彭娜梅

摘 ?要：該文重點(diǎn)分析了建筑施工企業(yè)成本集中管控的方式、存在的問題以及優(yōu)化成本管控的有效措施，指出建筑企業(yè)要加強(qiáng)采取全生命周期式、權(quán)責(zé)一致的成本管控模式，并加強(qiáng)成本管控考核，推進(jìn)建筑施工企業(yè)成本實現(xiàn)動態(tài)平衡、全面系統(tǒng)的管理與控制。

關(guān)鍵詞：建筑施工 ?企業(yè) ?成本 ?集中管理 ?控制

中圖分類號：TU723.3 ? ? ? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-3791（2019）12（b）-0082-02

建筑施工企業(yè)所承接的每個項目的建設(shè)周期都比較長，有的建筑工程項目可能前后需要3～5年甚至更長的時間，所以現(xiàn)如今的工程項目基本都是分期分階段進(jìn)行的，從而能夠做好時間成本方面的規(guī)劃和管理。建筑施工企業(yè)每年所耗費(fèi)的成本巨大，在時間的影響下逐漸積累，一絲一毫的成本浪費(fèi)都可能是一筆巨額資金，而做好成本管控就是提高建筑施工企業(yè)的經(jīng)營效益。

1 ?建筑施工企業(yè)成本集中管理及控制的方式

1.1 目標(biāo)導(dǎo)向控制

建筑施工企業(yè)的成本集中管控一般是以目標(biāo)導(dǎo)向控制為基礎(chǔ)的，也就是說，在進(jìn)行建筑施工項目的初期就已經(jīng)根據(jù)工程項目的實際情況進(jìn)行了相應(yīng)的成本目標(biāo)設(shè)定以及工程工期計劃等，而且所有的材料、設(shè)備、人員的費(fèi)用也做出了一個相對精確的計劃，并留有一定的成本浮動空間。所以，在相應(yīng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，分項目、分階段地開展成本管控會更容易一些，將成本管控落實到每天各個方面的工作中，并由相應(yīng)的責(zé)任人來加以負(fù)責(zé)，最終可以實現(xiàn)成本控制。

1.2 全面系統(tǒng)控制

由于建筑施工企業(yè)所開展的項目都是建筑項目，不管是商用建筑還是民用建筑，這些建筑工程的建設(shè)過程會將很多方面的內(nèi)容都融合其中，形成一個龐雜錯綜的體系，而進(jìn)行相應(yīng)的成本集中管控就必須采取全面系統(tǒng)控制的方式。從建筑工程本身的情況來看，要想進(jìn)行全面系統(tǒng)的成本控制就得將整個工程項目作為一個整體，并對其進(jìn)行部門化的細(xì)分，每個部門都必須做好成本的管控，最終將所有的成本進(jìn)行理順，實現(xiàn)全面系統(tǒng)的成本管控。

1.3 動態(tài)平衡控制

建筑施工企業(yè)的成本管控還應(yīng)采用動態(tài)平衡的控制方式，建筑施工企業(yè)雖然在項目施工之前就進(jìn)行了全面的預(yù)算，但是這種預(yù)算是在當(dāng)時的市場價格基礎(chǔ)上所完成的，隨著建筑工程項目的施工，其可能會需要持續(xù)比較長的時間，材料、設(shè)備、人員等多方面的成本都處于一個動態(tài)變化中，不能用一成不變的方式來計算成本，所以，成本的計算必須根據(jù)市場時價來進(jìn)行變化，成本的管控也必須采取動態(tài)平衡的方式。

1.4 特殊例外管理

建筑施工企業(yè)的成本管控過程中所面對的數(shù)據(jù)量十分龐大，如果是合理支出的情況下，可以將這些成本算作為正常成本支出，而財務(wù)只需要做好賬目的管理，而且財務(wù)部門一般會對一些具體項目的支出作為一個范圍的劃定，如果某一項目總體支出過多，財務(wù)可以找相關(guān)的責(zé)任人問詢具體情況，如果一些成本支出存在不正常的情況，就需要專項資金專管，對這些特例進(jìn)行嚴(yán)格的管控。

2 ?建筑施工企業(yè)成本集中管理及控制中存在的問題

2.1 沒有進(jìn)行定期成本核算及分析

建筑施工企業(yè)在成本集中管理及控制方面容易出現(xiàn)成本核算遺漏或者是錯誤的地方，原因不僅僅是建筑施工企業(yè)的部門人員眾多、成本花費(fèi)的項目多，更是因為建筑施工企業(yè)沒有進(jìn)行定期的成本核算以及分析，等到真正發(fā)現(xiàn)問題的時候之前的數(shù)據(jù)已經(jīng)比較難查詢，而且需要各級別的部門、人員進(jìn)行層層問詢，最終耗費(fèi)了大量的時間和人力才能查找到問題所在，但是這種反復(fù)的過程也是對成本的一種浪費(fèi)。

