□ 文/時光

11月5日，第二屆中國國際進(jìn)口博覽會（進(jìn)博會）在上海正式開幕。作為參展企業(yè)之一，富士膠片全面展示了其在高性能材料、光電、醫(yī)療健康、電子影像等領(lǐng)域的最新成果。

這是富士膠片第二次參加進(jìn)博會。不得不說，富士能夠連續(xù)獲得進(jìn)博會青睞，與其“壯士斷腕”般的轉(zhuǎn)型息息相關(guān)。如今的富士早已不是往日的膠片巨頭，而是轉(zhuǎn)型為“高性能材料、醫(yī)療健康領(lǐng)域”的知名企業(yè)。

與之相對應(yīng)的是，與富士同時代的另一個膠片巨頭—柯達(dá)公司，卻早已淹沒在數(shù)字浪潮中。2012年1月，在紐約南部地區(qū)法院，柯達(dá)公司正式申請破產(chǎn)保護。這家誕生于1881年、輝煌了100多年的老字號企業(yè)，終究還是沒能抵擋住互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)碼相機的沖擊。

柯達(dá)與富士，都曾是膠片時代市場的主宰者。在進(jìn)入數(shù)碼時代后，兩家傳統(tǒng)企業(yè)同樣遭受過沖擊，但今天的命運卻截然相反—一個如鳳凰涅槃，一個卻流星般隕落，這中間發(fā)生了什么？差距又在哪里？

柯達(dá)輸在哪里？

伊士曼柯達(dá)公司Eastman Kodak Company（柯達(dá)公司），由發(fā)明家喬治·伊士曼始創(chuàng)于1880年，總部位于美國紐約州羅切斯特市?？逻_(dá)曾經(jīng)是影像的代言詞，最輝煌的時候，中國市場只有兩種膠卷，就是柯達(dá)與富士，并且柯達(dá)的市場占有率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過富士。

那么柯達(dá)輸在哪里？

第一種觀點認(rèn)為，柯達(dá)輸在技術(shù)上，它缺乏數(shù)碼影像市場的競爭力。

但令人驚訝的是，柯達(dá)在破產(chǎn)前，其擁有的超過10000項專利中，有1100項數(shù)字圖像專利組合，遠(yuǎn)超其他任何一個同行。1975年，柯達(dá)發(fā)明了世界上第一臺數(shù)碼相機，并將其應(yīng)用于航天領(lǐng)域；1991年推出專業(yè)級數(shù)碼相機，像素達(dá)到130萬。可以說，柯達(dá)幾乎發(fā)明與拓展了相機與膠卷底片所有技術(shù)，同時也引領(lǐng)了近代攝影普及化走向。

第二種觀點認(rèn)為，柯達(dá)輸在市場上，它缺少能滿足數(shù)碼市場需求的相關(guān)產(chǎn)品。但事實上，柯達(dá)膠卷在中國最高曾擁有70%市場份額，其門店遍布各大城市，有著深厚的市場基礎(chǔ)。2004年，柯達(dá)數(shù)碼相機在北美市場銷售量為871萬臺，在全球市場僅次于佳能和索尼。

所以說，柯達(dá)錯失了數(shù)碼市場的觀點也是錯誤的。

既不缺乏技術(shù)，也不缺乏市場，那么柯達(dá)因何跌入萬劫不復(fù)之深淵？

2001年，全球膠片銷量達(dá)到了頂峰之后開始緩慢下跌，然后不斷加速，最后以每年20%、30%的速度暴跌。

隨著數(shù)碼時代的到來，柯達(dá)也嘗試轉(zhuǎn)型，并成功發(fā)明了全球第一臺數(shù)碼相機。但在1975年到2005年整整30年間，柯達(dá)并沒有意識到數(shù)碼技術(shù)會徹底改變傳統(tǒng)影像技術(shù)和銷售模式，即使在其收購了數(shù)碼影像分享網(wǎng)站Ofoto之后，依然被定位成“吸引客戶然后洗出相片”的平臺。在推出數(shù)碼相機時，仍然為其膠卷和打印業(yè)務(wù)留下接口和宣傳廣告。這就是為什么直到2003年9月，柯達(dá)才宣布放棄傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)，再到2009年6月，才最終宣布其長達(dá)74年歷史的KODAchrome（柯達(dá)康）彩卷于當(dāng)年停產(chǎn)?？梢?，在充滿瞬時競爭的快經(jīng)濟時代，柯達(dá)的反應(yīng)速度明顯滯后。正如曾經(jīng)的柯達(dá)全球副總裁葉鶯感慨：“市場是無情的，任何企業(yè)離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有6個月……”顯然柯達(dá)耗費了比6個月更長的時間來抉擇自己的未來。

