林楠

111集團在納斯達克上市后，于剛首次公開露面選擇了武漢。

作為111集團聯(lián)合創(chuàng)始人兼執(zhí)行董事長，于剛這次來武漢似乎有點“不務正業(yè)”，他是為了自己所著的兩本新書——《激情創(chuàng)業(yè)：讓不可能變?yōu)榭赡堋泛汀稓q月如歌》而來，前者寫了他創(chuàng)業(yè)的故事，后者以詩歌、散文等形式匯集了他對生活的思考和感悟。

正因為如此，對創(chuàng)業(yè)圈里“仰慕”于剛的人來說，這是一次傾聽他分享創(chuàng)業(yè)和人生歷程的好機會。

在卓爾書店舉辦的“長江讀書會于剛新書分享會”上，就連湖北首富、卓爾控股董事長閻志也來了。閻志調(diào)侃說： “大家還是要寫詩，于剛兄寫詩后生意就不一樣了！”

從工人到大學生，從學者到職業(yè)經(jīng)理人，再到連續(xù)創(chuàng)立1號店、1藥網(wǎng)和111集團，于剛的人生可謂精彩紛呈。

“上市只是一個起點，我們的任務還遠遠沒有完成?！庇趧傔@樣對支點財經(jīng)記者說道。

恢復高考后第一批參加考試的人

和很多人一樣，于剛改變命運的第一個轉(zhuǎn)折點發(fā)生在1977年。

這一年，全國恢復高考。不論是工人農(nóng)民、知識青年，還是復員軍人、干部和應屆高中畢業(yè)生，都是招生對象。

出生十湖北宜昌的于剛當年18歲，還在當?shù)匾患译姀S做工人。由十一直保持著讀書的習慣，他參加了恢復高考后的第一批考試，并如愿考上武漢大學空間物理系。

正如于剛自己所說的那樣，他確實趕上了一個好時代。就讀武漢大學的第二年，迎來了改革開放，也迎來了大規(guī)模向國外派遣留學生的政策。

于是，1981年大學畢業(yè)時，于剛考上了CUSPEA計劃（中美聯(lián)合培養(yǎng)物理類研究生計劃），獲得去美國常青藤名?？的螤柎髮W留學的機會，碩士畢業(yè)之后又去了全球頂級商學院沃頓商學院深造。

博士畢業(yè)后，于剛留在了美國德克薩斯大學奧斯汀分校管理學院擔任教授。期間，他也給IBM、特拉科、美國聯(lián)航等幾家公司做咨詢工作。在給美國聯(lián)航做咨詢時，于剛協(xié)助它開發(fā)了一套針對航班晚點的飛機調(diào)度系統(tǒng)。

如果就這樣按部就班下去，于剛的日子過得也不錯。

彼時，海岸的另一邊，大批在政府機構、科研院所的知識分子，紛紛主動下海創(chuàng)業(yè)，陳東升、毛振海、潘石屹等“92派”掀起了一股下海潮。

三年后，身在美國的于剛也開始了第一次創(chuàng)業(yè)。不過，他是邊當教授邊兼職創(chuàng)業(yè)。因為之前給美國聯(lián)航做的航班晚點飛機調(diào)度系統(tǒng)頗受好評，美國大陸航空便找到了于剛，希望他也能以顧問身份指導其開發(fā)航空實時管理系統(tǒng)。

111集團上市。

這時的于剛更希望自己創(chuàng)業(yè)，將自己研發(fā)的系統(tǒng)賣出去，而不是僅僅做咨詢。于是，他在自己家地下室成立了科萊科技，專做航空管理軟件，并拿到了美國大陸航空120萬美元的訂單。

創(chuàng)業(yè)從來就是充滿艱辛。于剛原本以為這120萬美元綽綽有余，航空實時管理系統(tǒng)最多一年就可以完成，卻沒想到航空實時管理系統(tǒng)太過復雜。

開始開發(fā)后，于剛發(fā)現(xiàn)這個架構就像意大利通心粉一樣攪成一團，越寫越復雜還總是理不清。又因為沒有按時達到預定目標，導致公司現(xiàn)金流斷裂，合伙人和團隊紛紛退出。

