劉青妹

[摘 要]新醫(yī)改形勢下，降低醫(yī)療費用，提升醫(yī)療效果成為公立醫(yī)院新醫(yī)改的重要目標(biāo)內(nèi)容。職能部門績效合理化配置作為公立醫(yī)院運營管理的重要方面，應(yīng)當(dāng)是降低醫(yī)療成本，提高運營效率的重要手段，值得認(rèn)真思考。文章將運用資本市場相關(guān)理論和數(shù)學(xué)公式對職能部門績效合理化配置方式提出大膽構(gòu)想，主要從職能部門之間和職能部門內(nèi)部崗位之間這兩個方面進(jìn)行構(gòu)想，分別采用“二維分析法”和“基于平均利潤率理論的分析法”，構(gòu)建起公立醫(yī)院職能部門績效配置的量化衡量指標(biāo)。

[關(guān)鍵詞]公立醫(yī)院;職能部門;績效;合理化配置

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.07.105

1 研究背景

近些年來，公立醫(yī)院醫(yī)療費用居高不下，一直備受社會公眾的詬病。面對一系列公共醫(yī)療衛(wèi)生問題，中共中央國務(wù)院于2009年發(fā)布了《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》（以下稱為新醫(yī)改），旨在深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，加快醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展，適應(yīng)人民群眾日益增長的醫(yī)藥衛(wèi)生需求，不斷提高人民群眾健康素質(zhì)。在新醫(yī)改形勢下，公立醫(yī)院運營成本削減理應(yīng)成為減輕就醫(yī)費用負(fù)擔(dān)和提供有效廉價醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的重要方式，而近年來，各公立醫(yī)院卻始終未對醫(yī)院內(nèi)部運營成本管理應(yīng)納入醫(yī)療改革方案引起足夠重視。造成的直接后果即是公立醫(yī)院職能部門運營成本長期居高不下，部門績效始終不盡如人意，使醫(yī)療成本降低與效果提升受到嚴(yán)重影響。

影響運營成本的因素眾多，對于公立醫(yī)院而言，職能部門績效改善是運營成本管理的重要手段。如何合理化配置公立醫(yī)院職能部門績效成為值得深思的問題。在此背景下，文章擬對該問題進(jìn)行思考，以期為公立醫(yī)院職能部門績效合理化配置提供一個新的思路。

2 績效配置的現(xiàn)狀分析

管理在醫(yī)療機(jī)構(gòu)中發(fā)揮著越來越重要的作用，職能部門恰恰承擔(dān)著醫(yī)院管理的重任。對于公立醫(yī)院而言，職能部門的績效配置是調(diào)動員工積極性、優(yōu)化工作流程的關(guān)鍵。然而，目前大多數(shù)公立醫(yī)院職能部門的績效采取以全院平均獎為基礎(chǔ)進(jìn)行績效分配。這種分配方式即我們傳統(tǒng)意義上的“大鍋飯”，這既不利于提高職能部門工作人員的積極性，又不利于整個醫(yī)院醫(yī)療成本的降低。

目前職能部門采取績效“大鍋飯”式分配主要因為職能部門的工作量無科學(xué)的量化指標(biāo)，使工作效果無法得到有效地衡量。于是，解決職能部門績效合理化配置的關(guān)鍵在于建立起一套盡可能科學(xué)的量化指標(biāo)體系，使職能部門的部門貢獻(xiàn)和員工貢獻(xiàn)得以有效衡量，從而使績效配置具有可靠的依據(jù)，最終實現(xiàn)職能部門管理效率提升，公立醫(yī)院運營成本降低的目標(biāo)。

3 研究方法

文章將充分運用資本市場相關(guān)理論和數(shù)學(xué)公式對職能部門績效合理化配置方式提出大膽構(gòu)想，從兩個層次進(jìn)行分析：職能部門之間和職能部門內(nèi)部崗位之間，分別采用“二維分析法”和“基于平均利潤率理論的分析法”，對公立醫(yī)院職能部門績效合理化配置方式，即相對合理的量化指標(biāo)體系建立進(jìn)行思考。

