文 司徒尚炎

傳統(tǒng)眼鏡零售業(yè)的“瓶頸”，歸根到底在于收支能力已經(jīng)到了極限，形象地說(shuō)，在汽車高鐵和飛機(jī)的時(shí)代，我們還在乘馬車趕路。最大的痛點(diǎn)則在于商業(yè)模式效率極低。基于上述判斷，眼鏡零售業(yè)的自我革命，必須要讓成本結(jié)構(gòu)、交易方式、營(yíng)銷方式、盈利模式和利益關(guān)系有一個(gè)革命性的改變。具體而言，要突破當(dāng)前的困境，就必須采取如下對(duì)策：

1. 去傳統(tǒng)店鋪；

2. 去傳統(tǒng)營(yíng)銷；

3. 產(chǎn)品服務(wù)形式抽象化；

4. 交易方式線上化；

5. 銷售技能簡(jiǎn)單化；

6. 盈利模式多元化；

7. 大規(guī)模廣泛分享利益；

8. 把有限資源聚焦于服務(wù)體驗(yàn)的效果和口碑上。

只有將這些對(duì)策進(jìn)行系統(tǒng)性有機(jī)組合，才能達(dá)成裂變效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)眼鏡零售服務(wù)業(yè)的根本轉(zhuǎn)型。總體上，可歸納為以下方面。

一. 重構(gòu)業(yè)態(tài)成本結(jié)構(gòu)

目前，行業(yè)的流通成本約占售價(jià)的80%，其中租金約占25%，人力成本約占了25%，其他費(fèi)用約占20%，盈利空間已經(jīng)越來(lái)越小，幾乎難以為繼。因此，如何有效提高坪效、人效等要素資源效率，大幅降低流量成本，是首先需要突破的瓶頸，否則，沒(méi)有了性價(jià)比優(yōu)勢(shì)，失去了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，就沒(méi)有了盈利的空間。因此，在可能的條件下，眼鏡零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們的努力方向，首先是要放棄重投入低效益的傳統(tǒng)旺街旺鋪經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)行無(wú)街鋪或樓上鋪經(jīng)營(yíng)，大幅降低經(jīng)營(yíng)空間成本。其次，要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的抽象化，讓產(chǎn)品和服務(wù)可以在線上大規(guī)模地裂變式銷售，通過(guò)大幅降低流量成本，提升人效坪效；第三，放棄傳統(tǒng)低效的營(yíng)銷方式，把有限的資源用于線上的“病毒式傳播”，提高新零售的經(jīng)營(yíng)效果。通過(guò)上述變革，降低成本的幅度可以達(dá)到以往售價(jià)的50%以上，這為實(shí)現(xiàn)線上分銷、改變交易方式和廣泛地創(chuàng)造利益共享價(jià)值，提供了巨大空間和前提條件。

二. 改造產(chǎn)品交易基因

傳統(tǒng)眼鏡零售業(yè)的交易方式主要依賴旺鋪和人力的一對(duì)一銷售，這種交易方式成本高效率低，是行業(yè)瓶頸的主因。因此，改變交易方式，就是突破行業(yè)瓶頸的關(guān)鍵。只有改變交易基因，才能根本性地改變交易方式，實(shí)現(xiàn)輕投入、低成本、高效率的線上化交易轉(zhuǎn)型，繼續(xù)沿用以往那種靠開店增加銷售的發(fā)展方式只能步入一條死胡同。在當(dāng)下，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，使改變這種局面成為了可能。但是，這種改變不能自然發(fā)生，只有經(jīng)營(yíng)者具備較高的自覺意識(shí)，并對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)施抽象化改造，才能實(shí)現(xiàn)線上交易。證券化、金融化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化，是把產(chǎn)品和服務(wù)抽象化的重要工具和手段。一些眼鏡零售企業(yè)的探索和實(shí)踐證明了這種改變是革命性的，它可以使我們徹底擺脫傳統(tǒng)低效的交易方式成為現(xiàn)實(shí)，而且效率提高速率呈現(xiàn)幾何量級(jí)的改變。