那時，正值美國NBA1954-55賽季。因主力隊員傷病，火箭隊并不被看好，它卻從常規(guī)賽西部第6名沖到了聯(lián)賽總冠軍，也因此成就了火箭隊主教練魯?shù)稀焚Z諾維奇的曠世名言： “永遠不要低估一顆冠軍之心?！?/p>

這讓于剛深受啟發(fā)：要想創(chuàng)業(yè)的話，必須要有一顆冠軍的心，不然不可能贏。

架構理不清那就推倒重新再來，沒有資金就去找風險投資……終于，四年后航空實時管理系統(tǒng)成功上線。

2001年， “9·11事件”給美國航空業(yè)帶來災難性打擊。美國大陸航空公司因為采用了這套航空管理系統(tǒng)，挽回損失3000多力美元，這也讓于剛榮獲了被譽為管理科學的“諾貝爾獎”——當年的弗朗芝一艾德曼管理科學成就獎。

后來，美國的西北航空公司、西南航空公司、捷藍航空公司等多家知名航空公司，都成為了科萊科技的客戶。

好幾家世界500強企業(yè)向科萊科技拋出了橄欖枝，表達了收購它的意愿。

此時的于剛也有了回到祖國尋找下一個事業(yè)的念頭。于是，2002年，科萊科技被埃森哲收購。

渴望成為中國經(jīng)濟的弄潮兒

剛回國的于剛，并沒有完全想明白自己接下來要干什么。

只是受邀為中國科學院成立了決策研究中心，并擔任聯(lián)席主任。恰逢國內(nèi)高校流行啟動EMBA項目，他便在北大、清華、中歐商學院等高校教EMBA課程。

似乎，一切又回到了學術的原點。

其實不然，因為從這時起，于剛的人生軌跡又發(fā)生了變化。

2004年，在授課EMBA課程期間，有獵頭聯(lián)系到了于剛，希望他加盟亞馬遜。最初他是拒絕的，因為他還是想在中國發(fā)展。

架不住亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯的盛情邀請，于剛成了亞馬遜全球供應鏈副總裁，參與亞馬遜收購卓越網(wǎng)，還推動了亞馬遜供應鏈改造。

獵頭又盯上了他。這一次是戴爾，開出的條件是全球采購副總裁，可以在國內(nèi)工作并組建團隊。

于剛心動了， “可以回到國內(nèi)讓我很激動。”

畢竟，當初滿門心思就是想回國，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)回歸初心總是好的。

就這樣，2006年，于剛選擇了戴爾，并把家安在上海。他當時還不知道的是，正是這個選擇才讓白已有了成為時代弄潮兒的機會。

在戴爾工作時，于剛主管戴爾全球每年180億美元的采購。戴爾中國區(qū)總裁劉峻嶺與他有一個定期的午餐聚會，平常就是聊聊最近發(fā)生的一些事情。有一天午餐聚會時，劉峻嶺突然對于剛說，“中國經(jīng)濟發(fā)展這么快，我們應該一起做一件事情，做一項更宏大的事業(yè)?！?/p>

這一下子就擊中了于剛的心，這不正是他一直想做卻沒有做的事嗎？雖然在戴爾職位很高，但只是擰在大機器上的一顆螺絲釘，而不是發(fā)動機。而且，中國經(jīng)濟這么精彩，自己卻只是這個時代的見證者而已，為什么不能勇敢地成為融入時代大潮的弄潮兒呢？

于剛（左）和搭檔劉峻嶺

“你是不是真的決定好了？”于剛問。

“是的，我決定好了?！眲⒕X回答。

“那我們就辭職一起干。”兩人握了手，選擇一起創(chuàng)業(yè)。

事實上，這時候他們還不知道具體干什么。

離開戴爾后，他們在上海張江租了一個只有10平方米左右的辦公室，開始思考從什么方向著手。

在電商大潮中乘風破浪

這時是2008年，電商在國內(nèi)的發(fā)展如火如荼，僅淘寶一年的交易額就突破了干億元。電商也出現(xiàn)垂直化趨勢，圖書、服飾、3C等電商平臺欣欣向榮。

在經(jīng)過4個月的討論和市場調(diào)查后，于剛和劉峻嶺認為電商是個值得進入的領域，且從垂直電商起步會比較容易。他們想到了網(wǎng)上超市，柴米油鹽是生活必需品，消費頻次也較高。足不出戶就能買到商品，這樣的需求應該存在。

