文/清 言

“企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客”，這是現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克的經(jīng)典名言。德魯克是經(jīng)營管理大師，他的思想和智慧在于企業(yè)如何創(chuàng)造顧客，服務顧客，更好地滿足顧客。《管理的藝術：德魯克教你當?shù)觊L》一書的作者結城義晴是一位日本的企業(yè)家、同時也是康奈爾大學日本分部副校長、經(jīng)管學教授。在書中他詳細介紹了“現(xiàn)代管理學之父”德魯克先生的經(jīng)營理念，如何找到自己店鋪的優(yōu)勢，認識自己的客戶群，對店鋪進行有效管理，達到帶領團隊在殘酷的商業(yè)競爭中生存、成長和壯大，實現(xiàn)自己的理想和價值的最終目的。

本文作者在汲取書中精華的基礎上，結合自身感受，總結出現(xiàn)代零售行業(yè)中，店長應當具備的十個條件，給廣大店長和想當?shù)觊L的行業(yè)朋友們，提供一份思路和參考。

條件① 成為在當?shù)氐摹肮镜拇怼?/h2>

“店為顧客而存在，與店員共榮，與店主共滅?！钡赇仦轭櫩投嬖冢c當?shù)厣鐣泊?，通過給當?shù)厣鐣鞒鲐暙I，讓當?shù)氐娜藗兂姓J（認可）店鋪的存在意義。店長理應承擔起店鋪為當?shù)厣鐣髫暙I的責任。連鎖店對當?shù)厣鐣?，都是公司的代表。面對當?shù)氐娜藗?，店長以老板代理人的身份采取某種行動，做出某種發(fā)言，公司的老板就是這樣，對店鋪所有活動負起全面或部分責任。

當被居民或顧客投訴而被追究責任時，“這是總部的意思（規(guī)定）”“我會向公司報告”等諸多借口都沒有用，因為承擔最終責任的還是店長。

正因如此，店長應該作為公司的代表，或者店鋪工作人員的領導，帶頭融入到當?shù)氐纳鐣?，作出具體貢獻。在美國，無論是零售業(yè)還是服務業(yè)，一致公認店長有一半的職責，就是參與到當?shù)厣鐓^(qū)，為當?shù)刈鞒鲐暙I，另一半職責才是門店管理。在日本，人們對于店鋪對當?shù)刎暙I的認識度逐漸提高，大多數(shù)連鎖店把各個店鋪為當?shù)氐呢暙I視作一項重要的活動，而實施這個重要活動的第一責任人就是店長。

作為店鋪代言人的店長，通過具體的對當?shù)厣鐣呢暙I活動，成為“當?shù)卮匀恕?，可謂是店長的理想姿態(tài)。公司不僅要從整體上合理安排對當?shù)氐呢暙I活動，店長以幕后人員的身份，參與到附近地區(qū)集會或中小學校、社會組織的各類活動，積極出謀劃策、提供贊助支持等也非常重要。

條件② 成為顧客滿足、滿意保障的責任人

到店里購買商品、享受服務的顧客，通過接受商品、服務的內容或功能，都很期待得到一定程度的滿足。毋庸置疑，對顧客承擔這種保障“滿足”責任的第一責任人就是店長。當然，制造商品的廠家對產(chǎn)品的功能、質量、安全有責任，連鎖店的總公司也有應該承擔的企業(yè)責任。但是，顧客實際的購買行為是在店里進行的。出錢購買的瞬間，店鋪就要對顧客承諾“滿足”。如果不承諾“滿足”，顧客就不會付錢購買。

許多店里應該經(jīng)常聽到這樣的對話：

“這款產(chǎn)品真的好嗎？”

“是的，這款產(chǎn)品真的很不錯，您用了肯定會滿意的?！?/p>

“請問你是店長嗎？你能保證產(chǎn)品的性能很適合我嗎？”

“是的，我保證！”

店長對顧客的承諾，正是“滿足保障”。如果承諾時心里有所懷疑，或接到投訴時總以“總公司”“廠家”如何如何等支支吾吾的話，這樣的人就無法勝任店長職務。

條件③ 成為組織的“創(chuàng)建者”