4 績效合理化配置方式思考

根據(jù)現(xiàn)代管理理論，考核是對管理過程的控制，其核心目標(biāo)通過評估員工、團(tuán)隊等的績效和通過對結(jié)果的反饋，分析績效差距等，把員工的著眼點放在工作質(zhì)量和效率的提升，最大限度地保證醫(yī)院目標(biāo)的實現(xiàn)。[1]但是，鑒于職能部門的工作難量化、部門之間工作差異大、工作監(jiān)控難、評價人員對軟性指標(biāo)把握不一等客觀原因，加之傳統(tǒng)的評價方法存在的諸多不足，例如，缺乏規(guī)范的反饋與改進(jìn)機(jī)制、評價標(biāo)準(zhǔn)籠統(tǒng)、評價指標(biāo)模糊、評價人員與被評價對象缺乏溝通等，致使大部分醫(yī)院的職能部門的質(zhì)量評價流于形式，考核缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，評價結(jié)果起不到應(yīng)有的激勵效果甚至適得其反，大大制約了醫(yī)院行政、后勤部門職能的發(fā)揮，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足醫(yī)院經(jīng)營管理的需要。

要打破這種分配方式，會存在諸多問題。理論上講，應(yīng)該按貢獻(xiàn)度對其進(jìn)行績效分配，但是貢獻(xiàn)度對各個職能部門之間進(jìn)行劃分似乎不可行，因為無法準(zhǔn)確地計算出不同職能部門的貢獻(xiàn)度，也就無法準(zhǔn)確地計算出每個職能部門之間貢獻(xiàn)度的差異。若以工作量來進(jìn)行衡量，存在同樣難以計算的問題。于是文章另辟蹊徑，從資本市場理論角度出發(fā)，構(gòu)建起一個相對科學(xué)合理的指標(biāo)體系。

4.1 職能部門之間——“二維分析法”

職能部門的績效配置首先要進(jìn)行職能部門之間的績效分配。職能部門之間配置最關(guān)鍵的因素是確定各個職能部門之間績效分配的權(quán)重。部門績效配置猶如確定“一個蛋糕如何分”的問題，蛋糕是一定的，誰將享受這塊蛋糕的主要部分，誰來享受這塊蛋糕的次要部分，這種分配依據(jù)將是分這塊蛋糕的關(guān)鍵，亦即確定各個職能部門之間的績效分配的權(quán)重。

公立醫(yī)院職能部門無法十分準(zhǔn)確地用量化指標(biāo)衡量其績效，因為這些部門相對于臨床來講屬于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“軟實力”部門，它無法像臨床科室那樣通過治愈病人數(shù)以及手術(shù)人次、門診人次等可以衡量計算的“硬指標(biāo)”來確定其工作量從而進(jìn)行績效分配。職能部門是通過有效的管理來合理地、充分地利用資源，使資源利用率達(dá)到最高，從而使整個組織利益最大化。文章認(rèn)為職能部門績效最關(guān)鍵的兩個考核指標(biāo)為工作的復(fù)雜程度和工作的貢獻(xiàn)度。

所謂工作復(fù)雜程度，是指工作的復(fù)雜性，過程越復(fù)雜的工作、技術(shù)水平要求越高的工作理應(yīng)產(chǎn)生更大的貢獻(xiàn)并配以更高的績效，以達(dá)到激勵員工不斷提高自身水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)效果。然而，一個部門工作的復(fù)雜程度卻很難準(zhǔn)確衡量。