當年7月11日，總部位于上海的1號店正式上線，主打白營食品、飲料、糧油等快消品，開創(chuàng)了網(wǎng)上超市先河。

于剛犯了一個錯，采用目錄營銷這種高成本方式去推廣。為了營銷造勢，他們提前3個月做了一本300頁的精美目錄冊，展示1號店上售賣的商品。每本目錄冊的成本十幾元錢，共印刷了10萬本，一下就燒了100多萬元。印刷出來了還要人去發(fā)，為了省錢，于剛便和員工親白去發(fā)。一天晚上，于剛在白家小區(qū)發(fā)目錄冊時，還被保安“遣送回家”了。

更糟心的是，結(jié)果并不理想。等到1號店正式上線那天，一共才有20多個訂單，絕大部分還是自己員工下的單。

“這樣做的投資回報率非常低，因為目錄成本本身就高，并且派發(fā)的成本也很高。此外，目錄的信息是靜態(tài)的，不是動態(tài)的，這不是電子商務的做法?！庇趧偦貞?。

目錄冊發(fā)到一半的時候，于剛放棄了這種方式。不過，目錄營銷倒是給1號店樹立了不錯的品牌形象，至少很多消費者都知道了它。

麻煩總是接踵而來。由于1號店賣的商品通常體積大、較重、易漏、易損和保質(zhì)期短，很多商品被送到用戶手上時，不是碎掉了就是毀壞了，用戶體驗十分不好。沒辦法，只能自己摸索和改進，包裝上采取紙箱包裝，加上泡沫、海綿、氣墊等。

與此同時，營銷方式上也改為和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，包括社交網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站、搜獲引擎，甚至和各個電商平臺開展流最互換等。

慢慢地，越來越多的人成為了1號店的用戶，當年銷售額417萬元。

此后，為了更好地滿足用戶需求，1號店在白營的基礎上增加了店中店，還新增了廚房清潔、美妝護膚、母嬰玩具、醫(yī)藥保健等多個品類。其中，就有2010年設立的子頻道壹藥網(wǎng)，這為他們再次創(chuàng)業(yè)埋下了伏筆。

同年，1號店還在北京、廣州、武漢等多個城市設立了倉儲和配送站。源十對武漢特有的情愫，于剛還在武漢設立了研發(fā)中心。這一年，1號店的銷售額增加到了8.05億元。

快速的發(fā)展也需要資本來助力，同期，平安集團以8000萬元收購了1號店80%的股權。

次年，沃爾瑪從平安集團手上受讓1號店20%股權后，1號店的銷售額達到27.2億元。隨后幾年，沃爾瑪持續(xù)加碼持股1號店，到2015年7月時，沃爾瑪已經(jīng)全資控股1號店。不過，第二年沃爾瑪轉(zhuǎn)手又將1號店賣給了京東，當然這是后話。

在這幾年罩，于剛的管理權逐漸被剝離。最終，于剛和劉峻嶺選擇了離開。

對于和沃爾瑪?shù)摹岸髟骨槌稹?，于剛并不愿意多談，只說離開是因為犯了一些資本錯誤。

在他看來，追求和創(chuàng)造的過程比結(jié)果更讓人難以忘懷。

趕上了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥發(fā)展的機遇

既然最終分道揚鑣，那么只能重新開辟戰(zhàn)場。

因為在電商領域已經(jīng)沉浮多年，于剛覺得醫(yī)藥領域是一個入口，“互聯(lián)網(wǎng)20多年的大潮沖過來，低洼的地方基本都被沖掉了，圖書、數(shù)碼、服裝、母嬰等，醫(yī)療領域既有政策壁壘又有行業(yè)壁壘，值得去攻克。

正是因為看好互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的發(fā)展，還在1號店時他就做了B2C醫(yī)藥電商壹藥網(wǎng)，以及網(wǎng)上問診平臺易診。為了更好地管琿醫(yī)藥業(yè)務，當時還成立了崗嶺集團。

所以，和沃爾瑪“分手”時，于剛和劉峻嶺買回了醫(yī)藥業(yè)務的股份，保留了崗嶺集團這個名字。他們希望能夠用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式，增加醫(yī)療流通領域的透明度，減少中間環(huán)節(jié)提高效率、降低成本，從而解決老百姓“看病難、買藥貴”的問題。

