(西南交通大學(xué)希望學(xué)院 四川 成都 610400)

一、五力模型的內(nèi)容

(一)買方的議價(jià)能力

貨物或服務(wù)的買賣雙方之間存在各種各樣的關(guān)系。在大規(guī)模營銷情況下，商品或服務(wù)的買方與賣方之前的關(guān)系可以是緊密結(jié)合的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，也可以是領(lǐng)域的兩極。

企業(yè)的討價(jià)還價(jià)能力與企業(yè)的利潤密切相關(guān)，而同時(shí)這也反映了企業(yè)與客戶之間的親疏關(guān)系程度。如果企業(yè)的購買者只有少數(shù)幾個(gè)核心客戶，在這種情況下，賣方的銷售取決于幾個(gè)關(guān)鍵的客戶，買方的購買數(shù)量越大，議價(jià)能力就越強(qiáng)；如果提供的產(chǎn)品或服務(wù)的差異性不大，轉(zhuǎn)化成本較低，客戶就可能會更換供應(yīng)商。例如：餐飲行業(yè)和家電行業(yè)，由于提供的產(chǎn)品差異較小，客戶的選擇性較大，客戶的議價(jià)能力也較強(qiáng)。

后向整合通常指一家企業(yè)與其上游的供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合的商業(yè)行為，也叫后向一體化，這與買方的談判杠桿密切相關(guān)。如果買方把需要向上游供貨商購買或以前外包的產(chǎn)品改為企業(yè)自制，那買方就容易獲得談判杠桿，就更容易討價(jià)還價(jià)。

(二)供應(yīng)商的議價(jià)能力

組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)無法離開供應(yīng)商的資源，也就是說如果供應(yīng)商掌握的資源越稀缺，越重要，那么供應(yīng)商的談判杠桿就高。供應(yīng)商忍受客戶的議價(jià)能力可以反映出有助于提升買方議價(jià)能力的情況。供應(yīng)商越能忍受客戶的議價(jià)能力就越能有助于提升買方議價(jià)的情況。

如果供應(yīng)商的集中程度較高，就很有可能發(fā)生供應(yīng)商主導(dǎo)價(jià)格的情況，一個(gè)大型供應(yīng)商對一個(gè)小型客戶來說具有明顯的優(yōu)勢和談判杠桿，因?yàn)榇笮凸?yīng)商有其他的大客戶，對于一些小客戶，他可能并不給予重視。相反，如果購買者的集中程度較高，有大部分主動(dòng)權(quán)在購買者手上，則購買方處于相對來說強(qiáng)勢的地位。

(三)競爭對手的進(jìn)入

一般來說，在飛速發(fā)展行業(yè)中的原有企業(yè)都具有“廉價(jià)勞動(dòng)力或較低的資本成本、更高效的原材料獲取途徑、政府補(bǔ)貼、有利的地理位置、不斷累積的經(jīng)驗(yàn)”等有利條件，這些都會導(dǎo)致原有企業(yè)形成成本優(yōu)勢。而對于一個(gè)剛剛起步、沒有很多經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)來說，它要付出的成本一般會比原有企業(yè)高得多。進(jìn)入壁壘的高低還取決于原有企業(yè)為了保護(hù)其已有市場地位而做出的反應(yīng)。如果原有企業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先者會大力打壓新進(jìn)入的競爭對手，那么進(jìn)入行業(yè)的壁壘就會變高，那些資金雄厚、持久力強(qiáng)的原有企業(yè)，如果愿意在短期內(nèi)減少利潤以維護(hù)其市場占有率的話，這將對新進(jìn)入企業(yè)產(chǎn)生巨大打擊。

(四)現(xiàn)有競爭對手的競爭

行業(yè)通常是指按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類勞動(dòng)服務(wù)而劃分的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)類別。當(dāng)幾個(gè)勢均力敵的競爭對手或許多小企業(yè)共享一個(gè)市場時(shí)，市場競爭會非常激烈。在不存在產(chǎn)品或服務(wù)差異時(shí)，購買者通常關(guān)注價(jià)格、有效期等，競爭 會非常激烈。相反，當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)存在差異時(shí)，就會導(dǎo)致客戶有不同偏好，進(jìn)而喜歡不同的品牌，競爭也隨之減少。

(五)替代品的威脅

互補(bǔ)關(guān)系指兩種商品共同滿足一種欲望，它們之間是相互補(bǔ)充的。替代品是指在功能上部分甚至全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。當(dāng)存在令人滿意的替代產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，客戶就會傾向選擇替代產(chǎn)品或服務(wù)。來自替代品的威脅會使同一行業(yè)中的企業(yè)加 快核心技術(shù)的開發(fā)和保護(hù)，雖然加劇了行業(yè)間的競爭，但這也會激發(fā)更多的創(chuàng)新。所以說更加令人滿意的替代品也會構(gòu)成威脅。

二、“五力模型”案例分析

(一)現(xiàn)有行業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)

