身處物聯(lián)網(wǎng)時代，中國的企業(yè)必須把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的東西都顛覆掉

物聯(lián)網(wǎng)時代即將到來，所有企業(yè)都在發(fā)問：究竟如何面對？怎樣變革？

中國企業(yè)自改革開放后，直到現(xiàn)在，幾乎所有的商業(yè)模式都是模仿西方的。但是物聯(lián)網(wǎng)時代到來了，中國企業(yè)應該創(chuàng)造出自己的模式，來引領物聯(lián)網(wǎng)時代。

凱文·阿什頓在1999年創(chuàng)造了“物聯(lián)網(wǎng)”這個詞，他在每一支口紅中放入一枚芯片，賣口紅時就能通過芯片知道哪一款口紅賣得更好。他當時不知道這個方法應該叫什么，就創(chuàng)造了一個詞，叫“物聯(lián)網(wǎng)”。

阿什頓還認為，物聯(lián)網(wǎng)在2019年或2020年將會引爆。目前好像還沒看出這個跡象，但是希望中國企業(yè)能成為第一個引爆者。

爭做“二元化”的企業(yè)

如今，身處物聯(lián)網(wǎng)時代，中國企業(yè)必須把原來經(jīng)典的、傳統(tǒng)的東西都顛覆掉。而且最重要的是觀念上的顛覆。那么，怎樣才能在顛覆之后，適應這個時代的發(fā)展呢？那就是自我顛覆。

首先，所有企業(yè)都應該從“一元化”企業(yè)變?yōu)椤岸逼髽I(yè)?，F(xiàn)在的企業(yè)都是“一元化”的，“二元化”企業(yè)是指企業(yè)同時追求兩個不同的目標，這個很難。

這里主要想談的是戰(zhàn)略，假如已有一條戰(zhàn)略，那就在規(guī)模和范圍上做大。規(guī)模和范圍的競爭，最早是錢德勒所提出來的，今天我們還在用。大家都在說做大做強，其實就是規(guī)模做大、范圍做強。但是現(xiàn)在行不通了，在物聯(lián)網(wǎng)時代，必須要有一個新的戰(zhàn)略。新的戰(zhàn)略是什么？就是網(wǎng)絡生態(tài)的競爭力。

網(wǎng)絡生態(tài)的競爭力和產(chǎn)品的競爭力是不一樣的。那怎樣來同時追求這兩個不同的目標？這也很難，企業(yè)需要有動態(tài)能力?，F(xiàn)在的企業(yè)往往只具備靜態(tài)能力，動態(tài)能力的意思是：要具備不斷更新企業(yè)核心競爭力的能力。

如今，一些企業(yè)在有了核心競爭力之后，就會沿著自己的核心競爭力一路往前走，這樣早晚有一天會被自己顛覆掉。對企業(yè)來講，能不能同時追求兩個不同的目標，這真的很重要。

所以，企業(yè)不能停滯在當下，就算過得再好也不行。對企業(yè)來講，要具備動態(tài)能力，要變成“二元化”的企業(yè)。這就是觀念上的顛覆。

學會批判與重構

海爾的企業(yè)文化就是四個字：自以為非。但是一般的企業(yè)往往自以為是，覺得已經(jīng)做得很好了，沒有什么要改變的。其實不對。黑格爾所說的自我否定哲學，目標就是要達到“絕對精神”，即：追求世界的本源，就要追求永恒的規(guī)律，而且要永遠不斷地追求。

追求過程中的路徑是什么？兩個字——反思，即批判和重構自我。要批判我自己現(xiàn)在的所作所為，看看哪一些還有問題。想要重構一個新的東西，自我否定才可以使自己不斷地前進和提高。為了說明自我否定，黑格爾還舉了一個非常通俗的例子：花蕾孕育出花朵，而花朵又孕育出果實；但盛放的花朵，正是否定了花蕾，結出的果實，也正是否定了花朵。

然而，仔細想想，在鮮花怒放的時刻，我們自身可能不會否定這朵花，會欣賞它，別人也會欣賞它，但是這樣一來，果實就沒了。所以自我否定的本質，是在否定過程中包含對上一個階段的肯定，并上升到更高的階段。——這也就是正、反、合三個階段。從正題，到反題，再到合題。

工業(yè)革命時的小作坊就是正題，比如此階段的服裝廠可以定制服裝，手工非常好，但是沒有規(guī)模，也沒有效益。所以，反題就是大規(guī)模制造，制造得非常快，但是無法實現(xiàn)定制，此階段的服裝有很多不同的尺碼，供消費者選擇。但是到了合題，就是否定之否定，出現(xiàn)了規(guī)?；ㄖ?，把前兩個階段都合到里面，既有小作坊式的定制，又能大規(guī)模制造。正是因為處于物聯(lián)網(wǎng)時代，萬物互聯(lián)為這種模式的實現(xiàn)提供了可能。

沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)

如果企業(yè)自身沒有自我顛覆、沒有觀念上的顛覆，很可能會被時代淘汰。人不可能兩次踏入同一條河流，也不可能兩次置身于同一個時代，所以企業(yè)要不斷跟著時代走。

海爾認為：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。因為所有企業(yè)都不能說自己已經(jīng)成功了，所謂的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，但企業(yè)不可能永遠踏準時代的節(jié)拍，所以很多企業(yè)不知道什么時候自己就會被時代淘汰。

所以每個企業(yè)都要想想，現(xiàn)在企業(yè)管理得很好，但是有沒有踏準時代的節(jié)拍？企業(yè)的戰(zhàn)略是不是符合時代？如果不符合時代，管理再好也等于零。希望每個企業(yè)，都能耐得住寂寞，具備韌性。

管理員工不如培育專家

創(chuàng)造性重組是企業(yè)管理的重要方法，包括模式重組、人的定位重組、考核重組、薪酬重組、組織重組、職能重組。也就是一切經(jīng)典的管理都要去掉。

很多企業(yè)領導者不能把決策權、用人權和分配權放下去，他們認為用這三個權可以管控員工，沒有的話怎么管控他們？

其實領導者不應該管控員工，而是應該讓員工自主來做。著名的經(jīng)濟學家哈耶克，也是諾貝爾獎獲得者，他在1960年提出一個詞，叫“理性不及”。他的原話是：理性對于世界總是不及的，你不可能把世界上什么東西都認識到。

所以，第一，所有的領導者都應該想到自己是理性不及的；第二，員工也是理性不及的。按照哈耶克所說的，每個人都有專長，如果你給員工創(chuàng)造一個平臺，他會成為自己領域的專家。

以滿足用戶體驗為中心

品牌分三個時代。第一個時代是傳統(tǒng)品牌，比如耐克、阿迪達斯。但這個傳統(tǒng)品牌大規(guī)模制造的年代已經(jīng)過去了。

第二個時代是平臺品牌，即電商。電商追求的就是流量為王，但是，傳統(tǒng)品牌和電商不管怎么做，都有一個問題：只有顧客，沒有用戶。因為它們不知道用戶體驗是什么。電商是可以有無限的選擇，但用戶提出一個要求，你給我定制，能做到嗎？做不到。

第三個時代是生態(tài)品牌的時代。就是以用戶體驗為中心，把各方資源集中在一起，共創(chuàng)共贏，創(chuàng)造用戶的最佳體驗。身處21世紀，企業(yè)的競爭力是什么呢？就是要看誰的終身用戶最多。而終身用戶的本質就是：品牌給用戶提供服務方案，而不僅僅是產(chǎn)品，最后用戶就可能忠實于品牌，就會成為品牌的終身用戶。