店長，就是把店里所有工作人員組織起來，帶領他們工作的人。所謂“組織者”，就是建立組織的人或領導組織的人。用德魯克的組織論來講，店長被比喻為管弦樂隊的指揮者，這個指揮者在演奏出音樂的同時，還具有領導全體團員、動員大家的職能。

一般而言，招聘、配置、培訓、動員、目標管理、評價等，凡是涉及人的工作責任，都由店長承擔。在連鎖店中，還有本（總）部執(zhí)行的招聘和教育、培訓等情況，店長從中層管理的立場上，要接受公司的安排，但是對于店內的人、事等問題還是有直接的責任。有些連鎖店的臨時店員或兼職人員等招聘，從發(fā)出通知、到店上崗，大都由店長一力承擔。

條件④ 成為（員工）能力開發(fā)的“責任人”

與條件③的某些部分重合，努力提高店員們的能力也是店長的一大職責，因此店長要經(jīng)常對員工進行教育培訓，不懂得培養(yǎng)后續(xù)人才的人，也是無法勝任店長職務的。

零售業(yè)從產(chǎn)業(yè)分類法上來講，也算是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，也就是“依賴人的勞動”的產(chǎn)業(yè)，但這并不等同于單純的體力勞動。零售業(yè)中的勞動密集，其成果很大程度上取決于個人能力和工作動機，也就是說，零售業(yè)、服務業(yè)是“因人而異”的產(chǎn)業(yè)。最符合德魯克“人是最大的資源”這句話的，是零售業(yè)的現(xiàn)場，也就是店鋪。

能否靈活運用最大的資源，并把他們培養(yǎng)成更大的資源，就要看店長的能力了。

近年來，不少零售店開始提倡店員多功能化。收銀員不再只做收銀這一項工作，在空閑的時候也可以登記缺貨商品、幫忙整理貨架、錄入顧客信息等，這被稱為“多功能工作”。因此，店里有必要開展多項技能培訓，讓店員可以豐富自己的能力，勝任多種工作。

通過店長開展的能力開發(fā)，每一個員工的能力獲得提升，大家會更積極地投入工作。工作價值提高，員工能夠開心地工作。這樣一來，店鋪也能取得更大的成果。這種結果，相信是店長和店員們都愿意看到的。

條件⑤ 成為對商品、服務品質負責任的人

店長，是店鋪為顧客所提供商品和服務的負責人，必須對店鋪內出售的所有的商品品質承擔責任。即使商品種類眾多，也應對所有品種有所了解，才能滿懷信心地推薦給顧客。

門店用服務這種無形的商品，建立起店鋪本身。店鋪就是零售業(yè)的產(chǎn)品。創(chuàng)造服務品質，就是店鋪現(xiàn)場。服務員或導購員等接待顧客的負責人，在接待顧客的同時創(chuàng)造出“待客服務”這一商品。店長需要經(jīng)常檢查這些無形的商品，向顧客提供擁有品質的商品和服務。

條件⑥ 成為創(chuàng)造銷售額的“銷售經(jīng)理”

店長還應該承擔起“帶頭創(chuàng)造銷售額”的職責。凡是繁榮發(fā)展的店鋪，店長都一定是自己抽出時間站在現(xiàn)場第一線的。在店里的各類活動中，如果能對顧客多加了解，腦海中就能浮現(xiàn)出諸如“這位顧客適合這款商品”“這款新品功能很適合XX先生”等想法。

事實上，很多連鎖店長，同時也是公司的銷售能手、銷售冠軍。他們以實際的能力與才干，以身作則，帶領門店創(chuàng)下一個又一個的業(yè)績高峰。

條件⑦ 成為總部商品（采購）部的“合作者”

店長是銷售負責人的同時，還是負責提供采購商品建議的采購者。所謂知識商人，就是指同時擁有銷售者（賣方）和采購者（買方）這兩種功能的人。

連鎖店一般都是由總部的商品部決定商品采購的框架，積極采購商品部推薦的商品，并作為銷售經(jīng)理積極銷售，這是對商品部的重大貢獻。從這一意義來看，“采購”不是由商品部實施，而是由“店鋪”的“訂購”決定的。