瑞幸咖啡致力于推動(dòng)精品咖啡商業(yè)化，倡導(dǎo)更方便迅捷的“咖啡新零售”體驗(yàn)，多種咖啡形態(tài)店將遍布各大城市的商圈寫字樓，用戶可通過移動(dòng)端自由購買，在店消費(fèi)，自提配送，徹底改變咖啡傳統(tǒng)業(yè)態(tài)模式，解決消費(fèi)痛點(diǎn)。作為剛成立不久的咖啡連鎖企業(yè)，瑞幸咖啡面臨許多挑戰(zhàn)。在其進(jìn)入咖啡行業(yè)之前，這個(gè)市場已有行業(yè)領(lǐng)先者——星巴克。星巴克目前的名氣是最大的，品牌效應(yīng)是最出眾的。并且它也有一些其他競爭對手包括COSTA、麥CAF等，這些咖啡零售商都有許多相似點(diǎn)，比如包裝就沒，口味純正等。這些無疑給瑞幸咖啡造成了很大程度上的競爭壓力。

(二)潛在進(jìn)入者的威脅

外賣是瑞幸主打的業(yè)務(wù)，這也是相對于星巴克最大的優(yōu)勢之一。瑞幸咖啡上市不到半年，官方宣布拆分小鹿茶，發(fā)起“新零售合伙人”招募，一系列動(dòng)作快速且老練。這無疑讓很多人看到了盈利的機(jī)會。很多處在咖啡銷售的邊緣企業(yè)隨時(shí)都有可能進(jìn)入該市場與瑞幸進(jìn)行競爭。比如，Pizza、KFC等。這些企業(yè)雖然不是專業(yè)銷售咖啡，但它們擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，也同樣具有良好的服務(wù)環(huán)境。這些企業(yè)很可能在適當(dāng)?shù)氖屑墰_進(jìn)咖啡零售行業(yè)，這無疑會對瑞幸咖啡的業(yè)務(wù)造成巨大的沖擊。

(三)替代品的威脅。瑞幸咖啡的核心產(chǎn)品和主營產(chǎn)品是咖啡，它憑借純正的口味和獨(dú)特的風(fēng)格贏得了顧客的青睞。從另一方面看，和咖啡相似的產(chǎn)品有很多，奶茶果汁等都可以吸引顧客。再者，吸引顧客到門店消費(fèi)的主要原因之一是其門店的店內(nèi)氛圍。然而瑞幸咖啡主打線上模式，大部分門店內(nèi)并沒有可供顧客休息或社交的設(shè)施。同時(shí)，市面上膠囊咖啡機(jī)等便捷的機(jī)器也分割了一部分市場，對于瑞幸的“大師代言”和“咖啡品質(zhì)”，星巴克和其他相對高端的咖啡品牌可以如法炮制，咖啡并不是一個(gè)非常有效的壁壘。所以，替代品的威脅對瑞幸咖啡來說相對較大。

(四)供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。瑞幸高質(zhì)量的大師咖啡得益于精心挑選的咖啡豆，高品質(zhì)的原材料保證了咖啡成品的質(zhì)量。瑞幸在全球范圍內(nèi)采購咖啡豆，絕大部分都是來自南美洲，由于供應(yīng)商很分散，所以瑞幸咖啡能以較低的價(jià)格獲取高質(zhì)量的咖啡豆。但瑞幸咖啡和咖啡豆供應(yīng)商構(gòu)建了良好的長久合作關(guān)系，達(dá)到了雙贏的效果。

(五)購買者討價(jià)還價(jià)的能力。瑞幸咖啡平均價(jià)格在20元以上，并且會隨機(jī)贈送優(yōu)惠券，相對于其他咖啡品牌來說便宜了不少。而且瑞幸咖啡很多時(shí)候都是在出售一種氛圍，這種無形商品可以使消費(fèi)在心理上有一種滿足感和認(rèn)同感，正是這種放松溫馨的氛圍吸引了大量客戶。

三、五力模型的分析總結(jié)

“五力模型”為企業(yè)的戰(zhàn)略分析和外部環(huán)境分析提供了一個(gè)良好的理論框架，使企業(yè)能夠清晰有效地認(rèn)識外部競爭力量和自身的競爭位勢。對于平衡企業(yè)的優(yōu)劣勢，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略起到了積極的作用。從案例分析，我們可以得出以下結(jié)論：處理好上下游企業(yè)之間的 關(guān)系可以使企業(yè)獲取理想的利潤；企業(yè)自身具備強(qiáng)大的競爭實(shí) 力，擁有自主核心產(chǎn)品和技術(shù)可以讓企業(yè)不必過于擔(dān)心替代品的 威脅；行業(yè)間與對手的競爭是一直存在并且不斷動(dòng)態(tài)發(fā)展的，只有通過強(qiáng)化自身核心競爭力才能使企業(yè)在行業(yè)中長期生存。

指導(dǎo)老師：夏甜甜