楊婕

[摘 要]企業(yè)全面預(yù)算效果并不理想，究其原因主要是缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的預(yù)算管理體系。文章設(shè)想企業(yè)建立以戰(zhàn)略思想貫穿于企業(yè)預(yù)算制度，以平衡計(jì)分卡方法進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，防范偏離戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算;企業(yè)戰(zhàn)略;內(nèi)控管理;平衡計(jì)分卡

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.081

1 預(yù)算實(shí)際運(yùn)行中企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)的問題

戰(zhàn)略是企業(yè)選擇用于實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)和使命的途徑，是企業(yè)編制計(jì)劃和預(yù)算的起點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)從影響經(jīng)營(yíng)的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、法制、技術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)狀況等內(nèi)外部因素綜合研究、考量，確定出企業(yè)的戰(zhàn)略。沒有好的戰(zhàn)略，企業(yè)無法發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)，把握發(fā)展機(jī)會(huì);戰(zhàn)略需要通過長(zhǎng)期計(jì)劃、資本預(yù)算、全面預(yù)算來實(shí)現(xiàn)。因此細(xì)化的公司戰(zhàn)略和長(zhǎng)期目標(biāo)就是通過實(shí)施預(yù)算工作來有計(jì)劃、有步驟進(jìn)行的。

全面預(yù)算是企業(yè)對(duì)某一個(gè)時(shí)間段的經(jīng)營(yíng)、資本、財(cái)務(wù)等各方面資源整合的計(jì)劃，是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，在分析了資本、市場(chǎng)、盈利、資金等情況后，對(duì)資金統(tǒng)籌安排后作出的預(yù)算，能為企業(yè)發(fā)展提供保證。因此能發(fā)揮它的最大功能就是把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和全面預(yù)算管理相結(jié)合。在預(yù)算管理中如果沒有從基于戰(zhàn)略出發(fā)的角度去進(jìn)行考量，就可能會(huì)出現(xiàn)以下情況：

第一，預(yù)算沒有從戰(zhàn)略出發(fā)或沒有一個(gè)可以很好支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。沒有與戰(zhàn)略相結(jié)合的預(yù)算成了一種暫時(shí)性的、短期性的計(jì)劃、不能長(zhǎng)久運(yùn)行，常常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”、預(yù)算目標(biāo)不斷變化，不能有效執(zhí)行。第二，沒有建立科學(xué)的制度和完善的流程。無預(yù)算的組織架構(gòu)，預(yù)算編制由財(cái)務(wù)人員臨時(shí)充當(dāng)、預(yù)算編制成了對(duì)各部門計(jì)劃的統(tǒng)計(jì)匯總;沒有調(diào)動(dòng)全員參與，認(rèn)為預(yù)算與己無關(guān)，敷衍了事、編制的預(yù)算無控制力、約束力等;最終導(dǎo)致不能發(fā)揮預(yù)算的效果。第三，預(yù)算只注重成本的減少，而不注重價(jià)值增加。預(yù)算缺乏彈性，對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)遲鈍等情況，最終也導(dǎo)致預(yù)算失敗。 失去了以戰(zhàn)略規(guī)劃為依托的預(yù)算管理，缺少了有效的管理控制手段，也不能有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。最終導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)不能達(dá)成。因此建立全面預(yù)算管理成了迫在眉睫的任務(wù)。

2 實(shí)施以企業(yè)戰(zhàn)略為依托的全面預(yù)算步驟

（1）以企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)管理層可根據(jù)PEST、SWOT等分析手段，確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合市場(chǎng)形式和經(jīng)濟(jì)政策導(dǎo)向，并分解出支撐年度目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措，建立以全面預(yù)算模型為依托，編制、執(zhí)行、分析、考評(píng)并可反饋到下一年度目標(biāo)的閉環(huán)管理體系。在分解年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，企業(yè)可以利用BSC這個(gè)工具，從財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這四個(gè)維度，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可落實(shí)到具體部門、每個(gè)員工的行動(dòng)指標(biāo)，由此制訂的預(yù)算計(jì)劃才能很好地和企業(yè)戰(zhàn)略相契合，保證發(fā)展不偏離方向。

（2）根據(jù)企業(yè)具體情況確定預(yù)算范圍。企業(yè)在編制預(yù)算的過程中，可根據(jù)企業(yè)管理要求設(shè)立不同的責(zé)任中心，分階段實(shí)施并確立納入預(yù)算管理的范圍，建立一個(gè)相對(duì)完整的預(yù)算編制模型。預(yù)算按涉及的內(nèi)容劃分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算（營(yíng)業(yè)預(yù)算）和財(cái)務(wù)預(yù)算，即按營(yíng)運(yùn)范圍確定預(yù)算還是按資金確定財(cái)務(wù)預(yù)算。

（3）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同時(shí)期，規(guī)劃預(yù)算不同起點(diǎn)。雖然資金流是企業(yè)能夠生存的基本條件，但企業(yè)處于不同發(fā)展階段預(yù)算控制的目標(biāo)不同。處于初創(chuàng)時(shí)期的企業(yè)，他的最大風(fēng)險(xiǎn)在于資本開支和新產(chǎn)品對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流的影響，這時(shí)預(yù)算是以資本預(yù)算籌措為起點(diǎn);處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，主要的目標(biāo)是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，這時(shí)的預(yù)算起點(diǎn)是銷售收入;處于成熟期的企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)應(yīng)是以控制成本為主;處于轉(zhuǎn)型期的企業(yè)的預(yù)算起點(diǎn)以現(xiàn)金流為主。

