尹玉芬 張惠詩 杜文娟

摘要：為更有效地解決供電局營銷項目的進度管理問題，結合項目集和項目組合的進度控制實踐，提出了供電局營銷項目組合進度管理模型。以DG供電局為例，分析了該模型在項目集管理工作和項目組合管理工作中的應用研究，證明了該模型在控制項目組合進度方面的有效性，也為供電企業(yè)營銷項目管理方法提供參考和借鑒。

關鍵詞：供電局;營銷項目群;營銷項目集;計劃管理

電網企業(yè)中，各地市供電局市場營銷專業(yè)每年都需要同時實施多個不同的項目，保證企業(yè)電力市場推廣和營銷服務常態(tài)開展。它是增強企業(yè)形象、維護客戶關系的重要途徑。這些不同的項目又存在不同的項目目標和要求。DG供電局在單項目管理工作中存在溝通、監(jiān)控和協(xié)調問題，因此DG供電局探討以項目群、項目集的管理模式開展營銷項目管理工作。

一、DG供電局營銷項目進度均衡問題管理現(xiàn)狀

（一）DG供電局營銷項目進度均衡總體情況

電力企業(yè)營銷項目是指開展電力市場推廣和營銷服務常態(tài)工作而消耗的費用性項目。每年各個供電局都會組織開展大量的營銷項目，以DG供電局為例，2017年開展的營銷項目共計280項。這些項目分別由36個單位分別負責，每個項目實施涉及24個流程，232個流程節(jié)點，項目流程多，項目管理難度較大。

近年來，公司財務部提出了要“加強成本均衡性管理，對重點成本費用和項目實時監(jiān)控，促進公司整體成本開支均衡性提升”的要求。而DG供電局營銷項目在2017年第四季支付比例約占全年總支付的一半，支付進度極不均衡，第四季度支付均接近一半，未能夠達到成本均衡性管理要求。營銷年底項目集中結算，風險突出。下一步將從營銷項目管理流程中分析了原因，找到主要影響營銷項目支付進度的不利因素，并提出對策。

（二）DG供電局營銷項目實施流程問題分析

按照項目實施路徑“計劃-采購-實施-結項”分別展開問題分析工作。

1.項目計劃階段。項目計劃階段包括從報項目預算開始到年度第一份專項采購方案開始提交系統(tǒng)為止。這個環(huán)節(jié)開始晚直接影響項目的開展及結算工作。在這個階段總，影響項目計劃階段開始晚的主要原因是項目計劃管理不足。

2.項目采購階段。項目采購階段包括從專項采購方案開始提交系統(tǒng)開始到專項采購方案公示為止。根據(jù)項目采購金額不一致，采購流程不一致，因此在分析項目采購階段問題時，需要將采購分為5萬元以下采購和5萬元及以上采購兩大類。其中，5萬元以下采購項目采購流程較為簡單，分析歷史數(shù)據(jù)這類項目實施均衡;5萬元及以上采購階段時間主要受到招投標環(huán)節(jié)的影響。

3.項目實施階段。項目實施階段包括從采購公示開始到項目驗收結項為止。在這個環(huán)節(jié)中，主要會受到招標完成項目未及時簽訂合同并開始實施影響。

4.在這個環(huán)節(jié)中，費用申請環(huán)節(jié)會準備大量結項資料耗時較大，直接影響項目的結算工作。

二、營銷項目進度均衡實施對策

通過上述分析，發(fā)現(xiàn)該供電局的所有項目都是由項目組獨立負責，很多重復相同類型的項目，由于實施主體不同，需要分開完成項目全流程的工作，不僅浪費人力組織資源，還造成項目進度延遲。因此，項目組提出了將30個基層單位的同類項目作為一個項目集組織，由對應的市局專業(yè)部門人員統(tǒng)一組織管理，所有項目集形成項目組合，統(tǒng)一組織管理項目進度。項目集是“經過協(xié)調管理以便獲取單獨管理這些項目時無法取得的收益和控制的一組相關聯(lián)的的項目”。項目組合是“指在可利用的資源和企業(yè)戰(zhàn)略計劃的指導下，進行多個項目或項目群的選擇和支持”。最后，項目組提出了供電局營銷項目組合進度管理模型，如圖1所示[1]。