文章認(rèn)為，工作的復(fù)雜程度與這個部門所需要的技術(shù)水平是息息相關(guān)的，所需的技術(shù)水平越高，則其工作的復(fù)雜性越高，同時越應(yīng)該得到高的績效與之匹配，反之亦然。而工作的技術(shù)水平可以用這個部門所需要員工的文化水平來進(jìn)行替代，即可以用學(xué)歷來進(jìn)行衡量。這種替代主要是基于財務(wù)管理目標(biāo)理論——利潤最大化，即財務(wù)管理追求的目標(biāo)是企業(yè)利潤最大化，要使企業(yè)利潤最大化一方面需要增加收入，另一方面需要減少支出。對于醫(yī)院這種技術(shù)性單位，人力成本所占的比重較大，因此節(jié)約人力成本是醫(yī)療單位的首選。基于以上理論分析，文章認(rèn)為單位在進(jìn)行招聘時，崗位人員的選擇應(yīng)以能勝任這份工作的最低學(xué)歷來進(jìn)行招聘。恰恰基于以上推理，每個崗位的學(xué)歷則可以成為工作程度復(fù)雜度的一個量化指標(biāo)。

基于以上推理，文章將每個部門的人員分為博士、碩士、本科、本科以下四類。依此計算出每個部門博士的比例、碩士的比例、本科的比例、本科以下的比例。博士人員比例占50分，碩士人員比例占40分，本科人員比例占30分，本科以下人員比例占20分。這樣分別可以計算出每個部門關(guān)于工作復(fù)雜度的得分，可用以下公式進(jìn)行計算：

此項最高得分為50分。

貢獻(xiàn)度（即重要性），是一個非常重要的衡量指標(biāo)，貢獻(xiàn)度越大，當(dāng)然應(yīng)配以高績效。一個集體的存在與成長是由集體中所包含的各個單元的貢獻(xiàn)度組成的。誰對這個集體的貢獻(xiàn)度越大，則其在這個集體中位置越重要，同樣其在利潤的分配中也應(yīng)該越多。但是貢獻(xiàn)度對職能部門也是無法直接衡量的，哪個部門的貢獻(xiàn)度大，哪個部門的貢獻(xiàn)度小，貢獻(xiàn)程度無法準(zhǔn)確地進(jìn)行衡量。那么，換一種思路，從10個部門中進(jìn)行排序是有難度的，但是進(jìn)行2選1的選擇則會簡單的多。

基于以上思路，文章將運用問卷調(diào)查法對每個部門的貢獻(xiàn)度進(jìn)行排序。首先，將所有的職能部門羅列出來，然后制作一份只包括單項選擇題的調(diào)查問卷。例如：

你認(rèn)為X部門與Y部門，哪個部門對單位的貢獻(xiàn)度大？

A. X部門B. Y部門

然后，將所有的職能部門比較一遍，選擇一次則得一分，貢獻(xiàn)度得分按如下公式計算：

由此，可得最重要的部門的貢獻(xiàn)度得分應(yīng)為滿分50分。

二維度計算出來的分?jǐn)?shù)總和為100分，則每個部門的績效分配系數(shù)用每個部門的實際得分除以100，即假如財務(wù)處得分為80分，那么它的分配系數(shù)則為0.8。

以上的分配方法是用兩種替代的因子去將影響因子數(shù)量化，來進(jìn)行合理分配績效。

4.2 職能部門內(nèi)部崗位之間——基于“平均利潤率”理論

職能部門內(nèi)部崗位之間的績效分配，同樣是至關(guān)重要的。崗位貢獻(xiàn)與績效工資的匹配性直接決定了員工工作時的道德風(fēng)險和逆向選擇。因此，如何將崗位與績效之間實現(xiàn)合理匹配則是解決職能部門內(nèi)部崗位之間績效分配的根結(jié)所在。那么，什么樣的崗位匹配什么樣的績效才能使所在這個崗位的員工感到“應(yīng)得”，同時又能激勵大家努力提高自己去爭取績效更高的崗位（即崗位的吸引力）呢？

《資本論》的平均利潤率理論指出，在資本主義商品經(jīng)濟(jì)條件下，平均利潤是通過部門之間的競爭形成的。如果商品按照價值出售，由于各個部門的資本有機(jī)構(gòu)成高低不同，資本周轉(zhuǎn)速度快慢不同，各個生產(chǎn)部門的利潤率高低不同。資本家為爭奪有利的投資場所和更高的利潤率，展開以資本轉(zhuǎn)移為特點的部門之間的競爭，使生產(chǎn)資料、勞動力等資源向利潤率比較高的部門流動，流動的最終結(jié)果使各個部門的利潤率趨于平均，形成平均利潤率，實現(xiàn)等量資本獲得等量利潤。平均利潤形成后，商品的價值轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)價格。