雖然不同時(shí)期的企業(yè)預(yù)算起點(diǎn)不同，但在企業(yè)編制財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)都應(yīng)當(dāng)制定規(guī)范的成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和成本費(fèi)用開支范圍和規(guī)模，加強(qiáng)投入產(chǎn)出水平的預(yù)算控制。

（4）提前確立預(yù)算編制的依據(jù)和預(yù)算指標(biāo)。預(yù)算管理體系應(yīng)為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的思想，編制依據(jù)應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，分解的中長(zhǎng)期規(guī)劃和下一年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)，并綜合考慮預(yù)算期內(nèi)經(jīng)濟(jì)政策、市場(chǎng)環(huán)境等因素，確保不偏離企業(yè)戰(zhàn)略。確立預(yù)算編制依據(jù)，編制部門才能結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，對(duì)市場(chǎng)的分析和判斷，對(duì)企業(yè)所掌握的資源進(jìn)行合理安排計(jì)劃，才能編制預(yù)算。

預(yù)算指標(biāo)包括核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)、修正指標(biāo)、關(guān)鍵非財(cái)務(wù)指標(biāo)和否決指標(biāo)這五大類。制定這些指標(biāo)時(shí)不能目標(biāo)定位太高，也不能太低，要做到是可以“跳一跳”就可以實(shí)現(xiàn)的。為預(yù)防預(yù)算松弛，指標(biāo)要細(xì)化，考核口徑，數(shù)據(jù)來源，計(jì)算方法等要一致和公平。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行部門上報(bào)的數(shù)據(jù)實(shí)行“自報(bào)基數(shù)，取其平均，超額有獎(jiǎng)，少報(bào)受罰，多報(bào)不獎(jiǎng)”的原則。而且，為了維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，除非預(yù)算的假設(shè)發(fā)生了重大變化外，一般情況下指標(biāo)不允許調(diào)整。

（5）建立符合內(nèi)控需求的預(yù)算管理制度和流程。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控管理，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，可加強(qiáng)公司治理和財(cái)務(wù)內(nèi)控能力，以促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?！镀髽I(yè)內(nèi)控基本規(guī)范——全面預(yù)算》要求企業(yè)建立符合要求的預(yù)算管理規(guī)范，設(shè)計(jì)預(yù)算編制程序和預(yù)算管理流程。因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身管理風(fēng)格和內(nèi)控要求，建立全面預(yù)算管理制度和流程。首先，需在組織上保證有預(yù)算管理委員會(huì)、設(shè)置預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、監(jiān)控機(jī)構(gòu)和預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)，并明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)和權(quán)限;其次，明確預(yù)算編制程序按“上下結(jié)合，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總”的原則還是“自上而下”應(yīng)根據(jù)企業(yè)管理環(huán)境和經(jīng)營(yíng)規(guī)模確定;再次，選擇并確定預(yù)算的編制方法。預(yù)算編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算，每種方法有不同的優(yōu)缺點(diǎn)不同的適用范圍，需要企業(yè)按最適合自身的原則確立; ???最后，在制度中明確在預(yù)算執(zhí)行中的風(fēng)險(xiǎn)控制。如在編制預(yù)算時(shí)應(yīng)加強(qiáng)投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)算控制，加強(qiáng)非主業(yè)投資和無效投資的清理，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資預(yù)算。

（6）加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行和評(píng)價(jià)?！叭謶?zhàn)略、七分執(zhí)行”，企業(yè)戰(zhàn)略制定得再好，得不到有效實(shí)施，終不能將美好藍(lán)圖和“愿景”轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，甚至可能因?qū)嶋H運(yùn)營(yíng)背離戰(zhàn)略目標(biāo)而導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)失敗。預(yù)算執(zhí)行是非常必需的環(huán)節(jié)。執(zhí)行部門將預(yù)算指標(biāo)層層分解，細(xì)分為季度、月度預(yù)算，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。通過分期預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行偏差進(jìn)行客觀分析，為下期預(yù)算的編制積累經(jīng)驗(yàn)，以保證預(yù)算的權(quán)威性，同時(shí)可用滾動(dòng)預(yù)算的方式進(jìn)行糾偏。沒有考評(píng)預(yù)算執(zhí)行情況可能會(huì)大打折扣，全面預(yù)算的考核可以從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面來進(jìn)行。而平衡計(jì)分卡（BSC）本身一個(gè)特點(diǎn)就是集測(cè)評(píng)、管理與交流為一體。它能把企業(yè)戰(zhàn)略和部門、全體員工的目標(biāo)融為一體進(jìn)行綜合測(cè)評(píng)，BSC不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且更是面向未來的超前的財(cái)務(wù)指標(biāo)，注重的是對(duì)未來利潤(rùn)的推動(dòng)而不是對(duì)過去利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)，在這一方面能夠很好地契合全面預(yù)算的目標(biāo)。而且BSC能夠?qū)σ恍┓秦?cái)務(wù)指標(biāo)的考核效果也是非常好。

（7）借助信息化的工具軟件進(jìn)行全面預(yù)算工作。現(xiàn)代企業(yè)管理離不開信息化工具，特別是集團(tuán)、連鎖型企業(yè)，使用ERP系統(tǒng)不僅是日常經(jīng)營(yíng)管理需要，在進(jìn)行全面預(yù)算管理時(shí)，更是能發(fā)揮其強(qiáng)大的功能。在預(yù)算指標(biāo)的制訂和執(zhí)行時(shí)，充分發(fā)揮信息協(xié)同、共享、權(quán)限管理等功能，更有利于企業(yè)資源配置，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

3 結(jié) 論

以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中，實(shí)施預(yù)算的過程，亦是調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部各部門間的協(xié)調(diào)交流、激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，更是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的有力手段。

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