圖1供電局營銷項目組合進度管理模型

（一）營銷項目集進度管理

項目由市局供電服務中心集中組織工作，從而減少了項目開展次數(shù)，有效提高結算效率。

1.項目計劃階段

在項目集的組織過程中，要求做好項目的計劃管理工作[2]，這也是直接影響后續(xù)所有工作的重點內容。為實現(xiàn)進度項目執(zhí)行的均衡性，從上至下對項目進度計劃逐級解，用以各個區(qū)局具體組織項目的的實施工作[3]。在拆分任務，具體分配區(qū)局工作任務時，WBS拆解總任務，合理配置資源，確定工作角色，制訂采購、成本計劃等工作[4]。區(qū)局作為具體項目的執(zhí)行單位，根據(jù)“自上而下”的項目計劃，制訂單項目的具體實施計劃，明確的目標。

2.項目采購階段

采購工作項目管理的重要工作內容，在項目集管理模式下，以項目集的形式組織招標工作，大大降低了由于單項目管理而需要多次招標的工作內容及時間。以DG供電局為例，一個基層單位招標一個項目需要30次招標工作，但是在項目集管理工作中，1次框架招標就可以完成招標工作。

3.項目實施階段

營銷項目主要是營銷項目活動，正式開工后，項目實際執(zhí)行較為順暢，但在項目合同簽訂中，時間極不穩(wěn)定，最短幾天內可以完成，最長的可以達到幾十天不等。通過供電服務中心對項目集的組織，減少合同簽訂的次數(shù)，且在合同簽訂這個時間階段作為關鍵時間節(jié)點重點關注。

4.項目結項階段

DG供電局項目結項中需要準備很多結算資料，這些資料不僅多且雜，還需要層層審批，最多審批環(huán)節(jié)高達4層。為解決結項環(huán)節(jié)的浪費，對于非必要的結項資料采用刪除的方式，直接取消這類資料的準備。

（二）營銷項目組合進度管理

對營銷項目組合的進度管理包括協(xié)調支持和監(jiān)督管理以保證項目進度。在制定項目實施均衡計劃過程中，市局可以合理配置資源，得到各項目集及單項目的資源計劃，這樣就可以全局系統(tǒng)整合資源，保證年度所有項目能夠較為均衡的落地執(zhí)行，達到項目預計目標。在項目進度監(jiān)督管理工作，對所有營銷項目實施監(jiān)管工作，確保營銷項目按照項目計劃進度均衡實施，對于存在問題的項目組監(jiān)控考核。

此外，項目組合的管理是一項系統(tǒng)工程，需要管理層、各個項目組之間合作才能完成。為實現(xiàn)上述項目組合進度管理外，還需要借助信息管理平臺，避免由于線下交流存在信息溝通不及時、資源協(xié)調困難等問題。通過建立項目全生命周期管理平臺，監(jiān)管包括從項目計劃到項目結算全流程的進度，并對存在問題的項目組提供相應的協(xié)助工作。根據(jù)全局年度項目實施均衡計劃設置項目關鍵監(jiān)控點，在項目采購、實施及結項階段根據(jù)關鍵監(jiān)控點設置“紅綠燈”模式，跟蹤項目執(zhí)行進度，供管理部門集中監(jiān)控并考核。

三、結束語

構建供電局營銷項目組合進度管理模型，并在DG供電局得到應用，取得了令人滿意的效果。

參考文獻

[1] 何正文，徐渝. 多模式項目支付進度的整合優(yōu)化研究[J]. 系統(tǒng)工程理論與實踐，2016.1：76-83.

[2] 張隴軍，孫強，任哲. 基于進度計劃的多項目管理[J]. 項目管理技術，2010，54-56.

[3] 王繼華，嚴莉，王一凡，孫瑩，王宇燕. 項目群進度管理的研究與實踐[J]. 工程管理學報，2015（3）：126-130

[4]彭素奔.軟件在廣東平海電廠項目管理中的應用[J].項目管理技術，2008 （8）：56-60