基于以上理論，可以把每個崗位所對應(yīng)的績效看成這個行業(yè)的平均利潤率，那么各個崗位的價值如何，如何轉(zhuǎn)化為其真正的價格，則會通過各個員工之間選崗以及競聘形成，最后達(dá)到等量勞動力獲得等量績效。

首先，對各個職能部門崗位之間所需要的技術(shù)水平做一簡單排序，然后由各個員工寫出在崗位的績效工資同等情況下，最愿意選擇的崗位。該方式主要基于麥格雷戈提出的人性假設(shè)理論——X理論，即把人的工作動機(jī)視為獲得經(jīng)濟(jì)報酬的“實利人”的人性假設(shè)。該觀點指出，人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避，即同等績效工資水平下，員工更愿意選擇復(fù)雜度低且較輕松的崗位。結(jié)合各崗位技術(shù)水平的排序，再根據(jù)選崗位的結(jié)果排序，選的崗位多的證明其崗位復(fù)雜度低，工作量少（基于“X”理論），則降低這些崗位的績效工資。

其次，將所有的崗位配合崗位職責(zé)以及根據(jù)前兩步所定的崗位的績效工資進(jìn)行公布，由員工進(jìn)行第一次選崗，在第一次選崗中，出現(xiàn)一個崗位同時超過員工總?cè)藬?shù)的五分之一的人選擇時，則適當(dāng)降低此崗位的績效工資，如果一個崗位無人選擇，則適當(dāng)提高此崗位的績效工資。同樣重復(fù)三次，多人選擇的崗位競聘上崗，完成此次崗位輪換工作。

最后，進(jìn)行第二輪選崗，時間為三個月后，此時員工會對自己所從事過的崗位以及其他崗位有更深入的了解，會重新衡量所選擇的崗位。此時再重復(fù)三次選崗和調(diào)整績效工資的循環(huán)，完成第二輪選崗。

如此一年完成四次換崗工作，崗位的績效會慢慢趨于對等，即等量工作強度換取等量績效，自動尋求到這個崗位的匹配績效。高的技術(shù)崗位配合高的績效，那些貪圖安逸生活、不思進(jìn)取的人只能選擇崗位“舒服”同時配置低績效的崗位，從而真正達(dá)到每個崗位與崗位績效工資之間的合理匹配，同時也會激勵有想法的員工不斷進(jìn)步，去競聘高績效工資所匹配的崗位。

此方法，通過“選崗市場”去尋求崗位與績效之間的平衡點，通過一次次的選崗以及換崗工作，來尋求崗位和績效之間的一種利益的平衡。這種平衡，既能很好地體現(xiàn)這個崗位的價值，又能調(diào)動廣大員工為獲取更高的績效工資而努力使自己獲得更高的技術(shù)水平，從而通過一次次的競聘，將這個崗位的技術(shù)水平不斷地提高，最終提高整體的管理水平。

5 研究展望

通過構(gòu)建這樣一種績效的考評與循環(huán)的考評體系，一方面，有利于各個職能部門工作職責(zé)的明確與工作的高效開展;另一方面，通過不斷地努力使職能部門管理水平進(jìn)一步提高，未來也可加入滿意度調(diào)查、“經(jīng)營助理”等親近臨床措施，逐步引導(dǎo)職能部門工作人員樹立“主動服務(wù)臨床”的工作理念，由被動轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃訛榕R床一線提供服務(wù)保障，為臨床一線醫(yī)療工作保駕護(hù)航。

在未來的研究中，可將職能部門之間的“二維分析法”加入更多的維度，來使績效的評價更加科學(xué)化、合理化。

參考文獻(xiàn)：

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