也許柯達(dá)真正的錯誤是，它有機會但沒有真正融入數(shù)碼市場，更沒有做數(shù)碼市場的領(lǐng)頭羊?？逻_(dá)獲利核心是底片，而數(shù)碼相機是不需要底片的，它骨子里不希望也不相信膠片時代會終結(jié)。因此，即便它嘗試數(shù)碼產(chǎn)品，但依然是傳統(tǒng)制造業(yè)思維參與競爭，從這個角度看，柯達(dá)即使參與競爭，也是被市場裹挾、極其不情愿的。

雖然憑借在美國市場的雄厚根基，柯達(dá)仍在北美數(shù)碼市場掙扎了一段時間，但從膠卷業(yè)務(wù)和數(shù)碼業(yè)務(wù)雙軌運行期間，柯達(dá)的競爭對手如佳能、尼康等，則全力以赴超越過去。而當(dāng)柯達(dá)真正意識到數(shù)碼大潮將徹底淹沒膠卷世界的時候，才發(fā)現(xiàn)其在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的巨額投資成了轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場的龐大包袱。

這是一個以快見長的時代，公司起來得快，倒下去也快。短短1年時間，一家公司就能成長為“巨無霸”，比如瑞幸。短短幾個月時間，一家公司也能從云端跌落深淵，比如樂視。這些企業(yè)衰落根本原因，是其根深蒂固的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)不適應(yīng)當(dāng)今環(huán)境。企業(yè)專注于既有競爭優(yōu)勢，將它作為最主要的獲利途徑；而當(dāng)今環(huán)境瞬息萬變，充滿未知，要求企業(yè)能夠挺過風(fēng)浪，并抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇。企業(yè)要在當(dāng)今動蕩而不確定的環(huán)境下獲得一席之地，就要采取不同的競爭戰(zhàn)略。

“它戰(zhàn)勝了所有對手卻輸給了自己?！敝袊ヂ?lián)網(wǎng)協(xié)會互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)創(chuàng)新小組成員、騰訊前首席敏捷管理顧問艾永亮對柯達(dá)的總結(jié)耐人尋味。

富士贏在哪里？

富士膠片控股株式會社（富士膠片）誕生于上世紀(jì)30年代，歷經(jīng)80多年風(fēng)雨，現(xiàn)已轉(zhuǎn)型為一家科技企業(yè)。根據(jù)財報，2018財年（2018年4月1日—2019年3月31日）富士實現(xiàn)銷售收入219.05億美元，折合人民幣約1530億元。其中，富士傳統(tǒng)影像業(yè)務(wù)群組，仍保持穩(wěn)定增長態(tài)勢。而在醫(yī)療健康及高性能材料領(lǐng)域，銷售增長勢頭強勁，銷售收入達(dá)93.6億美元。

同為當(dāng)年膠片領(lǐng)域的巨頭，富士在發(fā)展道路上也遭遇了與柯達(dá)相似的經(jīng)歷。但是在發(fā)展路徑選擇上，則走向了一條截然不同的道路。

上個世紀(jì)末，全球影像市場形成了富士與柯達(dá)雙巨頭壟斷格局，因而數(shù)碼技術(shù)的沖擊也同樣強烈。面臨核心業(yè)務(wù)消失，兩家公司不約而同走上了自救之路，開始嘗試多元化經(jīng)營。

與柯達(dá)一步三回頭、“零敲碎打”似的被動防御相反，富士精準(zhǔn)地判斷了形勢的嚴(yán)峻性，變革步伐非常堅決。

2000年，當(dāng)古森重隆從歐洲返回日本之時，恰逢膠片業(yè)務(wù)迅速萎縮，而他則受命于危難之時，被任命為富士膠片全球總裁?！拔冶е^不能輸’的信念，迎戰(zhàn)‘喪失核心業(yè)務(wù)’這一自公司創(chuàng)立以來面臨的最大危機。”他說。

2002年，富士產(chǎn)品數(shù)字化程度已高達(dá)60%，而柯達(dá)這一比例僅為25%。到了2004年，富士更是大規(guī)模收縮膠片業(yè)務(wù)，不惜違反日企一貫穩(wěn)健作風(fēng)，大刀闊斧進(jìn)行全球范圍內(nèi)的大規(guī)模裁員，并進(jìn)行業(yè)務(wù)和機構(gòu)大幅重組。這種變革的速度和深度，是一般日企無法想象的，這也正是富士重生而柯達(dá)覆滅的關(guān)鍵所在。