連鎖店的總部、商品部和店鋪之間，是依據(jù)對等分工而成立的構造。店長需要時刻保持這種對等關系，并對公司整體的成果作出貢獻，這一點千萬不能忘記。

條件⑧ 成為信息管理的責任人

無論是連鎖店，還是獨立店，如今的零售店都在大力推進信息化進程。對信息化一無所知的人，即使有再好的商業(yè)天賦，在當今社會也行不通。實施多店鋪化的店鋪會建立起信息網(wǎng)絡，從進貨到收銀，全部采用實時信息管理。即使是獨營的門店，也應該建立起自己的信息系統(tǒng)。

近年來，有些店里的收銀POS系統(tǒng)中加入了顧客信息，也就是顧客的個人信息。這要求店長必須精通店鋪的信息終端和管理系統(tǒng)，并防止顧客的個人信息被泄露。當然，把顧客的心聲數(shù)據(jù)庫化，并將其運用到賣場規(guī)劃、運營管理、接待服務等，積極地靈活運用信息網(wǎng)絡，從而創(chuàng)造出更大的成果也很重要。

因此，信息管理已逐漸成為店長的重要工作內容。

條件⑨ 成為保管設備、設施、金錢的負責人

店鋪有建筑用地、設備、設施等固定資產(chǎn)、現(xiàn)金以及存款等流動資產(chǎn)。保管這種財務上的資產(chǎn)，當然是店長的責任。發(fā)現(xiàn)店鋪建筑外有一部分老化、停車場的一邊坍塌、廣告牌被刮走等異常情況，須立即進行處理的人，只能是店長。店長應經(jīng)常檢查門店內外的建筑裝修等，對它進行一定的保護與管理。

條件⑩ 成為店鋪利潤預算完成的負責人

德魯克指出“利潤是未來的費用，使事業(yè)繼續(xù)下去的費用”“缺乏必要利潤的企業(yè)，是瀕臨存亡的企業(yè)”“利潤計劃是必要的”。店長必須主動設定店鋪的必要利潤，并對利潤的完成承擔主要責任。最重要的是“主動”這一點，由上面（總部）把利潤計劃分配下來，是通常的做法，但店長不僅僅是領受任務而已。

如今，大多數(shù)企業(yè)都實施了由員工和擔當部門設定自己的目標，并承擔完成責任的“目標管理”。店鋪通過“目標管理”提高必要的利潤，這是現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式，也是現(xiàn)代店長的必備技能。店長設定好利潤目標，并提出完成計劃的情況下，需要關注哪些“能做到的事”。所謂“能做到的事”，就是德魯克所說的“優(yōu)勢”。反之，弱勢就是“做不到的事”。并不是說不看弱勢，不作分析，而是“創(chuàng)造重大成果，不是通過克服弱勢，而是最大限度地發(fā)揮優(yōu)勢?！卑l(fā)揮出店鋪的優(yōu)勢長處，依靠與顧客之間的友好關系經(jīng)營店鋪。

通過集體會議的形式，讓大家對“我們店鋪的優(yōu)勢”等諸如此類的問題進行討論、交流，也是一個好方法。店長們通過這樣的過程設定利潤目標和完成計劃，并使全店人員都能意識到，從而為完成目標而努力。

德魯克還提出了一種分析自我優(yōu)勢的方法，即“反饋分析”：一旦決定了要做什么，就立刻把你所期待的結果寫下來，關鍵還在于，在這個過程中還要不停地進行驗證。在幾個月、1年之后，對比當時寫下的期待與實際的結果。只要實施了這一方案，所有人都會看到每一次對比都會有意想不到的結果。如此堅持兩三年之后，優(yōu)勢會越發(fā)清晰。

我提倡的這十個條件，是以德魯克的思想為基礎總結的。十個條件相互交叉，關鍵在于達到其中一個條件后，與之相關聯(lián)的條件就會有所改觀，朝好的方向變化。如果一位店長在“顧客滿足負責人”條件之上格外優(yōu)秀，那么必定也能作為“公司代表”，完全履行對當?shù)厣鐣呢熑?。“銷售經(jīng)理”的條件，也與“總部商品部的合作者”條件相連接。

請各位店長首先要了解這“十個條件”，在此基礎上，了解自己的優(yōu)勢條件，并擴大這種優(yōu)勢。如此一來，十個條件中關聯(lián)較深的就會逐漸變強，從而最終成為能夠完全滿足十大條件的超級店長。

相信，只要充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，就能切實地朝好的方向進步。o