理因素，由此，才能實(shí)現(xiàn)有效管理，將管理轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。X

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【作者簡(jiǎn)介】

項(xiàng)目組成員：夏開(kāi)元、王勇、朱學(xué)成、馮全明、郭娥仙、樓園波、劉航、劉娟、桂悅瀟。