2004年，古森重隆拋出了企業(yè)深度變革的總體規(guī)劃，全力開拓新業(yè)務(wù)，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發(fā)展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫(yī)療成像和生命科學(xué)、出版印刷、文件處理和光學(xué)設(shè)備幾個技術(shù)領(lǐng)域，作為富士今后發(fā)展的方向。目前，顯示屏材料和醫(yī)療及生命科學(xué)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，是富士發(fā)展最為迅速的業(yè)務(wù)。

2010年，在膠片銷售高峰過去9年后，富士膠片成為了一家新公司。2000年，富士60%的銷售額和2/3的利潤來自膠片業(yè)務(wù)，而2010年，這一業(yè)務(wù)收入不到公司總收入的10%。富士通過大規(guī)模重組和多樣化戰(zhàn)略，成功躲過了滅頂之災(zāi)。

瞬時競爭讓機會窗口眨眼間關(guān)閉

這是一個瞬時競爭優(yōu)勢的時代，企業(yè)決策者要意識到速度的重要性。要知道公司競爭優(yōu)勢可能只會持續(xù)很短時間，機會窗口或許在眨眼之間關(guān)閉。

從富士與柯達(dá)重生與隕落案例中可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)衰落的根本原因是其根深蒂固的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)不適應(yīng)市場環(huán)境變化。企業(yè)所熟悉的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)、戰(zhàn)略學(xué)、組織學(xué)、管理學(xué)，大部分是20世紀(jì)工業(yè)經(jīng)濟時代的產(chǎn)物，并由此建構(gòu)起體系層級清晰、從戰(zhàn)略到執(zhí)行環(huán)環(huán)相扣的組織結(jié)構(gòu)和組織系統(tǒng)。這種商業(yè)理念塑造了20世紀(jì)商業(yè)秩序和邏輯，卻越來越不適應(yīng)21世紀(jì)競爭發(fā)展環(huán)境，因其立足點建立在兩種前提下：行業(yè)是重中之重；競爭優(yōu)勢一旦形成，至少會持續(xù)很長一段時間。但現(xiàn)在，這兩種前提都不存在了。

回到富士與柯達(dá)案例，前柯達(dá)副總裁威利·史認(rèn)為，“柯達(dá)之所以輸?shù)粑磥?，是因為公司并沒有真正接受市場顛覆性變化所開辟的新商業(yè)模式?；蛘哒f，他們不愿意放棄一個經(jīng)營了上百年歷史的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)”。古森重隆也證實了這一說法，并將惰性列為柯達(dá)倒閉的第一個原因?！斑@是一家大到難以轉(zhuǎn)身的企業(yè)。我認(rèn)為，這使得它適應(yīng)速度變慢了”。

企業(yè)家應(yīng)當(dāng)在穩(wěn)定與敏捷之間保持平衡，以恰當(dāng)頻率讓公司資產(chǎn)、人員、職能處于動態(tài)化調(diào)整中。這種做法表面上會造成一定程度的資源浪費，但唯有如此，才能擺脫衰退競爭優(yōu)勢的陷阱。動態(tài)化調(diào)整不僅為了優(yōu)化資源配置，而是更好更快地響應(yīng)市場需求，從而降低組織調(diào)整、適應(yīng)、磨合的總成本。割舍是困難的，但及時止損，可以避免衰落業(yè)務(wù)拖垮企業(yè)，并獲得更好的新機遇。因而，企業(yè)應(yīng)建立審視競爭優(yōu)勢、經(jīng)營業(yè)務(wù)存續(xù)并作出割舍判斷的機制，組建專業(yè)團隊，定期開展審查，并給出有序轉(zhuǎn)移、標(biāo)價拍賣、逐漸剝離等戰(zhàn)略取舍方案。

有人說，柯達(dá)犯了一個錯誤，這是它的創(chuàng)始人伊士曼以前避免過錯誤。一開始，伊士曼放棄了盈利的干版業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)投膠片業(yè)務(wù)，并且投資了彩色膠片業(yè)務(wù)，盡管當(dāng)時它明顯不如柯達(dá)主導(dǎo)的黑白膠片業(yè)務(wù)那么賺錢。

只是現(xiàn)在，在又一次命運攸關(guān)的選擇面前，柯達(dá)沒有像伊士曼那樣幸運。伊士曼在1932年77歲時自殺，他留下了一張紙條，上面寫著“我的工作完成了”。但這一次，柯達(dá)沒有完成工作就離開了。