2015年11月，獨立出發(fā)的壹藥網(wǎng)和易診分別更名為1藥網(wǎng)和1診。1藥網(wǎng)主要面向有長期服藥需求的慢性病患者，包括糖尿病、乙肝、心腦血管疾病等患者。由于價格相對便宜，復購率較高，又能送貨上門，1藥網(wǎng)取得了不錯的成績。在網(wǎng)上藥店銷售排行榜中從上一年的第9名升到了第4名，交易總額也從2.73億元增加到了10億多元。當年底，1藥網(wǎng)還獲得了超過10億元的融資，這是互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥行業(yè)里最大的一筆融資。

1診則是配合1藥網(wǎng)推出的網(wǎng)上問診平臺。這是因為在醫(yī)藥電商上買藥的用戶，他們及其家人或多或少會有網(wǎng)上問診的需求。此外，使用網(wǎng)上問診的用戶，他們及其家人也有可能有購買保健品、醫(yī)療器械、藥品等產(chǎn)品的需求。在1診上，用戶可以咨詢醫(yī)生、學習健康知識、管理電子病歷和購買非處方藥等，因此也慢慢地積累了一些用戶。

于剛并不滿足于此。他認為，在很大程度上，大眾買藥貴是由于藥品流通低效和環(huán)節(jié)繁多導致的。要想從根本上改變這一現(xiàn)狀，還需切入醫(yī)藥批發(fā)流通環(huán)節(jié)。

在這樣的背景下，2016年B2B醫(yī)藥電商1號藥城誕生。為了盡早打開市場，1號藥城早期以臼營線上分銷做起，客戶群體鎖定在中小連鎖和單體藥店。于剛親白帶領團隊在街上搜羅這些門店，一一拜訪交流。

“一個單體藥店下了第一單，6個品種20件商品，共計138元?！?/p>

“又有一個客戶買了1個品種2件商品，共計536元?！?/p>

“第三單客戶買了15個品種203件商品，共計5245元?！?/p>

就是通過這種最笨的方式，1號藥城吸引了越來越多的門店。同年11月，為了進一步降低藥品流通成本，以及更好地服務1藥網(wǎng)和1號藥城，武漢華中藥品交易中心上線。

與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥的逐步放開，1診也拿到了互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院牌照。在以往功能基礎上，用戶還可與醫(yī)生進行遠程視頻診療，確診后開具電子處方，由1藥網(wǎng)完成藥品配送;如果需要進一步檢測診療，則轉(zhuǎn)診至合作伙伴醫(yī)院。

至此，1藥網(wǎng)、1號藥城和1診形成了完整的“藥+醫(yī)”閉環(huán)。1藥網(wǎng)也躍升到了網(wǎng)上藥店第1名的位置，1號藥城為超過10萬家藥店提供服務，1診擁有白聘和外部醫(yī)療專業(yè)人員2000多人。

2018年5月，為了統(tǒng)籌發(fā)展，1號藥城更名為1藥城，崗嶺集團也更名為111集團。所謂“111”，即1藥網(wǎng)、1藥城和1診。

一切都在朝更好的方向發(fā)展。

9月12日，111集團在納斯達克上市。于剛和劉峻嶺各白擁有其22.3%的股份，并列為最大股東。同時，他們通過同股不同權的AB計劃共擁有90%以上的投票權。

到目前為止，于剛的第三次創(chuàng)業(yè)總算有了一個完美的結(jié)局。

不過，于剛也深知，事情遠遠沒有結(jié)束。111集團上市只是一個新起點，從而帶來更多資源去做更多的事。

的確，盡管醫(yī)藥電商的市場規(guī)模一直在增長，但滲透率僅7.4%;網(wǎng)上問診和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院開始被更多入接受，但創(chuàng)造的收入依然微不足道;互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥企業(yè)營業(yè)收入雖持續(xù)增長，卻深陷虧損泥潭……

盡管如此，于剛對未來充滿信心， “國家加大了醫(yī)藥改革的力度，開始推動醫(yī)藥分家、分級診療，容許醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)，禁止醫(yī)藥代表的商業(yè)功能，鼓勵公立醫(yī)院藥品采購的招投標和GPO（醫(yī)療藥品集中采購）等等，逐漸放開的政策會加速互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥健康的發(fā)展?！?/p>

用于剛的話說，他趕上了一個好時代。