三. 實(shí)現(xiàn)流量成本革命

流量和流量成本，其實(shí)就是零售服務(wù)業(yè)的命脈。因此，能否成功實(shí)現(xiàn)流量成本的革命性改變，是傳統(tǒng)眼鏡零售業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。美國(guó)消費(fèi)行為大師比爾·奎恩在《生產(chǎn)消費(fèi)者力量》中提出，主要有效聚集足夠多的消費(fèi)者，就可以構(gòu)建消滅中間費(fèi)用的平臺(tái)和力量。這個(gè)被消滅的中間費(fèi)用，就可以轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者共享的巨大財(cái)富。眼鏡就是流通成本極高的消費(fèi)，中間成本占售價(jià)的比重超過(guò)80%。通過(guò)構(gòu)建消費(fèi)者聯(lián)盟，打造消滅中間費(fèi)用的平臺(tái)，就能夠?qū)崿F(xiàn)流量方式的徹底改變，成功擺脫傳統(tǒng)低效獲取流量的方式，從而大幅降低流量成本，最終確立與消費(fèi)者等利益相關(guān)方共贏的局面。

四. 建立新型客戶關(guān)系

以往眼鏡零售企業(yè)與客戶的關(guān)系是一種對(duì)立博弈的關(guān)系，但在用戶為王的時(shí)代，與用戶結(jié)盟才有出路。通過(guò)業(yè)態(tài)改造，大幅降低交易成本，創(chuàng)造巨大價(jià)值與用戶共享，把以前單純從用戶中獲取利益，變?yōu)榕c消費(fèi)者的合作共贏，甚至把為消費(fèi)者創(chuàng)造財(cái)富作為企業(yè)努力的方向。這種新型的利益關(guān)系，使口碑傳播和社群分享成為“病毒式新零售”的尖端武器，它讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于十分有利的地位。具體方式，就是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)智能化共享平臺(tái)，構(gòu)建新型利益機(jī)制，最大限度地動(dòng)員社會(huì)資源和力量，一起推動(dòng)產(chǎn)品和服務(wù)的銷售，極速擴(kuò)大品牌的影響力，這為徹底實(shí)現(xiàn)銷售與店鋪分離，改變交易基因，重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)，改變盈利模式和重建產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)系統(tǒng)夯實(shí)了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)，讓店鋪專注于服務(wù)，對(duì)于提高專業(yè)水平與服務(wù)質(zhì)量，提高體驗(yàn)效果與口碑，可謂一舉兩得。

五. 打造智能分享平臺(tái)

通過(guò)上述自我革命，目的是打造一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)分享和人工智能的高效運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，讓全社會(huì)都可以來(lái)快樂(lè)地分享財(cái)富，并使之成為一種時(shí)尚便利實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，這也是徹底實(shí)現(xiàn)高效線上化交易轉(zhuǎn)型的必要條件。線上銷售技能的簡(jiǎn)單化，就是讓消費(fèi)者的分享只需動(dòng)動(dòng)手指，依托成熟的自動(dòng)化智能系統(tǒng)支持，把在消費(fèi)中創(chuàng)造財(cái)富的理念分享出去，互聯(lián)網(wǎng)智能系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)跟蹤分享路徑，并全自動(dòng)把消費(fèi)者分享中應(yīng)得的福利即時(shí)劃入其賬戶，讓分享者無(wú)需擔(dān)心白干活。這是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)給我們創(chuàng)造的機(jī)會(huì)和奇跡，廣泛高效地調(diào)動(dòng)全社會(huì)的力量，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)成功的不二法門。

六. 創(chuàng)造多維贏利模式

眼鏡零售企業(yè)以往的盈利模式只依賴產(chǎn)品信息不對(duì)稱產(chǎn)生的差價(jià)。這種單一的盈利模式隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及已經(jīng)窮途末路。通過(guò)上述刮骨療毒式的自我變革，從產(chǎn)業(yè)鏈資源的整合、業(yè)態(tài)成本結(jié)構(gòu)的重構(gòu)、去中間環(huán)節(jié)的渠道短路、產(chǎn)品抽象化達(dá)成交易的徹底線上化、網(wǎng)絡(luò)協(xié)同效應(yīng)和人工智能效應(yīng)，以及金融化和轉(zhuǎn)移支付、業(yè)務(wù)的多維度關(guān)聯(lián)性等方面入手，既能夠?qū)崿F(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)上的降維打擊，又能在更多領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)跨界的盈利方式，從而開創(chuàng)企業(yè)盈利多元化的良性局面。o