2.2 沒有構(gòu)建有效的成本權(quán)責(zé)制度

在建筑施工企業(yè)中進(jìn)行集中成本管控還可能受到權(quán)責(zé)制度不完善的阻礙和影響，一些建筑施工企業(yè)內(nèi)部管理比較混亂，導(dǎo)致出現(xiàn)問題時會產(chǎn)生“踢皮球”的情況，沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任，也無法找到直接的成本責(zé)任人。也就是說，在建筑施工企業(yè)中并沒有就成本管理來構(gòu)建出有效的成本權(quán)責(zé)制度，每個部門由誰來負(fù)責(zé)成本管理、由誰來對相應(yīng)的資金支出進(jìn)行簽字確認(rèn)等都沒有做出明確的規(guī)定，導(dǎo)致出現(xiàn)很多找不到責(zé)任人的額外支出，造成成本管理困難。

2.3 缺乏穩(wěn)健的成本考核管理機(jī)制

在建筑施工企業(yè)中對于成本管控還缺乏合理的考核管理機(jī)制，公司高層以及中層管理人員的工作考核項目中對于成本考核方面的要求都比較粗略，缺乏細(xì)致地責(zé)任分解以及考核說明。從某些方面來看，成本考核管理機(jī)制的構(gòu)建是對建筑施工企業(yè)整體成本集中管控的有效思路，當(dāng)個人考核與成本管理相結(jié)合之后，相應(yīng)的管理人員以及財務(wù)部門工作人員必然會提高成本管理的責(zé)任心。

3 ?建筑施工企業(yè)成本集中管理及控制中的解決策略

3.1 定期進(jìn)行成本核算并提出管理建議

建筑施工企業(yè)的財務(wù)部門可以建立一個成本管控中心，由專門的財務(wù)工作人員來負(fù)責(zé)成本的集中管控，并且在財務(wù)部門內(nèi)進(jìn)行工作，可以及時看到相關(guān)的成本支出數(shù)據(jù)，并結(jié)合工程項目的預(yù)算來進(jìn)行成本核算，及時發(fā)現(xiàn)資金支出方面的問題，當(dāng)成本過高的時候可以及時叫停某個環(huán)節(jié)，并上報到企業(yè)的高層管理部門，與成本支出過高的部門進(jìn)行約談，找出成本過高的問題，并及時制定相應(yīng)的解決辦法，從而在第一時間內(nèi)就實現(xiàn)成本的管控，解決及時的情況下，還可以將之前多支出的資金成本進(jìn)行追回，減少公司的成本損失。

3.2 設(shè)計有效的成本權(quán)責(zé)追蹤制度

在建筑施工企業(yè)中，相應(yīng)的項目和部門責(zé)任人必須要遵循權(quán)責(zé)一致的制度，責(zé)任人不是光有權(quán)利，更重要的是承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，其中成本管控方面也必須加以重視，形成責(zé)任意識。比如，在建筑施工的各個環(huán)節(jié)中所需要支出的各項成本都必須做好記錄和數(shù)據(jù)的對比，確保成本支出的合理性，在上交財務(wù)相關(guān)的賬目和支出信息和單據(jù)之前，先在該部門內(nèi)進(jìn)行自查，如果出現(xiàn)有問題的單據(jù)則必須由相應(yīng)的責(zé)任人做出書面的說明。

3.3 基于工程生命周期加強(qiáng)成本考核管理

在建筑施工企業(yè)中成本的考核管控需要與工程建設(shè)的整體管理相結(jié)合，現(xiàn)如今，在建筑施工中正在積極使用的就是全生命周期式的管理，這種管理模式可以確保建筑施工項目從頭至尾都得到有效的管理，并確保建筑施工項目的建設(shè)質(zhì)量。所以，在成本考核管理中，可以與全生命周期管理模式相結(jié)合。為了提高成本管控的積極性，還可以將成本所節(jié)約下來的一部分資金做出相應(yīng)的考核獎勵，這樣有助于激勵相關(guān)的工作人員進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理，形成成本節(jié)約意識。

4 ?結(jié)語

綜上所述，建筑施工企業(yè)的成本集中管理一直是一個難題，在很多施工項目中都存在成本浪費(fèi)的情況，解決此問題必須綜合建筑施工項目的綜合管理、過程管理來實現(xiàn)，落實相應(yīng)的責(zé)任到人，做到權(quán)責(zé)明確。

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